9.3：描述责任中心的类型

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您已经了解了如何在企业内部建立细分市场以提高决策和运营效率和效率。换句话说，部门允许管理层建立运营问责结构。

当我们考虑与该细分市场财务业绩相关的问责制时，术语略有变化。在一个分散的组织中，各部门的财务问责制度是通过所谓的责任会计管理的。

责任会计是许多公司会计系统的基本组成部分，因为它们的绩效衡量过程变得越来越复杂。该过程涉及将公司特定部门的会计责任分配给特定的个人或团体。这些部门通常被结构为责任中心，在责任中心中，指定的主管或经理既要对中心的绩效负责，又有权做出影响该中心的决策。

通常，企业会使用分部结构来建立责任会计框架。你可能会认为分部和责任中心是同一枚硬币的两面：部门建立运营问责结构，而责任中心建立财务问责结构。两个部门和责任中心（可能相同）都试图实现相同的目标：确保所有业务部门实现组织的战略目标。

在详细了解五种类型的责任中心之前，重要的是要了解责任会计和责任中心的本质。

责任会计和责任中心基础

回想一下关于管理控制系统的讨论。这些系统允许管理层建立、实施、监控和调整组织的活动，以实现战略目标。责任会计和责任中心框架侧重于根据财务业绩监测和调整活动。该框架使管理层能够获得与组织财务业绩有关的宝贵反馈，并确定任何需要调整的分部活动。

责任中心的类型

组织在建立责任中心时必须谨慎行事。在责任核算框架中，决策权下放给每个部门的特定经理或主管。反过来，将根据该部门或责任中心的财务业绩对经理或主管进行评估。因此，必须建立责任核算框架，以便充分和公平地评估责任中心（默认情况下还包括责任中心经理）的财务业绩以及组织战略目标的实现情况。

这不是一件容易的事。各组织在制定和使用责任核算框架时必须考虑几个因素。在讨论这些因素之前，让我们探讨五种类型的责任中心：成本中心、全权成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。

成本中心

成本中心是一个组织部门，其中经理仅对成本负责。在这类责任中心中，产生的成本与生产的产品或服务之间存在直接联系。这种联系必须得到管理人员的认可，并在责任核算框架内加以适当安排。

成本中心的一个例子是一家名为 Apparel World 的百货商店的保管部门。一方面，由于托管部门的结构是成本中心，因此托管部门经理的目标是尽可能降低成本，因为这是上级管理层评估经理的基础。另一方面，负责清洁商店入口的保管部门经理也希望为商店的顾客尽可能保持商店的清洁。如果商店显得不干净整洁，顾客将无法继续在商店购物。因此，保管部门经理和上层管理层必须共同努力，制定成本中心（在本例中为保管部门）的目标，以满足企业的战略目标，即保持整洁有序的门店，同时最大限度地降低管理托管的成本部门。

该图$\PageIndex{1}$显示了一个示例，说明了 Apparel World 托管部门的成本中心报告可能是什么样子。

保管部门成本中心，2018年12月。五列标题为：账户名称、实际支出、预算费用、差额 ($) 和差额 (%)。图表中的各行（分别）包含：保管人工资，15,500美元，500美元，3.3％；部门经理工资，3,500美元，0美元，0.0％；清洁设备450美元、125美元、325美元、260.0％；清洁用品，275美元，155美元，129.2％；总成本，19,725美元，18,745美元，980美元，5.2％。 — 图$\PageIndex{1}$：保管部门的成本中心报告。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

让我们使用这份报告来探讨部门经理和高层管理人员如何审查和使用这些信息。总的来说，在12月，保管部门产生的$\$980$实际支出超过了预算（或预期）的支出。这意味着支出比$5.2\%$预期的要多。

请注意用来描述托管部门财务信息的术语：该部门 “承担的实际支出$\$980$更多”，而不是该部门 “花费$\$980$更多的实际支出”。回想一下财务报表导言，财务报表通常使用权责发生制会计而不是现金会计来编制。在权责发生制会计下，无论何时兑换现金，都要记录某些交易。因此，从技术上讲，说托管部门 “花了$\$980$更多$\$19,725$” 或 “多花钱” 是不正确的，因为现金可能没有花掉。

然后，管理人员将审查每个细列项目，以确定是什么原因$\$980$导致支出超过预期。请记住，$\$980$代表预算的超额总额，因此某些支出账户实际上可能低于预期。不幸的是，12月的情况并非如此，因为除部门经理工资外，所有细列项目都超过了预算金额。管理层对部门经理的工资完全符合预期也就不足为奇了。尽管保管部门经理在12月的工作时间更长，但经理是受薪员工，因此无论工作时数多少，工资都是一样的。

经过进一步调查，确定在12月，Apparel World商店所在的城镇降雪量异常高。这对保管部门的每笔支出金额都产生了影响。由于需要更频繁地铲雪，一些保管人员不得不加班工作，以确保顾客可以轻松安全地进入商店。这导致保管人工资与预算或预期金额$\$500$相比有所增加，预算或预期金额是根据去年该地区的降雪量接近平均水平而确定的。

管理层进行的研究还发现，购买了额外的清洁设备（拖把桶、拖把和 “湿地板” 标志）。降雪量增加还导致商店外的人行道购买的盐比平时多。由于及时清理积雪以及顾客鞋子带入商店的盐很重要，因此购买了额外的设备，以便每个入口都有拖把和水桶。保管部门经理认为这是最好的行动方案。通常，商店使用一把拖把和水桶来清理所有入口。这将花费更多时间并增加发生事故的风险。

盐用量的增加部分解释了清洁用品费用账户中$129.2\%$（或$\$155$）超额的情况。管理层了解到，该账户超额也是由于拖把头更换件、地板清洁剂和纸巾的购买量增加造成的。

在审查了12月的信息并了解了支出增加的原因之后，该公司确定今后无需采取任何纠正措施。当年该地区的降雪量异常高，这是保管部门经理无法控制的。实际上，高层管理人员称赞托管部门经理采取了符合商店及其顾客最大利益的行动。经理们评论说，与其他当地商店相比，进入商店是多么容易和安全，他们收到了顾客的无数赞扬。经理指出，尽管降雪量增加，但门店销售额仍高于预期，这在很大程度上归功于保管部门的工作。

全权成本中心

自由支配成本中心与成本中心类似，但有一个区别因素。 全权成本中心是一个组织部门，在该部门中，当中心的成本与其服务或产品之间没有明确的关系时，经理应对可控成本负责。例子包括人力资源和会计部门。人力资源部门通常会制定影响整个组织的政策。例如，尽管要求所有员工每年接受火灾、伤害和龙卷风安全培训的政策对整个公司都有利，但很难评估人力资源部门经理在影响公司提供的产品或服务方面的表现。正如你所预料的那样，审查全权成本中心的财务业绩与审查成本中心的财务业绩类似。

收入中心

收入中心是一个组织部门，在该部门中，经理只对收入负责。顾名思义，收入中心的目标是为企业创造收入。为了实现增加收入的目标，收入中心的经理将专注于培养收入中心员工的特定技能。西南航空的预订组就是一个可以构成收入中心的细分市场的示例。员工应接受过良好的培训，以提供优质的客户服务、处理客户投诉以及将客户互动转化为实际销售。由于成本中心和全权成本中心的财务表现相似，因此收入中心和成本中心的财务表现也是相似的。

利润中心

利润中心是一个组织部门，经理负责收入和成本（例如星巴克门店）。在迄今为止探讨的责任中心中，利润中心结构是最复杂的，因为经理必须精通增加收入、减少支出、从而增加利润的技巧，同时实现组织的战略目标。

让我们回到 Apparel World 百货商店。该图$\PageIndex{2}$显示了 Apparel World 童装部门的利润中心报告可能是什么样子的示例。

2018年12月童装部利润中心。五列标题为：收入、实际、预算、差额 ($) 和差额 (%)。图表中的行（分别包含）：服装收入，17.5万美元，14.5万美元，30,000美元，20.7％；服装配饰收入，1400美元，2,200美元，（800美元），负36.4％；总收入为176,400美元，147,200美元，29,200美元，19.8％。费用（使用相同列）为：员工工资，22,500美元，21,750美元，3.4％；部门经理工资，7,200美元，0美元，0.0％；服装销售成本，111,125美元，87,000美元，24,125美元，27.7％；配饰销售成本，1,0084美元，负36.4％；设备/固定装置维修，1,025美元、290 美元、735 美元、253 美元。4％；公用事业为895美元、620美元、275美元、44.4％；总支出为143,753美元、118,444美元、25,309美元、21.4％。部门利润（亏损）32,647美元、28,756美元、3,891美元、13.5％。 — 图$\PageIndex{2}$：童装部门的利润中心报告。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

与成本中心一样，让我们来分析一下12月童装部门利润中心报告。总体而言，与预算（或预期）利润相比$\$3,891$$13.5\%$，该部门的实际利润超过了预算利润，或者超过了预算利润。这一增长是由$\$29,200$或的总收入增长超过预算所致$19.8\%$。回想一下 Building Block s of Management Accounting，与固定成本不同，可变成本与企业活动水平成比例地变化。因此，童装部门的开支也增加也就不足为奇了。实际上，与预算金额相比，支出增加了$\$25,309$（或$21.4\%$）。该部门的收入增加$\$29,200$，而支出增加$\$25,309$，利润增长$\$3,891$超出预期。

收入的增长可以进一步分析。由于这家商店还销售皮带和袜子等配饰，童装部门追踪了两个收入来源（也称为流量）——服装和配饰。管理层很高兴得知服装收入超出了预期$\$30,000$，或$20.7\%$。鉴于该地区的降雪量高于平时，这是一个令人印象深刻的增长，该公司可以将成功的月份的一部分归因于保管部门的员工，他们为确保顾客能够轻松安全地进入商店而付出了额外的努力。

该部门的总收入增加了$\$29,200$。自从服装部门收入增加以来$\$30,000$，服装配饰收入来源的收入肯定有所下降。事实上，配件收入下降了$36.4\%$。尽管这是一个很大的百分比，但请考虑一下这样一个事实，即收入的实际价值下降相对较小，仅$\$800$低于预期（如负数所示）。这表明员工可能没有鼓励顾客在购买衣服时同时购买腰带或袜子。这是部门经理提醒员工鼓励客户购买配饰以补充服装购买的机会。总体而言，童装部门获得的收入增长是该商店的一大亮点。

对该部门开支的审查显示，除部门经理的工资和销售配件的成本外，所有费用都有所增加。在查看利润中心报告时，请特别注意在此分析中如何计算实际支出和预算支出之间的差异。在收入部分中，正数表示收入超过预算金额，这意味着良好的财务业绩。在支出部分中，正数表示支出超过预算金额，这意味着财务业绩不佳。

与保管部门经理一样，童装部门的经理也是受薪员工，因此工资不会每月变化——工资是该部门的固定成本。由于服装配饰收入下降，配饰成本也下降了。配件费用$\$576$低于预期。尽管这对该部门来说似乎是个好消息，但回想一下，服装配饰收入下降了$\$800$。因此，$\$224$与预期相比，该部门的利润率下降了净额（$\$800$收入下降和相应的支出减少$\$576$）。

如正数所示，所有其他实际支出均超出预算。请记住，这些都是支出，在本分析中，它们表明财务表现不佳。所有超额开支都是销售增长的结果，这可能就不足为奇了。由于销售额的增加，每次轮班都需要更多的员工来完成工作，他们需要更长的工作时间来支付更长的营业时间，这导致工资超出预算。服装收入的大幅增加也导致服装销售成本成比例增加。同样，由于收银机和衣架的维修，销售额的增加推动了设备/固定装置维修的增加$\$735$（或$253.4\%$）超出预算。由于商店在假日季的营业时间更长，公用事业费用也超过了预算$\$275$，或$44.4\%$。

总体而言，Apparel World百货商店管理层对童装部门12月的财务表现感到满意。该部门的销售额超过了预算，从而提高了部门的盈利能力。该审查还强调了该部门需要改进的领域——增加配件销售，通过额外的培训可以轻松纠正这个问题。

请注意，对童装部门利润中心报告的审查讨论了以美元和百分比衡量的差异。在分析财务信息时，只看美元价值可能会产生误导。将信息显示为百分比（占总量的百分比或百分比变化）可以使信息标准化，便于更轻松、更准确地进行比较，尤其是在与规模差异很大的细分市场（或公司）打交道时。

让我们来看看使用 Apparel World 的另一个场景。到目前为止，该示例探讨了成本中心和利润中心的财务绩效审查流程。现在假设商店管理层想要比较两个不同的利润中心——童装和女装。该图$\PageIndex{3}$显示了童装部门12月的财务信息，图$\PageIndex{4}$显示了女装部门的财务信息。

2018年12月童装部利润中心。四列标题为：收入、实际、预算和差额 ($)。图表中的行（分别）包含：服装收入，17.5万美元，14.5万美元，30,000美元；服装配饰收入，1400美元，2,200美元（800美元）；总收入176,400美元，147,200美元，29,200美元。费用（使用相同列）为：员工工资，22,50美元，21,750美元；部门经理工资，7,200美元，0美元；服装销售成本，111,125美元，87,000美元，24,125美元；配件销售成本，1,0084美元，（576美元）；设备/固定装置维修，1,025美元，290美元，735美元；公用事业，895美元，620美元，275 美元；以及 Total支出143,753美元、118,444美元、25,309美元。部门利润（亏损）32,647美元、28,756美元、3,891美元。 — 图$\PageIndex{3}$：童装部门的利润中心报告，不含百分比。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

2018年12月女装部利润中心。四列标题为：收入、实际、预算和差额 ($)。图表中的行（分别）包含：服装收入，40万美元，30.8万美元，92,000美元；服装配饰收入，17,280美元，14,300美元，2,980美元；总收入为417,280美元，322,300美元，94,980美元。费用（使用相同列）为：员工工资，42,000美元，38,500美元，3,500美元；部门经理工资，12,400美元，0美元；服装销售成本，288,000美元，201,124美元，86,876美元；配件销售成本，12,442美元，10,276美元；设备/固定装置维修，275美元，400美元，（125美元）；公用事业，1,050美元，1,000 美元、50 美元；以及总支出356,167美元、263,720美元、92,447美元。部门利润（亏损）61,113美元、58,580美元、2,533美元。 — 图$\PageIndex{4}$：女装部门的利润中心报告，不含百分比。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

比较这两个部门的美元差异，请注意，以总收入衡量，童装部门比女装部门要小。

现在，让我们通过查看百分比来比较两个部门的差异。童装部门的财务信息如图所示$\PageIndex{5}$，女装部门的财务信息如图所示$\PageIndex{6}$。

2018年12月女装部利润中心。五列标题为：收入、实际、预算、差额 ($) 和差额 (%)。图表中的行（分别包含）：服装收入，40万美元，30.8万美元，92,000美元，29.9％；服装配饰收入，17,280美元，14,300美元，2,980美元，20.8％；总收入为417,280美元，322,300美元，94,980美元，29.5％。费用（使用相同列）为：员工工资，42,000美元、38,500美元、3,500美元、9.1％；部门经理工资，12,400美元，0美元，0.0％；服装销售成本，288,000美元，201,124美元，86,876美元，43.2％；配件销售成本，12,442美元，2,146美元，20.8％；设备/固定装置维修，275美元，2,146美元 400，（125 美元），负31.3％；公用事业为1,050美元、1,000美元、50美元、5.0％；总支出356,167美元、263,720美元、92,447美元、35.1％。部门利润（亏损）61,113美元、58,580美元、2,533美元、4.3％。 — 图$\PageIndex{6}$：女装部门的利润中心报告。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

当美元差额以百分比显示时，比较会发生变化吗？哪个部门在加强商店的财务状况方面更有效？哪个部门在 12 月份的收入中效率更高？服装世界管理层还会考虑哪些其他因素？

将百分比加到财务分析中，可以让经理更直接地进行比较，在本例中与不同部门进行比较。仅仅审查美元差异可能会产生误导，因为要比较的部门之间的规模差异。妇女部为商店的财务状况增加了更多价值 ($\$61,113$)，而儿童部的效率更高，将每一美元的收入转化为$13.5\%$（或$\$0.135$）利润。

投资中心

对于经理来说，持续投资业务很重要。经理必须选择通过改善客户体验、提高客户忠诚度并最终增加组织价值来提高业务价值的投资。迄今为止所探讨的中心（成本中心、全权成本中心、收入中心和利润中心）的一个局限性在于，这些结构没有考虑到各责任中心经理所做的投资。最终责任中心——投资中心——考虑并评估责任中心经理所做的投资。投资中心结构的目标是确保细分市场经理选择能够增加价值并帮助组织实现其战略目标的投资。

投资中心是一个组织部门（例如百思买北部地区或章节开篇前奏中使用的食物卡车），其中经理对利润（收入减去支出）和该细分市场使用的投资资本负责。

实践中的概念：Hershey's 的研发

如你所知，财务报表告诉用户过去发生的事情——报表提供了反馈价值。责任会计也不例外，它是一个衡量已经发生的事情的财务业绩并为管理层提供对过去事件的衡量标准的系统。

你有没有考虑过公司如何衡量尚未发生的活动的结果？如你所知，许多公司投资于研发活动，以确定如何改进现有产品和创造全新的产品或工艺。

Hershey Chocolate Company 是一家在研发方面投入大量资金的公司。 Hershey's创建了一个先进技术和前瞻实验室，该实验室正在寻找将巧克力推向市场的创新方法。

以下是好时开发的一些创新产品：

SourceMap——一种基于网络的交互式工具，用于向消费者展示他们最喜欢的好时零食（例如好时的牛奶巧克力配杏仁棒）中的成分来自哪里。交互式地图上还有每个点的视频和短篇小说，以获取更多信息。
SmartLabel — 每款 Hershey 产品上的可扫描标签，为用户提供最新的成分、过敏原和其他信息。
包装内制作的巧克力——Hershey开发了这种工艺，以便在包装内形成一块巧克力。
3D 巧克力打印 — 使用 3D 打印机，Hershey's 开发了一种创新的方法来制作定制的巧克力糖。 1

在短期内，衡量此类创新的财务成功几乎是不可能的。但是，从长远来看，对产品开发的投资有助于像好时这样的公司增加销售额，降低成本，获得市场份额并在市场上保持竞争力。

有许多方法可以用来评估投资中心的财务表现。在讨论利润中心时，我们使用了以美元表示的细分市场的盈亏情况。评估分部财务业绩的另一种方法是使用利润率百分比。

利润率百分比是通过将净利润（或亏损）除以净销售额计算得出的。这是衡量组织（或细分市场）将收入转化为利润（净收入）的效率的有用计算方法。虽然细分市场损益的美元价值很重要，但使用百分比的优势在于，百分比可以更直接地比较不同规模的细分市场。

让我们回到 Apparel World 的例子，看看童装和女装部门的利润率百分比。该图$\PageIndex{7}$显示了童装部门12月的财务信息，包括利润率百分比。

2018年12月童装部利润中心。三列标题为：收入、实际收入和预算。图表中的行（分别）包含：服装收入，17.5万美元，14.5万美元；服装配饰收入，1400美元，2,200美元；总收入176,400美元，147,200美元。费用（使用相同列）为：员工工资，22,50美元，21,750美元；部门经理工资，7,200美元；服装销售成本，111,125美元，87,000美元；配饰销售成本，1,008美元，1,584美元；设备/固定装置维修，1,025美元，290美元；公用事业，895美元，620美元；总支出143,753美元，118,444美元。部门利润（亏损）32,647美元，28,756美元。利润率百分比、18.5%、19.5%。 — 图$\PageIndex{7}$：童装部门的利润中心报告，包括利润率百分比。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

童装部门实现的实际利润率百分比是$18.5\%$通过将部门利润$\$32,647$除以$\$176,400$ ($\$32,647 /\ $176,400$) 的总收入计算得出的。实际利润率百分比略低于$19.5\%$ ($\$28,756 / \$147,200$) 的预期百分比。为了确定利润率百分比与预期相比略有下降的原因，管理层可以使用垂直分析将实际收入和支出与预算收入和支出进行比较，如财务报表分析所示。这样做将突显这样一个事实，即与预期相比，服装销售成本占服装收入的百分比显著增加。管理层希望进一步探讨这个问题，研究影响服装收入（销售价格和数量）和服装成本（可能有所增加）的因素。

该图$\PageIndex{8}$显示了女装部门12月的财务信息，包括利润率百分比。

2018年12月女装部利润中心。三列标题为：收入、实际收入和预算。图表中的行（分别）包含：服装收入，40万美元，30.8万美元；服装配饰收入，17,280美元，14,300美元；总收入为417,280美元，322,300美元。费用（使用相同列）为：员工工资，42,000美元，38,500美元；部门经理工资，12,400美元；服装销售成本，288,000美元，201,124美元；配饰销售成本，12,442美元，10,276美元；设备/固定装置维修，275美元，400美元；公用事业，1,050美元，1,000美元；总支出356,167美元，263,720美元。部门利润（亏损）61,113美元，58,580美元；利润率％，14.6％，18.2％。 — 图$\PageIndex{8}$：女装部门的利润中心报告，包括利润率百分比。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

女装部门的实际利润率百分比为$14.6\%$，计算方法是将部门利润$\$61,113$除以$\$417,280$ ($\$61,113 / \$417,280$) 的总收入。实际利润率百分比明显低于$18.2\%$ ($\$58,580 / \$322,300$) 的预期百分比。与童装部门一样，垂直分析表明，与预算利润率相比大幅下降是服装销售成本的结果。这将促使管理层调查可能影响服装收入（销售价格和数量）、服装成本或两者兼而有之的可能原因。

另一种用于评估投资中心的方法称为投资回报率。 投资回报率 (ROI) 等于部门或分部的利润（或亏损）除以投资基础（净收益/基数）。它可以衡量该细分市场在给定投资水平下创造利润的有效性。考虑投资回报率的另一种方法是将其用作杠杆率的衡量标准。也就是说，投资回报率计算衡量该细分市场每投资1美元可以实现多少利润。

关于投资回报的定义，有几点需要考虑。实际上，分子（分部损益）可能有不同的名称，具体取决于组织使用的术语。一些组织可能将此值称为净收益（或亏损）或营业收入（或亏损）。这些术语与细分市场的财务业绩有关，每个组织决定如何最好地识别和量化财务业绩。

投资回报定义中的另一个重要点与分母（投资基础）有关。在会计/金融行业中，对 “投资基础” 没有统一的定义。一些组织将投资基础定义为运营资产，而另一些组织则将投资基础定义为平均运营资产。其他组织使用资产的账面价值，还有一些组织使用资产的历史甚至重置成本。所有这些关于投资基础的定义都有合理的论据。重要的是不要被这些变体所困惑，而是要了解特定背景下的定义并始终如一地使用它。出于我们的目的，投资回报公式中的分母将是 “投资基础”，并将提供价值。

最后，你可以从长期资产中回想起，会计师会仔细考虑将某些成本放在哪里（要么作为资产在资产负债表上，要么作为支出在损益表上）。虽然投资回报率通常涉及记入资产负债表的建筑物和设备等长期资产，但投资回报率方法也适用于某些支出的 “投资”。例如，广告费用是支出的。如果某个细分市场正在考虑开展广告活动，管理层将采用与使用大量资本化投资的传统投资回报率分析类似的方式来评估广告活动的有效性。也就是说，管理层希望评估广告活动产生的额外收入（或利润）（这将是投资回报率计算中的分子）与广告活动的投资或成本（投资回报率计算中的分母）的比较。举例来说，假设管理层能够确定广告活动的成本$\$2,500$带来了额外的$\$500$利润。这将是投资$20\%$回报（$\$500 / \$2,500$）。

投资中心的投资回报率分析从与利润中心分析相同的信息开始。为了探索投资回报率，让我们回到十二月服装世界利润中心分析童装和女装部门的信息。假设另一个地点的一家小型商店在12月有以下利润：

童装部：$\$3,891$
女装部：$\$2,533$

现在假设每个部门的投资基础为以下金额：

童装部：$\$15,000$
女装部：$\$65,000$

要计算每个部门的投资回报率 (ROI)，请将分部利润除以分部投资基础。每个部门的投资回报率为：

童装部:$25.9\%$($\$3,891 / \$15,000$)
女装部:$3.9\%$($\$2,533 / \$65,000$)

童装部门对这个 Apparel World 分支机构的财务状况贡献最大（$\$3,891$对比$\$2,533$）。此外，童装部门能够更好地利用投资的每一美元转化为利润。换句话说，每投资1美元，童装部门就能实现$\$0.259$利润，而女装部门每投资1美元只能$\$0.039$实现利润。

同样重要的是，童装部门需要较少的美元投资。这样可以节省商店资源（财务资本），并帮助商店管理层确定优先级并有效地分配未来资源。通过投资童装部门，商店管理层能够投资较少的美元，同时从该投资中获得更高的回报率（盈利能力）。

对投资回报率方法的批评之一是，每个细分市场仅根据单个细分市场的投资回报率来评估潜在投资。这可能会导致个别细分市场经理只选择能够提高单个细分市场投资回报率的项目或活动，而拒绝改善整个公司财务状况的项目。大多数情况下，细分市场经理主要根据他们所管理的细分市场的绩效进行评估，而他们的评估中只有一小部分（如果有的话）基于企业的整体业绩。这意味着细分市场经理的奖金在很大程度上取决于该细分市场的表现，换句话说，取决于该细分市场经理的决策。经理可能会选择放弃某个项目或活动，因为这会降低该细分市场的投资回报率，尽管该项目会使整个公司受益。投资回报率及其使用的许多含义将在平衡记分卡和其他绩效衡量标准中进一步解释和演示。

最终的投资中心评估方法是剩余收益（RI），它构建了投资选择流程，以激励细分市场经理选择有利于整个公司（而不仅仅是特定细分市场）的项目。

示例$\PageIndex{1}$: Analyzing Historical Success

各公司希望确保他们所做的投资产生可接受的回报。此外，个人投资者希望确保他们投资的资金获得最高的财务回报。

这篇在《纽约时报》上发表的关于最佳投资的文章将微软列为自1926年以来最好的投资之一（基于亨德里克·贝森宾德的一项研究）。根据投资者的股市回报，微软排名第三，仅次于埃克森美孚和苹果。根据这篇文章，“自1986年以来，它的年化回报率为$25$百分比。”

排名中的其他公司包括熟悉的公司名称，例如通用电气（排名 #4）、沃尔玛（排名 #10）、麦当劳（#31）和可口可乐（#15）。

但是，历史的成功能确保未来的成功吗？通用电气在文章中被列为为投资者创造财富方面排名第四的公司。进行互联网研究，以了解通用电气今天的状况。你认为通用电气的未来会怎样？

随着全球经济的变化，通用电气似乎正在努力发展，而这个问题可能会给他们留下不确定的未来。

剩余收益（RI）规定了所有投资必须达到的最低水平，才能被管理层接受。该最低可接受水平定义为美元价值，适用于所有部门或业务部门。剩余收益的计算方法是将分部收益减去投资价值和资本成本百分比的乘积。公式是：

\[\text {Residual Income} = \text {Income} - (\text {Investment} \times \text {Cost of Capital Percentage})\]

与投资回报率的计算一样，收入可以定义为分部营业收入（或亏损）或分部利润（或亏损）。一些组织可能使用不同的术语。在 RI 场景中，投资是指该细分市场正在考虑的特定项目。在投资回报率计算中，不应将投资与投资回报率计算中使用的总投资基础混为一谈。最后，短期决策涵盖的资本成本是指公司筹集（或赚取）资本的比率。从本质上讲，可以认为资本成本与公司可以通过银行贷款借入资金的利率相同。通过建立公司所有部门使用的标准资本成本率，公司正在确定所有投资机会都必须达到的最低投资水平。例如，假设一家公司可以向当地银行借款，利率为$10\%$。因此，该公司不希望某个细分市场接受收入低于任何收入的投资机会$10\%$。因此，公司将设定一个阈值——资本成本百分比——用于筛选潜在投资。同时，在剩余收益结构下，各个细分市场（也称为责任中心）的经理将被激励进行不仅使该细分市场受益而且使整个公司受益的投资。回想一下，童装部门的投资回报率是$25.9\%$（$\$3,891$利润/$\$15,000$ 投资）。根据投资回报率分析，童装部门的经理不会接受收入低于收入的投资，$25.9\%$因为回报率会受到负面影响，尽管公司可能会受益。在剩余收益结构下，经理人将接受所有具有正值的投资，因为该投资将超过公司设定的投资门槛。

让我们来看一个例子。回想一下，Apparel World的童装部门的投资基础为$\$15,000$。假设Apparel World的资本成本（理解为银行贷款利率）为$10\%$。这也是Apparel World还将设定的费率，即所有责任中心的预期收入。因此，在示例中，童装部门的预期剩余价值（从某种意义上说是利润目标）是$\$1,500$ ($\$15,000 \text {investment base} × 10\% \text {cost of capital}$)。管理层对童装部门12月的业绩感到满意$\$3,891$，因为该部门的利润远远超过了$\$1,500$目标。

现在让我们来看看童装部门的经理将如何评估潜在的投资机会。假设经理在12月有机会投资升级商店，增加一个有监督的儿童游乐区，供孩子们在父母购物时使用。经理认为，这种增强措施可能会增加销售额，因为父母可以花时间购物，同时知道自己的孩子安全并且玩得开心。升级将使每个人的客户购物体验更加愉快。

儿童游乐区需要投资$\$50,000$，儿童游乐区预计会增加收入$\$5,001$。由于Apparel World商店的资本成本要求为$10\%$，经理将投资儿童游乐区，因为这项投资的剩余收入将是正数。确切地说，剩余收入是$\$1$。使用剩余收益公式，剩余收益为$\$5,001 – (\$50,000 × 10\%) = \$1$。

尽管这是一个夸张和过于简单的例子，但它旨在强调这样一个事实，即只要有资源（资金）可供投资，责任经理就会（或应该）接受具有正剩余价值的项目。在这个例子中，童装部门通过开展这个项目会比拒绝这个项目的财务状况更好。该部门在12月获得了$\$3,891$利润，但根据估计，$\$3,892$如果该部门增加儿童游乐区，本来可以赚钱。

剩余收入方法的好处是，对组织所有部门的所有投资都使用相同的方法进行评估。剩余收益方法不是让每个细分市场只选择仅使该细分市场受益的投资，而是指导管理人员选择对整个组织有益的投资。

脚注

Sue Gleiter。 “Hershey Company 推出 3D 印花巧克力走向未来主义。” PennLive。 https://www.pennlive.com/food/index....chocolate.html

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