9.1：区分集中管理和分散管理
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所有企业都从一个想法开始。 在将想法付诸行动并组建业务之后，衡量业务绩效对于企业主来说是至关重要的下一步。 随着企业开始运营，企业家很容易衡量业绩，因为所有者大量参与企业的日常活动和决策。 但是，随着销售量的增加、产品和地点的增加以及员工的增加而发展业务，衡量组织的绩效变得越来越复杂。 所有者和管理者必须设计允许运营效率、绩效衡量和实现组织目标的组织系统。
在本章中，您将学习集中管理和去中心化管理之间的区别以及它们与决策的关系。 您将了解责任会计以及可以通过不同的责任中心授予的决策权类型。 最后，您将了解某些类型的决策如何产生不同的影响，具体取决于责任中心的类型。
管理控制系统
对于那些学习商业（尤其是会计）的人来说，了解管理控制系统的概念非常重要。 管理控制系统是组织内部的一种结构，它允许管理人员建立、实施和监控组织战略目标的进展。
在任何组织内建立战略目标都很重要。 战略目标涉及业务的方方面面，包括要在哪些市场开展业务，向客户提供哪些产品和服务，以及如何招聘和留住人才队伍。 组织管理层有责任制定战略目标并确保所有业务活动都有助于实现目标。
一旦组织确定了其战略目标，就必须将其付诸实施。 实现组织的战略目标需要沟通，并提供指导组织内人员工作的计划。
建立管理控制系统的最后一个因素是设计监测组织活动的机制，以评估其实现战略目标的进展情况。 管理控制系统的这一方面包括会计系统（财务和管理）。 对组织绩效的监测使管理层能够重复导致良好业绩的活动，并调整不支持战略目标的活动。 此外，对组织活动的监测可向管理层提供反馈，说明是否需要调整该组织的战略。
建立管理控制系统对组织非常重要。 组织必须不断评估在不断变化的市场中进行改进和保持竞争力的方法。 这要求本组织既要具有前瞻性（通过战略规划）又要向后看（通过评估所发生的事情），不断监测业绩并作出必要的调整。
实践中的概念：双循环学习
1977年秋天，哈佛大学教授克里斯·阿吉里斯写了一篇题为 “组织中的双循环学习” 的文章。 这篇文章描述了组织如何 “学习”，Argyris将其定义为 “检测和纠正错误的过程”。 1 Argyris 认为有两种学习类型——单循环和双循环。
单循环学习的特点是从组织当前政策的角度对组织进行评估的系统。 单循环学习的结果是二进制的：组织要么实现了公司的目标，要么没有实现公司的目标。 没有进一步的评估或其他信息反馈到管理控制系统。
另一方面，双循环学习可以进行更全面的评估。 除了评估组织是否实现当前目标外，双循环学习还会考虑组织当前的目标是否相关或是否应以任何方式进行调整。 也就是说，双循环学习要求组织评估作为确定当前目标基础的基本假设。
Argyris引入的双循环学习对管理和组织的研究产生了重大影响。 双循环学习的概念还突显了财务和管理会计系统如何在帮助组织实现其战略目标方面发挥至关重要的作用。
建立有效的管理控制系统对于各种规模的组织都很重要。 对于企业来说，重要的是要确定应如何组织结构，以简化决策和随后的评估。 首先，组织内部的管理层有助于组织形成一个结构，在组织内建立权限和角色级别。 较低级别的管理层对本组织的业务进行基本监督和监督。 中层管理层监督下级管理层并为其提供指导。 中层管理人员通常领导组织内的各个部门或部门。 中层管理人员接受指导，负责实现上级管理层确定的目标。 高层管理人员由董事会和首席执行官组成，负责为组织提供战略指导。 高层管理人员在组织内拥有最终权力，对组织所有者负责。
一旦公司确定了管理级别，就必须确定企业是集中式还是分散式——这是两端的对立面。 许多企业介于两端之间。 了解集中式和分散式组织的结构为理解各组织使用的管理会计的差异提供了基础。
道德考量：道德面包店会计师
面包店会计师基思·罗伯茨曾在 Archway & The Mother's Cookie Company 担任财务总监。 据《纽约时报》报道，罗伯茨发现自己对一些数字感到困惑：“他知道情况很糟糕——他监视了六个月的每日报道显示，该公司的饼干销售令人沮丧。 但是他正在查看的财务数据显示，销售强劲得多。” 他无法弄清楚销售来自哪里，在研究了会计记录之后，他确定该公司正在预订不存在的销售。
为什么？ 罗伯茨认为，虚假交易使私募股权公司Catterton Partners旗下的Archway能够继续从其贷款机构Wachovia获得急需的资金。 罗伯茨在提醒Archway的审计公司注意会计欺诈的可能性方面发挥了重要作用。 在受到欺骗性会计的质疑时，罗伯茨的主管援引了业务的关键时期，作为非传统的销售会计的理由。 罗伯茨终于辞掉了工作，会计错误陈述被提请银行和审计师注意。
集中式组织
集中化是一种业务结构，在这种结构中，一个人做出重要决策（例如资源分配），并为公司提供主要的战略方向。 大多数小型企业都是集中式的，因为所有者可以做出与产品、服务、战略方向和大多数其他重要领域有关的所有决策。 但是，企业不必规模很小就能实现集中化。 苹果就是一个具有集中管理结构的企业的例子。 在苹果内部，大部分决策责任由首席执行官（CEO）蒂姆·库克（Tim Cook）承担，他在史蒂夫·乔布斯去世后担任苹果的领导职务。 长期以来，苹果一直被视为对公司战略计划（例如新产品开发、运营市场和公司收购）保持高度集中控制的组织。 在瞬息万变的技术环境中，许多企业都采用集中式管理结构。 下级管理层做出的决策在集中环境中受到限制。
集中式组织的优势包括决策明确、政策和举措的实施简化，以及对组织战略方向的控制。 集中式组织的主要缺点可能包括员工提供反馈的机会有限以及缺乏灵活性的风险更高。
去中心化组织
权力下放是一种业务结构，在该结构中，决策由组织的各个层面作出。 通常，分散的企业被划分为较小的细分市场或小组，以便于衡量公司和每个子组中个人的绩效。
去中心化管理的优势
许多企业在竞争激烈的市场和行业中运营。 为了取得成功，公司必须努力开发战略竞争优势，使公司与同行区分开来。 为实现这一目标，组织结构必须允许组织快速适应和利用机会。 因此，许多组织采用分散的管理结构，以保持竞争优势。
分散管理有许多优点，例如：
- 快速的决策和响应时间——及时做出和实施决策非常重要。 为了保持竞争力，各组织必须利用符合组织战略的机会。
- 提高扩大公司的能力——对于组织来说，不断探索向客户提供商品和服务的新机会非常重要。
- 熟练和/或专业管理——组织必须投资培养能够做出正确决策以帮助组织实现目标的高技能员工。
- 提高员工士气——一个组织的成功取决于其获得、培养和留住积极进取的员工的能力。 赋予员工决策权是帮助提高员工士气的一种方法。
- 薪酬与责任之间的联系——晋升机会通常与相应的薪酬增加有关。 在分散的组织中，薪酬的增加通常相当于与学习新技能、增加决策权和监督其他员工相关的责任相应增加。
- 更好地利用中低层管理人员——要在组织中取得成功，必须执行许多任务。 去中心化组织通常依靠中低层管理人员来执行其中的许多任务。 这使管理者能够获得不同领域的宝贵经验和专业知识。
分散管理的缺点
尽管分散的组织结构对许多组织来说可能是一个优势，但这种结构也有缺点，包括：
- 协调问题——对于一个组织来说，努力实现共同的目标很重要。 由于决策权是在分散的组织中下放的，因此通常很难确保公司的所有部门都以一致的方式努力实现组织的战略目标。
- 重复工作导致管理成本增加——由于需要在组织的所有部门做出类似的决定和开展类似的活动，分散的组织很容易重复工作，从而导致效率低下和成本增加。
- 运营不协调——当自主权分散在整个组织中时，例如在分散的组织中，部门经理可能会倾向于定制/改变部门的运营，以最大限度地提高效率并符合部门的最大利益。 在这种结构中，重要的是要确保组织中一个部门所走的捷径不会与组织内另一个部门的运营冲突或干扰。
- 每个部门/部门通常都以自我为中心（自己的领地）——衡量组织内不同部门的业绩而不是整个公司的绩效的情况并不少见。 在分散的组织中，部门经理可以将部门目标置于组织目标之上。 权力下放组织的领导人应确保该组织的目标仍然是所有部门要实现的优先事项。
- 对部门或部门经理的依赖程度很高，甚至几乎完全依赖——由于分散组织内的各司具有高度的自主权，该部门在业务上可能与组织内的其他部门隔离，只专注于该部门的优先事项。 如果部门或部门经理没有广泛的经验或技能，则该司可能由于获得其他专业知识的机会有限而处于不利地位。
实践中的概念：强生
强生公司成立于 1886 年。 第一家工厂有\(14\)员工：八名女性和六名男性。 2 如今，强生公司拥有超过 12.5 万名员工，业务遍及 60 多个国家。 你可能会认出强生公司的一些产品，包括强生婴儿洗发水、露得清、创可贴、泰诺、李斯特林和新孢素。
威廉·韦尔登在2002年至2012年期间担任强生公司的首席执行官（首席执行官）。 在韦尔登的领导下，强生公司在分散的结构下运营。 这次关于成功运营去中心化组织的访谈表明，很明显，关键在于组织内部的人员。 Weldon 指出，要取得成功，分散的组织必须赋予员工创新、发展专业知识和协作以实现组织目标的能力。
日常和战略决策
一个基本假设是，企业在任何给定时刻都拥有单一结构（集中式或分散式）。 情况不一定如此。 例如，企业通常会增加专门满足组织各种需求的员工。 在组织的整个生命周期中，企业展示集中化和权力下放两个方面的情况并不少见。
例如，新业务通常是集中化的。 当一家企业首次开业时，所有者通常会高度参与日常运营。 此外，新企业的规模很小，这使所有者能够高度参与企业的日常和战略决策。 日常决策是持续的、直接的决策，为了有效和高效地满足组织客户的需求，必须立即做出。 另一方面，战略决策很少作出，涉及组织的长期目标。 积极参与业务可以使新企业主获得业务各个方面的经验，从而了解日常运营模式和需要做出的决策。 例如，所有者可以参与确定实现当天生产目标所需的员工数量。 员工过多会效率低下，需要公司承担不必要的开支。 另一方面，员工太少可能会导致产品质量低下、错过发货或销售损失。
此外，参与日常运营的所有者有机会评估并在必要时修改任何可能影响日常运营的战略目标。 战略目标涉及业务的方方面面，包括要在哪些市场运营、向客户提供哪些产品和服务、如何招聘和留住人才以及业务的许多其他方面。
如果所有者参与日常运营，则潜在战略目标的一个例子可能是他或她可以决定是否追求成本领导视角。 在追求成本领先视角时，公司会采取措施消除成本，以便生产出与竞争产品或服务相比具有成本优势的产品或服务。 虽然提供高质量的商品或服务对于追求成本领先视角的公司很重要，但公司的竞争优势是消除会增加不必要成本的浪费活动，与供应商和其他公司建立战略合作伙伴关系，并专注于以下方面使该组织能够以低于竞争对手的价格提供商品或服务的活动。 随着企业的建立，高度参与日常决策和战略决策可能非常有益，但对企业主的要求很高，如果不进行调整，往往无法维持。
随着业务的发展，集中式组织的管理面临着一个选择。 继续高度参与业务的日常决策会导致对组织战略决策的参与程度降低。 尽管这在短期内可能有效，但与不制定和调整长期战略目标相关的风险会增加。 另一方面，继续高度参与企业的战略决策会导致对企业日常决策的参与程度较低。 这也是有风险的，因为无效地管理日常业务决策可能会产生长期的负面后果。
道德考量：以道德为导向的战略管理
一些组织的经理遵循法律和监管要求，以商业环境中可接受的最低行为水平经营业务，以保持较低的成本；但是，一些利益相关者可能期望的道德水平超过了最低水平。 商业组织的利益相关者现在坚持要求其组织制定更高的道德标准。 利益相关者是指可能受到组织业务决策影响的任何团体或个人。 提供高质量商品和服务的组织在制定战略决策流程以指导组织的战略决策时，需要考虑所有利益相关者。
成长型企业的另一种选择是转向分散的运营结构。 具有分散结构的成长型企业的管理对企业日常决策的参与程度很低。 相反，这些业务的管理层侧重于影响组织长期成功的战略决策。 日常决策权委托给他人，从而使管理层能够专注于发展、实施和监控公司在业务战略目标方面的绩效。
仔细想想：宝洁公司的集中式结构
组织结构图显示了宝洁公司的\(10\)产品类别。 3
查看宝洁公司生产的不同类型的产品。 想想宝洁公司在运营中采用集中视角的\(2–3\)实例。 为什么这种观点会对宝洁公司有利？ 别忘了考虑用于制造这些产品的成分以及如何将这些产品出售给消费者。
脚注
- Chris Argyris “组织中的双循环学习”。 《哈佛商业评论》第55期，第5期（1977）：115—116。
- “我们的故事。” 强生公司。 https://ourstory.jnj.com/timeline
- “公司战略。” 宝洁公司。 http://www.pginvestor.com/Company-St...GenPage=208821