1.2: 经理做什么？

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学习目标

了解经理为帮助组织实现最佳绩效所做的工作

经理们一直在行动。实际上，对在职经理的每一项研究都发现，他们 “经常从一个任务切换到另一个任务，将注意力转移到问题出现时做出回应，并参与大量短期任务。” 3 Mintzberg观察首席执行官在职是为了了解自己的工作和工作方式花点时间。例如，他发现，他们平均每天有36次书面接触和16次口头接触，几乎每个人都在处理不同或不同的问题。这些活动大多是短暂的，持续不到九分钟。 ⁴

科特在五年内研究了许多成功的总经理，发现他们大部分时间都花在其他人身上，包括下属、老板和组织外部的许多人。科特的研究发现，普通经理只花了25％的时间独自工作，而这段时间主要花在家里、飞机上或通勤上。他们中很少有人花在他人身上的时间少于70％，而有些人则以这种方式花费了高达90％的工作时间。 ⁵

Kotter 还发现，他们与他人讨论的话题范围非常广泛，不重要的问题与重要的业务问题一起需要时间。他的研究表明，经理们很少在这些对话中做出 “重大决定”，也很少下达传统意义上的命令。他们经常对他人的举措做出反应，将大量时间花在日历上没有的计划外活动上。他发现，经理们将把大部分时间都花在与他人交往的简短而脱节的对话中。他指出：“对一个问题或问题的讨论很少超过十分钟。” “总经理在五分钟的谈话中谈到十个不相关的话题并不罕见。” ⁶ 最近，Sproull 研究的经理表现出类似的模式。在一天中，他们参与了 58 种不同的活动，平均持续时间仅为 9 分钟。 ⁷

中断似乎也是工作的自然组成部分。斯图尔特发现，在她学习的四周内，她所学习的经理只能连续工作九次，不间断地工作半个小时。 ⁸ 实际上，经理们自己花费的时间很少。与管理教科书提供的形象相反，他们很少单独起草计划或担心重要决策。相反，他们将大部分时间花在与组织内部和外部的其他人互动上。如果包括走廊中的随意互动、电话交谈、一对一会议和大型小组会议，则经理将大约三分之二的时间花在其他人身上。 ⁹ 正如 Mintzberg 指出的那样，“与其他员工不同，经理不是为了回去工作而离开电话或会议。相反，这些联系是他的工作。” ¹⁰

管理的互动性质意味着大多数管理工作都是对话式的。 ¹¹ 当经理在行动时，他们是在说话和倾听。对管理工作性质的研究表明，经理将大约三分之二至四分之三的时间花在口头活动上。 ¹² 根据埃克尔斯和诺里亚的说法，这些口头对话是管理者收集信息、掌握事态发展、发现问题、协商共同意义、制定计划、将事情付诸实施、下达命令、维护权威、发展关系和散布流言的手段。简而言之，它们就是经理日常实践的全部目的。他们写道：“通过其他形式的谈话，例如演讲和演讲，管理者为自己的行为确定定义和含义，让其他人了解组织的宗旨、现状和目标。” ¹³

概念检查

经理们做了什么来帮助组织取得最佳绩效？

参考文献

3。汉纳威，J.（1989）。 经理管理：管理系统的运作。纽约：牛津大学出版社，第 39 页；以及 Kotter，J.P.（1982）。 总经理。纽约：自由报。

4。 H. Mintzberg（1973）。 管理工作的本质。纽约：Harper & Row。第 37 页。

5。 Kotter，J.P.（1999）。 “有效的总经理到底在做什么”，《哈佛商业评论》，1999年3月至4月，第145—159页。

6。 Kotter，J.P.（1999）。 “有效的总经理到底在做什么”，《哈佛商业评论》，1999年3月至4月，第145—159页。

7。 Sproull，L.S.（1984）。 “管理注意力的本质”，载于L.S. Sproull（编），《组织信息处理的进展》。康涅狄格州格林威治：JAI Press。

8。斯图尔特，R.（1967）。 经理及其工作。伦敦：麦克米伦。

9。 Eccles、R.G. & Nohria，N.（1992）。 超越炒作：重新发现管理的本质。波士顿：哈佛商学院出版社，第47页。

10。 H. Mintzberg（1973）。 管理工作的本质。纽约：Harper & Row。第 37 页。

11。 Pondy，L.R.（1978）。《领导力是一种语言游戏》，载于 M.W. McCall, Jr. 和 M. Lombardo（编辑），《领导力：我们还能去哪里？ 北卡罗来纳州达勒姆：杜克大学出版社。

12。 Mintzberg，H.（2009）。管理。旧金山，贝雷特-科勒出版社。第 26-28 页。

13。 Eccles、R.G. & Nohria，N.（1992）。 超越炒作：重新发现管理的本质。波士顿：哈佛商学院出版社，第47-48页。