Skip to main content
Global

9.2：描述集中式和分散式环境之间的决策有何不同

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    199006

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    组织企业的目的是提高实现组织目标的效率和效力。 为了帮助解决这个问题，大型企业使用细分市场，即业务中唯一可识别的组成部分。 公司之所以创建它们，通常是因为在业务的特定部分中开展了特定的活动。 1 组织内部的细分通常根据提供的服务（即部门）、生产的产品，甚至按地理区域进行分类。 识别组织内可区分的部门旨在提高决策效率和运营绩效的有效性。

    组织结构图

    许多组织使用组织结构图以图形方式表示决策和监督的权力。 组织结构图在外观上与流程图相似。 集中式组织的组织结构图如图所示\(\PageIndex{1}\)。 中间层代表公司内部个人或部门担任的职位。 最低层代表公司运营的地理位置。 连接方框的线条表示分段与来自最终决策机构的分支之间的关系。 组织结构图通常排列在顶部列出排名最高的人（或群组）。

    集中式组织结构图，显示向总裁报告的四个部门：销售和营销、运营、制造和财务。 三个地点向总统报告：东北地区、西南地区和中西部地区。
    图\(\PageIndex{1}\)：集中式组织的组织结构图。 集中式组织有直接向一个人报告的单位。 （出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

    请注意，图中所示的组织\(\PageIndex{1}\)具有基于部门和地理区域的细分。 此外，所有线路都直接连接到组织总裁。 这表明总裁负责生产和销售部门以及地区（东北、西南和中西部）经理的监督和决策；基本上，总裁有七个直接下属。 在这个集中的组织结构中，所有决策责任都由总统承担。

    图中\(\PageIndex{2}\)显示了与去中心化组织结构相同的组织。

    分散的组织结构图显示了向总统报告的五个部门：运营、东北地区、西南地区、中西部地区和财务。 每个区域都有两个向其报告的部门：销售和市场营销部门和制造部门。
    图\(\PageIndex{2}\)：去中心化组织的组织结构图。 分散的组织有通过中间管理层报告的单位。 （出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

    请注意，图中所示的组织\(\PageIndex{2}\)具有相同的区段，分别代表部门和地理区域。 但是，中央结构和分散结构之间有明显的区别。 总统现在监督的不是七个直接下属，而是五个直接下属，其中三个是基于地理位置的——西部、南部和东部的区域经理。 还要注意，每个区域经理都要对各自的生产和销售部门负责。 在这个权力下放的组织中，所有决策责任不在总裁身上；区域决策权下放给三位区域经理。 但是，要明白，实现组织目标的责任最终仍由公司总裁承担。

    在集中式环境中，主要决策由首席执行官在最高层做出，然后由首席执行官以下的所有人执行。 在分散的环境中，首席执行官为组织的运作定下基调并提供一些决策指导，但日常运营的实际决策是由组织各级管理人员做出的。 换句话说，集中式和分散式组织之间的本质区别涉及决策。 虽然没有一个组织可以实行\(100\%\)集中或\(100\%\)分散，但各组织一般都有一个完善的结构，概述了组织内部的决策权。

    持续应用：集中管理与去中心化管理

    Gearhead Outfitters 由 Ted Herget 于 1997 年在阿肯色州琼斯伯勒的一位朋友的客厅里创立。 到 2003 年，公司迁至市中心。 2006 年，琼斯伯勒第二家分店开业。 在接下来的几年中，公司的发展使公司得以扩展到数英里和数小时之外的几个不同的城市。 最终，阿肯色州小石城、阿肯色州费耶特维尔、洛杉矶什里夫波特、密苏里州斯普林菲尔德和俄克拉何马州塔尔萨成为了 Gearhead 分支机构的所在地。

    随着这种增长，公司面临着许多管理挑战。 管理层最好保持集中化，决策来自单一地点，还是应该将流程分散，让地方管理层能够灵活自主地管理各个地点？ 如果赋予地方管理层自主权，可以自己做出决定，那么这些决定是否符合公司或个人目标？ 将如何评估管理层？ 库存管理是一个统一的流程，还是人员和流程必须进行调整以适应每个地点的需求差异？

    这些只是Gearhead需要解决的一些障碍。 Gearhead可能还考虑过哪些其他问题？ 从库存管理、人员、效率和领导力发展的角度来考虑。 Gearhead如何利用去中心化管理来发展壮大？ 相反，让公司的全部或部分管理决策更加集中化会有什么好处？

    集中式和去中心化环境中的决策有何不同？

    集中式组织的首席执行官将决定公司的方向，并决定如何使公司实现其目标。 然后，将实现这些目标所需的步骤传递给执行这些步骤的较低级别的经理，并向首席执行官汇报。 然后，首席执行官将评估结果并纳入任何必要的运营变更。 另一方面，去中心化组织的首席执行官将确定公司的目标，要么将目标传递给部门经理，让他们决定如何实现这些目标，要么与经理合作确定战略计划以及如何实现这些计划制定的目标。 然后，部门经理将与他们下方的经理会面，以确定实现这些目标的最佳方法。 较低级别的管理人员负责执行计划并将结果报告给上级经理。 上级管理人员将综合几位管理人员的业绩并对这些结果进行评估，然后再将其发送给部门经理。

    仔细考虑：确定最佳结构

    以下是每个企业都必须做出的一些决策示例：

    • 设施和设备的购买和升级
    • 人事决策，例如招聘和薪酬
    • 提供的产品和服务、向客户收取的价格、运营的市场

    针对列出的每项决策，确定并解释以下每种业务类型的最佳结构（集中式、分散式或两者兼而有之）：

    • 拥有多个生产部门的汽车制造商
    • 一对当地夫妇拥有的花店（有三名兼职员工）
    • 拥有四名律师的律师事务所

    脚注

    1. 在《管理会计的基石》中，您了解到公认的会计原则（GAAP）（也称为会计准则）为会计行业提供了官方指导。 在美国证券交易委员会（SEC）的监督下，GAAP由财务会计准则委员会（FASB）制定。 财务会计准则委员会提供的细分市场的正式定义可以在ASC 280-10-50中查看。