9.5：摘要和关键术语
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章节摘要
9.1 区分集中管理和分散管理
- 管理控制系统允许管理人员制定报告结构，以帮助组织实现其战略目标。
- 在集中式组织中，主要决策由组织最高层的人做出。
- 分散的组织将决策权下放到整个组织。
- 日常决策涉及频繁和即时的决策。
- 战略决策涉及不经常和长期的决策。
9.2 描述集中式和分散式环境之间的决策有何不同
- 细分市场是业务中唯一可识别的组成部分，可促进业务的有效和高效运营。
- 组织结构图用于以图形方式表示组织的权限结构。
- 集中式组织的首席执行官将制定战略并做出将在整个组织中实施的决策。
- 分散组织的首席执行官将制定战略目标，并授权管理人员实现这些目标。
9.3 描述责任中心的类型
- 责任会计结构有助于管理层评估组织中各部门的财务业绩。
- 责任中心是责任会计结构中的各个部分。
- 五种类型的责任中心包括成本中心、全权成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。
- 成本中心是只关注支出的责任中心。
- 全权成本中心是只关注可控开支的责任中心。
- 收入中心是以收入为重点的责任中心。
- 利润中心是专注于收入和支出的责任中心。
- 投资中心是考虑责任中心所做投资的责任中心。
- 投资回报率是一种特殊类型的投资中心结构，它计算责任中心相对于中心投资的利润百分比。
- 剩余收益是一种特殊类型的投资中心结构，它使用所有责任中心的共同资本成本率来评估投资。
9.4 描述各种决策对责任中心绩效评估的影响
- 无法控制的成本是管理层或组织几乎没有能力或根本无法影响的成本。
- 可控成本是经理或组织可以影响的成本。
- 责任会计结构中的经理只能根据可控的成本进行评估。
- 拥有向企业内其他细分市场提供商品的细分市场的企业通常使用转让定价结构来记录交易。
- 通用转让定价模型考虑了向内部客户而不是外部客户销售所涉及的机会成本。 这种方法很难实施，企业经常选择其他方法。
- 市场价格模型使用供外部客户使用的市场价格作为内部转账的基础。
- 成本方法使用公司制造产品的成本作为确定转让价格的基础。
- 协商模式允许企业内部的卖出和买入部门确定转让价格。
- 由于与税收、关税和货币波动相关的复杂性，转让价格安排在国际企业中更加困难。
关键条款
- 分配的成本
- 由业务中不产生收入的部分（例如公司总部）产生的成本，这些成本根据某种公式分配给业务的创收部分
- 集中化
- 一个人做出重要决策并为公司提供主要战略方向的业务结构
- 成本可控
- 公司或经理可以影响的人
- 成本方法
- 转让定价结构，在这种结构中，转让价格可以基于总可变成本、全部成本或成本加成情景，通过将加价加到可变成本或全部成本上来计算
- 成本中心
- 管理人员仅对成本负责的组织部门
- 权力下放
- 业务结构，在该结构中，决策是在组织的各个层面做出的
- 全权成本中心
- 组织部门，当中心的成本与其服务或产品之间没有明确的关系时，管理人员仅对可控制的成本负责
- 目标一致性
- 整合多个目标，要么在一个组织内部，要么跨多个组成部分或实体；协调目标以实现预期的使命
- 投资中心
- 经理对利润（收入减去支出）和该部门使用的投资资本负责的组织部门
- 较低级别的管理
- 对组织运作提供基本监督和监督的管理级别
- 管理控制系统
- 组织内部的结构，允许管理人员建立、实施和监控组织战略目标的进展情况
- 市场价格方法
- 转让定价结构，其中转让价格基于卖方将为外部客户使用的价格
- 中级管理层
- 管理层，接受上级管理层的指示，监督并向下级管理层提供指导
- 协商定价方法
- 转让定价结构，其中转让价格以买入分段和卖出分段之间的谈判为基础
- 组织结构图
- 显示整个组织决策和监督权力的图形表示
- 利润中心
- 经理负责收入和成本并对其进行评估的组织部门
- 剩余收益 (RI)
- 给定部门（或项目）预计将获得的收入超过公司的最低回报目标
- 责任会计
- 通过设定和传达评估经理的财务业绩衡量标准来鼓励目标一致性的方法
- 责任中心
- 主管或经理对中心的绩效负责，并有权做出影响中心的决策的部门
- 投资回报率 (ROI)
- 衡量投资于资本资产的利润所产生的收入的百分比
- 收入中心
- 组织的一部分，根据创收能力对管理层进行评估；经理的主要控制权仅限于收入
- 段
- 管理层认为在产品线、地理位置或客户方面有足够相似之处的部分业务，因此需要将公司的该部分报告为整个公司的独特组成部分
- 转让定价
- 当企业的一个部门 “销售” 商品给同一业务的另一个分部时使用的定价结构
- 无法控制的成本
- 组织或经理几乎没有或根本没有能力影响的人
- 高层管理人员
- 管理层级别，由负责为组织提供战略指导的董事会和首席执行官组成