1.3: 经理扮演的角色
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学习目标
- 管理者在组织中扮演什么角色？
在明茨伯格对经理及其工作的开创性研究中，他发现他们中的大多数集中在三个核心管理职位上。
人际关系角色
经理必须在一个工作周内与大量人员互动。 他们举办招待会；带客户和客户共进晚餐；与业务潜在客户和合作伙伴会面；进行招聘和绩效面试；与许多人结成联盟、友谊和个人关系。 大量研究表明，这种关系是管理者最丰富的信息来源，因为它们具有直接和个人本性。14
经理的三个角色直接来自正式授权，涉及基本的人际关系。 首先是傻瓜角色。 作为组织单位的负责人，每位经理都必须履行一些礼仪职责。 在明茨伯格的研究中，首席执行官将12％的联系时间花在了礼仪职责上；17％的收到的邮件涉及与其身份有关的确认和请求。 例如，一位公司总裁要求为一名残障学童提供免费商品。15
管理人员还对其单位内人员的工作负责，他们在这方面的行为与他们作为领导者的角色直接相关。 根据明茨伯格的说法，经理的影响力在领导角色中最为明显。 正式的权威赋予他们巨大的潜在权力。 领导力在很大程度上决定了他们将获得多少权力。16
领导者的角色重要吗？ 询问克莱斯勒公司（现为戴姆勒克莱斯勒）的员工。 当李·艾科卡（Lee Iacocca）在20世纪80年代接管公司时，这家曾经伟大的汽车制造商破产了，濒临灭绝。 他与美国汽车工人联合会（United Auto Workers）建立了新的关系，重组了公司的高级管理层，而且——也许最重要的是——说服了美国联邦政府为一系列银行贷款提供担保，这将使公司恢复偿付能力。 贷款担保、工会的回应和市场的反应在很大程度上归功于艾科卡的领导风格和个人魅力。 最近的例子包括星巴克创始人霍华德·舒尔茨回来重振和领导公司，以及亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯及其在经济低迷时期的创新能力。17
Figure\(\PageIndex{1}\) Howard Schultz Howard Schultz 星巴克公司执行董事长霍华德·舒尔茨在华盛顿特区举行的大西洋理事会杰出领导力颁奖晚宴上获得杰出商业领导力奖后发表讲话。该奖项旨在表彰跨大西洋关系的支柱表彰他们在政治、军事、商业、人道主义和艺术领导力领域取得的成就。 （来源：参谋长联席会议主席/flickr/ Attribution 2.0 Generic（CC BY 2.0））
直到最近，大众管理文献对联络角色几乎没有什么好说的。 管理人员在纵向指挥链之外建立和维持联系的角色变得尤为重要，因为几乎每一项管理工作研究都发现，管理人员与同事和单位以外其他人员在一起的时间与与自己相处的时间一样多下属。 令人惊讶的是，他们与自己的上司相处的时间很少。 在罗斯玛丽·斯图尔特的研究中，160名英国中层和高层管理人员有47％的时间花在同行身边，41％的时间花在单位内的人身上，只有12％的时间花在上级身边。 Guest（1956）对美国制造主管的研究揭示了类似的发现。18
信息角色
管理者必须收集、整理、分析、存储和传播多种信息。 这样，它们就变成了信息资源中心，经常在自己的脑海中存储大量信息，在几分钟之内就从采集者的角色迅速转变为传播者的角色。 尽管许多企业组织安装了昂贵的大型管理信息系统来执行其中的许多职能，但没有什么能比得上训练有素的经理在信息处理方面的大脑所具有的速度和直观能力。 毫不奇怪，大多数经理更喜欢这种方式。
作为监督者，管理人员经常在环境中搜寻信息，与联络联系人和下属交谈，收到未经请求的信息，其中大部分是由于他们的个人联系网络造成的。 这些信息中有很大一部分是口头的，通常是八卦、传闻和猜测。
在传播者角色中，经理将特权信息直接传递给下属，否则下属可能无法访问这些信息。 管理者不仅要决定谁应该收到此类信息，还要决定接收多少信息、频率和形式。 越来越多的经理被要求决定下属、同事、客户、业务合作伙伴和其他人是否应该能够全天 24 小时直接访问信息，而不必直接联系经理。
在发言人角色中，经理向组织以外的人员发送信息：高管为组织事业发表演讲游说，或者主管向供应商建议产品修改。 管理人员也越来越多地被要求与新闻媒体的代表打交道，提供基于事实和观点的回应，这些回应将印刷或广播给大量看不见的观众，通常是直接或很少编辑。 这种情况下的风险是巨大的，但品牌知名度、公众形象和组织知名度方面的潜在回报也是巨大的。
决策角色
归根结底，管理人员有责任代表组织和与其利益相关的利益相关者做出决策。 此类决定往往是在高度模糊和信息不足的情况下作出的。 通常，另外两个管理角色——人际关系和信息角色——将帮助经理做出艰难的决定，在这些决策中，结果不明确，利益经常相互冲突。
在企业家的角色中，管理者力求改善业务，适应不断变化的市场条件，并在机会出现时对机会做出反应。 从长远角度看待自己的责任的经理是最早意识到随着旧方法过时和竞争对手获得优势而需要重塑自我、产品和服务线、营销策略和经商方式的人之一。
企业家角色描述的是发起变革的经理，而干扰或危机处理者角色则描绘了必须不由自主地对情况做出反应的经理。 危机之所以出现，是因为糟糕的管理者会让情况恶化或失控，但同样，优秀的管理者经常发现自己陷入危机之中，他们本来无法预料，但也必须对危机做出同样的反应。
资源分配者的第三个决策角色涉及经理决定谁得到什么、多少、何时获得以及为什么。 资源，包括资金、设备、人力、办公或生产空间，甚至是老板的时间都很有限，需求不可避免地超过供应。 经理必须就此类问题做出明智的决定，同时仍要留住、激励和培养员工的最佳人才。
最后的决策角色是谈判者。 经理们花费大量时间进行谈判：预算分配、劳动和集体谈判协议以及其他正式的争议解决。 在一周内，经理通常会做出数十项决策，这些决策是员工、客户和客户、供应商以及经理必须与之打交道的其他人之间简短但重要的谈判的结果。19 对经理所扮演角色的直观解释如图所示\(\PageIndex{3}\)
参考文献：
14。 H. Mintzberg（1990）。 “经理的工作：民俗与事实。” 《哈佛商业评论》，1990年3月至4月，第166—167页。
15。 H. Mintzberg（1990）。 “经理的工作：民俗与事实。” 《哈佛商业评论》，1990年3月至4月，第167页。
16。 H. Mintzberg（1990）。 “经理的工作：民俗与事实。” 《哈佛商业评论》，1990年3月至4月，第168页。
17。 麦格雷戈，J.（2008）。 “贝索斯：节俭如何推动创新”，《商业周刊》，2008年4月28日，第64—66页。
18。 斯图尔特，R.（1967）。 经理及其工作。 伦敦：麦克米伦。
19。 H. Mintzberg（1990）。 “经理的工作：民俗与事实。” 《哈佛商业评论》，1990年3月至4月。