7.2：准备运营预算

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运营预算是总预算的主要组成部分，涉及审查对企业主要运营的预期。单位销售额、销售价格、单位制造成本和单位所需的直接材料等假设涉及大量的时间和组织各个部门的投入。但是，获得所有信息很重要，因为信息越准确，由此产生的预算就越准确，管理层就越有可能有效监测和实现其预算目标。

个人运营预算

为了使预算与战略计划保持一致，组织必须为企业的日常运营进行预算。这意味着公司必须了解何时和会发生多少销售，以及产生这些销售所需的费用。简而言之，必须对每个组成部分（销售、生产和其他支出）进行适当的预算，以生成运营预算组成部分和由此产生的备考预算损益表。

预算过程从估算销售额开始。当管理层对每个季度、每月、每周或其他相关时间段的销售额有可靠的估计值时，他们可以确定必须生产多少单位。他们由此确定支出，例如生产单位所需的直接材料。销售估算的准确性至关重要，这样管理层才能知道要生产多少单位。如果估算值被低估，公司将没有足够的库存来满足客户的需求，他们也不会订购足够的材料或安排足够的直接劳动力来制造更多设备。然后，客户可以在其他地方购物以满足他们的需求。同样，如果销售额被高估，管理层购买的材料将超过必要的数量，劳动力也将超过需求。这种高估将导致管理层花费的现金超出预期。

销售预算

销售预算详细说明了预算期间的预期销售额（单位）和销售价格。来自销售预算的信息被传送到主预算中的多个位置。它用于确定必须生产多少单位以及何时从这些销售中收取多少现金。

例如，Big Bad Bikes使用来自竞争对手销售、其营销部门和行业趋势的信息来估算来年每个季度的销量数量。单位数量乘以销售价格以确定各季度的销售额，如图所示 $\PageIndex{1}$ 。

Big Bad Bikes，销售预算，截至2019年12月31日的年度第一季度、第二季度、第三季度、第四季度和总计（分别为）：预期销售额（单位）、1,000、1,500、2,500、6,000；每单位销售价格为70,000美元、70,000美元、112,500美元、187,500美元、44万美元。 — 图 $\PageIndex{1}$ ：Big Bad Bikes 的销售预算。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

销售预算进入生产预算，以确定每周、每月、每季度或每年必须生产多少单位。它还导致现金收入预算，将在编制财务预算中进行讨论。

制作预算

估算销售额可以确定满足需求所需的库存数量。管理层希望有足够的库存来满足生产需求，但他们不希望最终库存过多，以避免支付不必要的存储费用。管理层经常使用公式来估算期末库存中应剩余的数量。管理层希望在预算方面保持灵活性，想要制定可以根据需要增加或缩减的预算，并且需要手头有库存。因此，期末库存量通常占下周、下个月或季度销售额的百分比。

在制定生产预算时，一个主要问题是手头应该有多少库存。手头有库存有助于公司避免因为产品不可用而失去客户。但是，存储成本与持有库存有关，并且在支付制造产品费用和从销售该产品中获得现金之间存在时间间隔。管理层必须平衡这两个问题，并确定应可用的库存量。

在确定需要生产的单位数量时，从预计销售额加上所需的期末库存开始，得出该期间必须可用的最大单位数量。由于期初库存中的单位数量已经生产，因此从可用货物中减去期初库存得出需要生产的单位数量。

在管理层估算了将售出多少单位以及期末库存中需要多少单位之后，它会制定生产预算，以计算每个季度需要生产的单位数量。该公式与销售商品成本的公式相反。

$\begin{array}{c} \mathbf{Cost\;of\; Goods\; Sold} \\ \quad \text {Beginning Inventory}\\ \quad \quad \text{ + Purchases (or produced)}\\ \hline\\ \quad \quad \text {Goods available for sale}\\ \quad \quad \text { - Ending Inventory}\\ \hline\\ \end{array} \nonumber$

$\begin{array}{c} \mathbf{Number\;of\; Units\; Produced} \\ \quad \text {Goods Sold}\\ \quad \quad \text{ + Ending Inventory}\\ \hline\\ \quad \quad \text {Goods available for sale}\\ \quad \quad \text { - Beginning Inventory}\\ \hline\\ \end{array} \nonumber$

预计售出的商品数量加上所需的期末库存等于可用商品的数量。当从可用单位数中减去期初库存时，管理层知道该季度必须生产多少单位才能满足销售需求。

在销售公司中，零售商不生产库存，而是购买库存。因此，沃尔玛等商店没有原材料，而是用要购买的单位数量代替要生产的单位数量；结果是要购买的商品库存。

为了说明制定生产预算的步骤，回想一下 Big Bad Bikes 正在推出一款新产品，营销部门认为该产品销量将强劲。对于新产品，Big Bad Bikes要求目标期末库存为下一季度销售额。 $30\%$ 不幸的是，他们无法在今年年底之前生产任何单元，因此第一季度的期初库存为 $0$ 单位。如图所示 $\PageIndex{1}$ ，第 2 季度的销售额是按 $1,000$ 单位估算 $30\%$ 的；由于需要在期末库存中，因此第 1 季度的期末库存必须为 $300$ 单位。鉴于第二季度的预期销量以及所需的期末库存或 $300$ 单位 $30\%$ ，Big Bad Bikes需要在该季度有可用的车 $1,300$ 辆。 $1,000$ 由于 $1,300$ 设备需要可用且初始库存中没有零部件，因此 Big Bad Bikes 需要制造 $1,300$ 单元，如图所示 $\PageIndex{2}$ 。

Big Bad Bikes，截至2019年12月31日止年度的生产预算，第一季度，第二季度，第三季度，第四季度（分别）：预期销售额为1,000、1,000、1,500、2,500、6,000；加上期望的最终库存为300、450、750、2,550；减去：开始库存，0、300、450、750；所需产量，1,300、1,150、1,800、2,800。 — 图 $\PageIndex{2}$ ：Big Bad Bikes 的生产预算。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

一个季度的期末库存是下一季度的期初库存，计算方法都相同。为了确定第四季度的期末库存，Big Bad Bikes必须估算明年第一季度的销售额。 Big Bad Bikes的营销部门认为，在接下来的几个季度中，每个季度的销售额都会增加，他们估计明年第一季度和 $4,500$ 明年第二季度的销售额。 $3,500$ 百分之三十 $3,500$ 是 $1,050$ ，因此第 4 季度期末库存所需的单位数为 $1,050$ 。

明年第一季度生产所需的单位数量为其他预算（例如直接材料预算）提供了所需的信息，因此Big Bad Bikes还必须确定第一季度生产所需的单位数量。 $1,350$ （ $30\%$ 下一季度的预计销售额 $4,500$ ）的预计销售量 $3,500$ 和预期的最终库存决定了该季度需要多少 $4,850$ 单位。期初库存估计为 $1,050$ ，这意味着第二年第一季度需要生产的单位数量为 $3,800$ 。

每个季度需要生产的单位数量是根据估计的销售额计算出来的，用于确定要购买的直接或原材料的数量，安排足够的直接劳动力来制造这些单位，以及估算生产所需的间接费用。还有必要估算明年第一季度的销售额。本年度的期末库存基于次年第一季度的销售估算。从这个金额中计算出生产预算和直接材料预算，并流入运营和现金预算。

直接材料预算

根据生产预算，管理层知道每个预算期内需要生产多少单位。管理层已经意识到生产每个单位需要多少材料，可以将每单位的直接材料与生产预算相结合，以计算直接材料预算。此信息用于确保订购的材料数量正确，这些材料的预算金额也正确。

与生产预算类似，管理层希望有最终库存，以确保手头有足够的材料。直接材料预算说明了需要订购多少材料以及该材料的成本。计算方法与生产预算中使用的计算方法类似，加上了单位成本。

如果Big Bad Bikes生产的每辆训练器使用 $3.2$ 几磅的材料和每磅的材料成本 $\$1.25$ ，那么我们可以制定直接的材料预算。管理层的目标是将 $20\%$ 下一季度的材料需求作为所需的最终材料库存。因此，每个季度的材料需求的确定部分取决于下一季度的生产需求。第 1 至第 3 季度的所需期末材料库存很容易确定，因为这些需求基于第 2 至第 4 季度的生产需求。要计算第 4 季度所需的期末材料库存，我们需要第 2 年第 1 季度的生产需求。回想一下，第二年第一季度要生产的单位数量是 $3,800$ 。因此，第四季度结束库存需求 $20\%$ 的材料为 $3,800$ 。该信息用于计算图中所示的直接材料预算 $\PageIndex{3}$ 。

Big Bad Bikes，《直接材料预算》，截至2019年12月31日的年度第一季度、第二季度、第三季度、第四季度和总计（分别）：将要生产的单位为1,300、1,150、1,800、2,800、7,050；每单位直接材料为3.20 3.20 3.20；生产所需的总磅数，4,160、3,680，5,760、8,960、22,560；加上期望的最终库存，736、1,152、1,792、2,432；等于所需材料总数，4,876、4,832、7,552、11,392、24,992；减去期初库存，0、796、6,400 600、24,992 美元；每磅成本，1.25 美元，1.25 美元1.25、1.25、1.25；直接购买材料的总成本为 6,120 美元、5,120 美元、8,000 美元、12,000 美元、31,240 美元。 — 图 $\PageIndex{3}$ ：Big Bad Bikes 的直接材料预算。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

管理层知道材料要花多少钱，并将这些信息纳入预期的现金支付时间表，该时间表将显示在编制财务预算中。这些信息还将用于预算损益表和预算资产负债表。使用预计销售 $6,000$ 单位、每单位材料 $3.2$ 磅数和 $\$1.25$ 每磅计算，所使用的直接材料 $\$24,000$ 代表销售商品的成本。剩余 $\$7,240$ 部分作为已完成的单位和原材料列入期末库存。

直接劳动力预算

管理层使用生产预算中的相同信息来制定直接劳动力预算。这些信息用于确保有适当数量的员工可用于生产，并有资金用于支付劳动力，包括潜在的加班费。通常，计算工时数，然后乘以小时工资，这样就可以知道总直接人工成本。

如果 Big Bad Bikes 知道他们每生产一个单位都需要 $45$ 几分钟或几 $0.75$ 小时的直接劳动力，而这种制造业的劳动力费率是 $\$20$ 每小时，那么直接劳动力的计算就从生产预算中的单位数开始。如图所示 $\PageIndex{4}$ ，每季度生产的单位数乘以每单位的工时数等于为满足生产需求而计划所需的直接劳动时数。接下来，将总工时数乘以每小时的直接人工费率，即可对人工成本进行预算，并将其用于编制财务预算中所示的现金支出预算和运营预算。

Big Bad Bikes，直接劳动力预算，截至2019年12月31日的年度第一季度、第二季度、第三季度、第四季度和总计（分别为）：待生产单位1,300、1,150、1,800、2,800、7,050；乘以每单位直接劳动时数，.75，.75，.75，350、2,100、5,287.50 美元；每小时劳动力成本，20 美元、20 美元、20 美元；直接劳动力总成本为 19,500 美元、17,250 美元、27,000 美元、42,000 美元、105,750 美元。 — 图 $\PageIndex{4}$ ：Big Bad Bikes 的直接劳动力预算。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

的直接劳动力 $\$105,750$ 将分配到预算损益表和预算资产负债表中。按单位和每个直接劳动 $0.75$ 小时的直接劳动时 $\$20$ 数计算，每个单位的直接劳动成本 $\$15$ 将计为直接劳动力。在生产的 $7,050$ 单位中， $6,000$ 单位将被出售，因此 $\$90,000$ 代表销售成本中的劳动力部分，将显示在损益表中，其余 $\$15,750$ 将作为期末库存的人工部分，并将显示在资产负债表上。

制造间接费用预算

制造间接费用预算包括直接材料和直接劳动力预算未涵盖的剩余生产成本。在制造管理费用预算过程中，生产者通常会根据其成本行为生产特征分配间接成本，这些特征通常分为可变或固定。根据这一分配流程，可变成分将被视为与预算活动成比例产生，而固定部分将被视为保持不变。此过程类似于您在研究基于产品、流程或活动的成本计算时学到的间接费用分配流程。

为了让 Big Bad Bikes 制定制造管理费用预算，他们首先确定为产品分配间接成本的合适驱动因素是直接劳动时间。可变间接成本的间接费用分配率为：每小时的间接物料、 $\$1.00$ 每小时的间接人工、 $\$1.25$ 每小时的维护费和 $\$0.25$ 每小时的 $\$0.50$ 公用事业费。每季度的固定管理费用为：主管工资 $\$15,000$ 、固定维护工资 $\$4,000$ 、保险和折旧费用 $\$3,000$ 。 $\$7,000$

给定直接人工预算中每个季度的直接人工时数，可变成本等于工时数乘以可变间接费用申请费率。每个季度的固定成本相同，如图中的制造间接费用预算所示 $\PageIndex{5}$ 。

Big Bad Bikes，截至2019年12月31日止年度的第一季度、第二季度、第三季度、第四季度和总计（分别）：可变成本：间接成本，975、863、1,350、2100、5,288；间接劳动力，1,219、1,078、2,625、6609；维护，244、216、338、525、1,322；公用事业，488、431、675、1,050、2,644；总可变制造成本，2,925 美元、2,588 美元、4,050 美元、6,300、15,863 美元；固定成本（每个季度相同）：主管工资15,000美元，维持工资4,000美元，保险7,000美元，折旧3,000美元；固定制造成本总额29,000美元。该年度的总固定成本分别为60,000、16,000、28,000、12,000。总制造开销为31,925美元、31,588美元、33,050美元、35,300美元、131,863美元。 — 图 $\PageIndex{5}$ ：Big Bad Bikes 的制造管理费用预算。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

总制造成本 $\$131,863$ 为 $7,050$ 单位或 $\$18.70$ 每单位（四舍五入）。由于 $6,000$ 商品已售出， $\$112,200 (6,000 \text{ units } × \$18.70 /\text { unit})$ 将作为售出商品的成本记作支出，而剩余的 $\$19,663$ 将作为成品期末库存的一部分。

销售和管理费用预算

与生产相关的所有成本的直接材料预算、直接人工预算和制造管理费用预算计划，而销售和管理费用预算则包含估计在除生产以外的所有领域产生的可变和固定费用清单成本。虽然这份预算包含所有非制造费用，但实际上，它实际上包括销售和管理职位的经理创建的几个小额预算。所有经理都必须遵守预算，但是为销售和管理职能制定适当的预算很复杂，没有管理会计背景的经理并不总是能完全理解。

如果Big Bad Bikes支付 $\$2$ 每单位售出的销售佣金和 $\$0.50$ 每单位的运输成本，则他们可以使用这些成本来汇总销售和管理预算。所有其他成本均为每季度的固定成本：的销售工资 $\$5,000$ ；的管理工资 $\$5,000$ ；的营销费用 $\$5,000$ ；的保险 $\$1,000$ ；和折旧 $\$2,000$ 。销售和管理预算以及计算可变销售和管理费用时使用的预算销售额如图 $\PageIndex{6}$ 所示。

Big Bad Bikes，销售和管理预算，截至2019年12月31日的年度第一季度、第二季度、第三季度、第四季度和总计（分别为）：以单位计的预算销售额，1,000、1,500、2,500、6,000；可变支出：销售佣金，2,000，3,000，5,000，12,000；运输，500，500、750、1,250、3,000；可变支出总额为2,500美元、2,750美元、6,250、15,000；固定支出（每个季度相同）：销售工资5,000美元，管理人员工资5,000美元，营销费用5,000美元，保险费用1,000美元，折旧费用2,000美元，总计18,000美元。该年度的固定支出总额分别为20,000、20,000、4,000、8,000、72,000。销售和管理费用总额为20,500、20,500、21,750、24,250、87,000。 — 图 $\PageIndex{6}$ ：Big Bad Bikes 的销售和管理费用预算。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

只有制造成本被视为产品成本并包含在期末库存中，因此销售和管理预算中的所有费用均为期间支出，并包含在预算损益表中。

预算损益表

预算损益表的格式与传统损益表类似，唯一的不同是它包含预算数据。一旦创建了所有运营预算，这些成本将用于编制预算损益表和预算资产负债表。制造成本分配给销售商品的成本和期末库存。

Big Bad Bikes 使用有关直接材料（图 $\PageIndex{3}$ ）、直接劳动力（图 $\PageIndex{4}$ ）和制造开销（图 $\PageIndex{5}$ ）的信息，将制造成本在销售商品的成本和加工库存中的最终工作之间进行分配，如（图 $\PageIndex{7}$ ）所示。

销售成本、期末库存和总计（分别为）：直接材料24,000美元、7,240美元、31,240美元；直接劳动力90,0,750美元、105,750美元；制造管理费用112,224美元、19,639美元、131,863美元；总计226,224美元、42,629美元、268,853美元。 — 图 $\PageIndex{7}$ ：将成本分配给销售成本，并结束大型坏自行车的在制品库存。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

一旦他们进行了这种分配，就可以编制预算损益表了。据估计 Big Bad Bikes 的 $\$954$ 利息为它还估计， $\$22,000$ 其收入将不会被收取，将被列为无法收取的费用。预算损益表如图所示 $\PageIndex{8}$ 。

Big Bad Bikes，预算损益表，截至2019年12月31日的年度：销售额44万美元加上销售成本226,224美元等于毛利213,776美元；减去：销售和管理费用87,000美元，无法收回的费用22,000美元等于利息前收入104,776美元；减去：利息支出954美元和所得税4,000美元等于净收入99,822美元。 — 图 $\PageIndex{8}$ ：Big Bad Bikes 的预算损益表。（出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

仔细考虑：预算资产负债表中的错误

哪个错误有可能导致预算资产负债表出现更多问题：夸大销售额或少报所收现金？

贡献者和归因

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