1.4：经理工作的主要特征

学习目标

1. 了解高效管理者表现出的特征

时间是支离破碎的。 经理们从古起就承认，他们似乎从来没有足够的时间把所有需要做的事情都做好。 然而，在二十世纪后期，出现了一个新现象：担任领导职务的人对时间的需求增加了，而一天中的工时数保持不变。 增加工作时间是对这种需求的一种反应，但经理们很快发现，一天只有24小时，工作时间越长，边际回报就会减少。 一位研究人员认为，“管理人员负担过重，但无法轻易下放任务。 结果，他们被迫过度劳累，被迫表面地完成许多任务。 他们工作的特点是简洁、分散和口头交流。” 20

价值观相互竞争，各种角色处于紧张状态。 经理显然无法让所有人满意。 员工希望有更多时间完成工作；客户希望快速提供高质量的产品和服务。 主管希望将更多的钱花在设备、培训和产品开发上；股东们希望最大限度地提高投资回报。 陷入困境的经理无法向每一个人提供每个人最想要的东西；决策通常基于需求的紧迫性和问题的临近程度。

任务超负荷。 近年来，许多北美和全球企业进行了重组，以提高其效率、灵活性和竞争力。 在大多数情况下，这种重组意味着分散许多流程，同时全面取消中间管理层。 许多在裁员中幸存下来的管理人员发现，他们的直接下属人数翻了一番。 传统的管理理论表明，经理可以合理处理的最大直接下属数量是七个。 如今，高速信息技术和非常高效的电信系统意味着许多管理人员有多达20或30人直接向他们报告。

效率是一项核心技能。 由于时间少于他们的需要，在工作日中，时间分散到越来越小的单位，工作场所会跟随许多经理出门甚至休假，在规模较小、更平坦的组织中，管理人员要承担更多的责任，效率已成为核心二十一世纪的管理技能。

经理的工作有何不同？

重点企业家的角色越来越重要。 管理人员必须越来越多地意识到其环境中的威胁和机遇。 威胁包括竞争对手的技术突破、经理组织的过时以及产品周期的显著缩短。 机会可能包括服务不足的产品或服务利基市场、周期外招聘机会、合并、购买或设备、空间或其他资产的升级。 精心适应市场和竞争环境的经理将寻找机会来获得优势。

领导角色的重要性也越来越重要。 作为策略师和导师，经理必须更加老练。 经理的工作所涉及的远不止是大型组织部门中的简单照顾。 除非组织能够吸引、培训、激励、留住和晋升优秀人才，否则他们不可能指望在竞争中获得优势。 因此，作为领导者，管理者必须不断充当组织中那些有前途和潜力的人员的导师。 当组织失去一名能力很强的员工时，他们世界中的其他一切都将停滞不前，直到他们能够替换该员工。 即使他们找到了非常适合且非常有资格担任空缺职位的人，他们仍然必须培训、激励和激励新员工，并知道在一段时间内生产力水平将低于前任员工。

管理职责

关于管理人员经常提出的一个重要问题是：管理者在组织中负有哪些责任？ 根据我们的定义，管理者参与规划、组织、指导和控制。 管理人员描述了他们的职责，这些责任可以归纳为九种主要的活动类型。 其中包括：

1. 长期规划。 担任行政职务的经理经常参与战略规划和发展。
2. 控制。 管理人员评估人力、财务和物质资源的分配和使用，并采取纠正措施。
3. 环境扫描。 经理必须持续关注商业环境的变化，并监控业务指标，例如股本回报率或估值回报率、经济指标、商业周期等。
4. 监督。 经理不断监督下属的工作。 协调。 经理通常必须协调工作单位内外其他人的工作。
5. 客户关系和营销。 某些经理参与与客户和潜在客户的直接接触。
6. 社区关系。 必须保持和培养与公司外部各个选区代表的联系，包括州和联邦机构、地方公民团体和供应商。
7. 内部咨询。 一些经理利用他们的技术专长来解决内部问题，充当组织变革和发展的内部顾问。
8. 监控产品和服务。 经理参与规划、调度和监控组织产品和服务的设计、开发、生产和交付。

正如我们将看到的，并非每个经理都参与所有这些活动。 相反，不同的管理者根据他们在组织层次结构中的位置发挥不同的角色和承担不同的责任。 首先，我们将研究管理工作的几种变体。

管理工作的差异

尽管每位经理可能有不同的职责，包括上述职责，但在每项活动上花费的时间和该活动的重要性将有很大差异。 对经理最突出的两种看法是：(1) 管理人员在组织层次结构中的级别；(2) 他所负责的部门或职能的类型。 让我们简要考虑一下其中的每一个。

按级别管理

我们可以区分三个一般的管理级别：高管、中层管理人员和一线管理层（见附录 1.3）。 执行经理处于等级制度的最高层，对整个组织负责，尤其是其战略方向。 处于等级中间的中层管理人员负责主要部门，并可能监督其他较低级别的管理人员。 最后，一线经理监督普通员工并在部门内开展日常活动。21

附录 1.5 管理层次结构中的级别（署名：版权所有：莱斯大学，OpenStax，在 CC-BY 4.0 许可下）

附录1.5显示了按等级划分的管理活动的差异。 高级管理人员将把更多的时间花在概念问题上，而一线经理将把精力集中在技术问题上。 例如，高层管理人员对长期规划、监控业务指标、协调和内部咨询等活动的评价很高。 相比之下，较低级别的经理对监督的评价很高，因为他们的责任是通过普通员工完成任务。 中层管理人员对所有活动的评分接近中间水平。 我们可以区分三种类型的管理技能：

1. 技术技能。 管理者必须有能力使用其特殊领域的工具、程序和技巧。 会计师必须具备会计原则方面的专业知识，而生产经理必须了解运营管理。 这些技能是工作的机制。
2. 人际关系技巧。 人际关系技能包括与人合作以及了解员工动机和小组流程的能力。 这些技能使经理能够参与并领导他的团队。
3. 概念技能。 这些技能代表经理组织和分析信息以提高组织绩效的能力。 它们包括将组织视为一个整体的能力，以及理解各部分如何组合在一起作为一个整体运作的能力。 这些技能是成功协调各部门和部门所必需的，这样整个组织才能团结起来。

如附录 1.6 所示，管理层次结构的不同阶段需要不同级别的这些技能。 也就是说，在大多数（但不是全部）情况下，成功担任高管职位需要更多的概念技能和更少的技术技能，而一线经理通常需要更多的技术技能和更少的概念技能。 但是请注意，人际关系技巧或人际交往能力对于在层次结构中的所有三个层面取得成功仍然很重要。

附录 1.6 按层次结构级别划分的成功管理所需的技能差异（署名：莱斯大学、OpenStax 版权所有，根据 CC-BY 4.0 许可）

按部门或职能进行管理

除了等级制度中的级别外，管理职责也因部门或职能的类型而异。 质量保证、制造、营销、会计和财务以及人力资源管理部门存在差异。 例如，制造部门经理将把精力集中在产品和服务、控制和监督上。 相比之下，营销经理较少关注规划、协调和咨询，而更多地关注客户关系和外部接触。 会计和人力资源管理部门的经理对长期规划的评价都很高，但在组织的产品和服务上花费的时间会减少。 会计和财务管理人员也关心控制和监测业绩指标，而人力资源经理则提供咨询专业知识、协调和外部联系。 管理活动的重点和强度因经理被分配到的部门而有很大差异。

在个人层面上，知道概念、人力和技术技能的组合会随着时间的推移而变化，并且不同的职能领域需要不同级别的特定管理活动，至少可以起到两个重要作用。 首先，如果你选择成为经理，知道技能组合会随着时间的推移而发生变化，这可以帮助你避免常见的抱怨，即年轻员工在掌握成为一线主管之前往往想像首席执行官一样思考和行动。 其次，了解按职能领域划分的不同管理活动组合可以帮助您选择最符合您的技能和兴趣的一个或多个领域。

在许多公司中，经理在层次结构中向上移动时会轮流进入各个部门。 通过这种方式，他们可以全面了解各部门的职责。 在日常工作中，他们必须强调其部门和管理层的正确活动。 知道要强调哪些类型的活动是经理工作的核心。 无论如何，在下一章讨论个体差异的性质时，我们将重新讨论这个问题。

概念检查

1. 描述和解释不同的管理级别。
2. 描述并解释三种类型的管理技能以及它们与每个管理层的关系。

参考文献：

20。 H. Mintzberg（1990）。 “经理的工作：民俗与事实。” 《哈佛商业评论》，1990年3月至4月，第167页。

21。 Katz，Robert L.，（1974）。 “有效管理员的技能。” 《哈佛商业评论》，1974年9月至10月。