7.1：描述经理使用预算的方式和原因
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公司战略计划的实施通常从确定管理层对未来经济、竞争和技术状况的基本预期及其对长期和短期预期目标的影响开始。 许多公司在现阶段进行态势分析，包括研究其优势和劣势、可用的外部机会以及它们可能面临的来自竞争对手的威胁。 这种常见的分析通常被标记为 SWOT。
在进行态势分析之后，该组织确定了可能有助于实现其目标的潜在战略。 最后，该公司将制定、启动和监督长期和短期计划。
启动公司战略计划的一个重要步骤是制定预算。 良好的预算系统将允许管理层计划和控制主要类别的活动，例如收入、支出和融资选项，从而帮助公司实现其战略目标。 正如《会计作为管理人员的工具》中所详述的那样，规划涉及制定未来目标，而控制涉及监测已经制定的规划目标。
预算有许多优点，包括：
- 沟通
- 预算是一种将公司计划传达给内部利益相关者的正式方法，这些利益相关者包括高管、部门经理以及其他有兴趣或有责任监控公司业绩的人。
- 预算要求经理对收入和支出进行规划。
- 规划
- 编制预算需要经理考虑和评估
- 用于编制预算的假设。
- 长期财务目标。
- 短期财务目标。
- 该公司在市场上的地位。
- 每个部门如何支持战略计划。
- 编制预算需要各部门共同努力
- 确定可实现的销售目标。
- 计算实现销售目标所需的制造或其他要求。
- 解决预算预测的瓶颈。
- 分配资源，以便有效地利用这些资源来实现销售和制造目标。
- 将预测预算或弹性预算与实际结果进行比较。
- 编制预算需要经理考虑和评估
- 评价
- 与实际结果相比，预算是早期警报，它们可以预测：
- 不同生产水平的现金流。
- 何时可能需要贷款或何时可能减少贷款。
- 预算显示哪些区域、部门、单位等可以盈利或实现了相应的目标。 同样，它们还显示哪些组件无利可图或未达到预期目标。
- 预算设定了明确的基准，可用于评估公司和管理层的绩效，包括加薪和奖金，以及解雇等负面后果。
- 与实际结果相比，预算是早期警报，它们可以预测：
要了解预算的好处，可以考虑生产高端山地自行车的公司Big Bad Bikes。 该公司将于今年开始生产和销售运动鞋。 训练器是允许骑手在室内骑自行车的支架，类似于在旋转课堂上使用自行车的方式。 Big B\(5\) ad Bikes有一个年度计划，并且一直成功地管理其预算。 经理参与制定预算，并意识到所有费用都必须与公司的战略计划有关。 他们知道，在制定预算以支持战略计划时，管理部门要容易得多。
Big Bad Bikes的计划是将自己引入训练器市场，今年前两个季度的销售价格为，然后将价格提高到\(\$75\)每单位。\(\$70\) 市场部估计，前两个季度、第三季度和第二年的\(2,500\)每季度的销售额将\(1,500\)为\(1,000\)单位。 管理层将与每个部门合作，沟通目标并根据销售计划制定预算。 由此产生的预算可以由所有相关部门进行评估。
道德考量：盈亏平衡分析和盈利能力
从长远来看，适当的预算报告有助于管理层做出正确的决策。 管理层使用预算来评估员工及其部门的绩效。 他们还可以使用预算来评估和基准测试大型企业组织中业务部门的绩效或小型公司的整体绩效。 他们还可以使用预算来评估单独的项目。 在预算情况下，员工可能会在报告实际结果和报告达到预算规定的预定目标的结果之间感到矛盾。 这就造成了这样一种情况：经理可能会选择不道德的行为，迫使会计师报告没有得到业务支持的有利财务业绩。
会计师需要意识到这种情况，并在协助制定和制定预算时使用道德标准。 在制定了适当的预算后，报告实际结果将有助于为审查预算的管理人员真实真实地描绘实际业务情况。 预算会计师需要采取措施确保员工不会试图误报预算结果；例如，管理人员可能会被诱惑人为地设定低标准，以确保实现并大幅超出目标。 这样的结果可能导致支付给经理的奖金过高。
预算基础知识
所有公司，无论大小，都对他们可以接收和支付的金额或资源有限制。 必须规划如何使用这些资源来实现其目标和目的。 估算何时收到多少现金或其他资源以及何时和如何使用现金或其他资源的量化计划是预算。 如你所知，预算的一些好处包括改善沟通、规划、协调和评估。
所有预算都是未来的量化计划，将根据为之制定预算的组织的需求制定。 视复杂程度而定，某些预算可能需要数月甚至数年的时间才能制定。 预算涵盖的最常见的时间段为一年，尽管该时间段可能有所不同，从战略性的长期预算到非常详细的短期预算不等。 通常，公司离预算期限的开始越近，预算就越详细。
管理从对未来的愿景开始。 长期愿景确定了公司的方向。 愿景发展成目标和战略，这些目标和战略已纳入预算，并直接或间接反映在总预算中。
总预算有两个主要类别：财务预算和运营预算。 财务预算计划资产和负债的使用，并得出预计的资产负债表。 运营预算有助于规划未来的收入和支出，并生成预计的损益表。 运营预算有多个子公司预算，均以预计销售额开头。 例如，管理层估算了未来几年的销售额。 然后，它将预计的销售额分为几个季度、月和周，并编制销售预算。 销售预算是其他运营预算的基础。 管理层使用销售预算和公司库存政策中的单位数量来确定需要生产多少单位。 这些以单位和美元表示的信息成为生产预算。
然后将生产预算分解为物料、人工和间接费用预算，这些预算使用需要采购的原材料的标准数量和标准价格，需要计划的标准直接人工费率和标准直接人工时数，以及所有人的标准成本其他直接和间接运营费用。 公司使用单位材料量的历史数量和每单位直接劳动时数来计算用于估算预期生产水平所需的材料数量和劳动时数的标准。 当前成本用于制定材料价格、直接人工费率以及间接成本估算的标准成本。
预算制定过程会产生用于各种目的的各种预算，例如收入、支出或产生的单位，但它们都以计划开头。 为了节省时间和消除不必要的重复，管理层通常从当年的预算开始，然后对其进行调整以满足未来的需求。
公司在调整预算金额和规划未来时使用了各种策略。 例如，可以从自上而下的方法或自下而上的方法得出预算。 图中\(\PageIndex{1}\)显示了自上而下方法和自下而上方法之间的总体区别。 自上而下的方法通常从高级管理层开始。 目标、假设和预测的收入和支出信息由高级经理传递给中层经理，后者进一步向下传递信息。 然后，每个部门都必须确定如何在实现公司目标的同时高效分配开支。 这种方法的好处是它与战略计划和公司目标息息相关。 将允许的费用金额下调的另一个好处是，审查（事实核查和信息收集）过程可以降低最终的预期成本。
在自上而下的方法中，管理层必须关注资源的有效分配，以确保开支不会被填补而造成预算缺口。 这种预算方法的缺点是，预算是由不熟悉具体业务和开支的个人编制的，无法了解每个部门的细微差别。
自下而上的方法（有时也称为自我实施或参与式预算）从公司的最低层开始。 在高级管理层传达了预期的部门目标之后，各部门随后计划和预测其销售额，并估算实现这些目标所需的资源量。 这些信息将传达给主管，然后由其传递给上级管理层。 这种方法的优势在于，管理者认为自己的工作受到重视，知识渊博的人会用切合实际的数字制定预算。 因此，预算更有可能实现。 缺点是管理者可能不完全理解或误解战略计划。
除了自上而下和自下而上的方法以外，其他方法是组合法和零基预算法。 在组合方法中，指导方针和目标在最高层设定，而管理人员则努力在目标参数范围内制定预算。
零基预算从零美元开始，然后只将可以支持或合理的收入和支出添加到预算中。 该图\(\PageIndex{2}\)说明了自下而上的预算编制情景中传统预算编制和零基预算之间的区别。 零基预算的优势在于，由于管理人员无法证明不必要的开支是合理的，因此可以消除不必要的开支。 缺点是每笔费用都必须合理，包括显而易见的费用，因此需要花费大量时间才能完成。 折衷策略是对某些开支（例如差旅）使用零基预算方法，这些费用很容易证明合理并与公司目标挂钩。
通常制定预算是为了使预算能够根据数量或活动的变化进行调整，并帮助管理层做出决策。 变化和挑战会影响预算，并影响公司的计划。 灵活的预算可以调整为不同生产水平生产的商品的成本，比静态预算更有用，静态预算无论生产水平如何，静态预算都保持在一个数额上。 弹性预算是在会计期结束时创建的，而静态预算是在会计年度开始之前创建的。
此外，\(\PageIndex{3}\)该图显示了生产钱包和背包的公司 Bingo's Bags 的静态预算和灵活预算的比较。 在弹性预算中，预算成本是根据实际销售额计算的，而在静态预算中，预算成本是根据预算销售额计算的。 灵活的预算使管理层能够根据实际销售和预算成本来查看他们对预算的期望。 弹性预算在准备弹性预算中有更详细的介绍。
为了应对未来发生的变化，公司还可以使用滚动预算，即不断更新的滚动预算。 虽然公司的目标可能是多年的，但滚动预算每月调整一次，每个月都会增加一个新的月份。 滚动预算使管理层能够应对估算值的变化或实际发生的变化，但也使管理层无法履行其他职责，因为它需要持续更新。 该图\(\PageIndex{4}\)显示了滚动季度预算如何运作的示例。 请注意，随着一个月的滚动（已完成），预算中会再增加一个月，因此始终显示一年中的四个季度。
由于预算用于评估经理和公司的绩效，因此经理要在自己的预算范围内承担特定的费用。 每位经理的绩效是根据他或她管理其控制下的收入和支出的效果来评估的。 每个控制开支的个人都应该有一份预算，规定该支出的限额。
总预算的作用
大多数组织都会创建主预算，无论该组织是大还是小，公共还是私营，还是销售、制造或服务公司。 总预算包括两个领域，即业务和财务，每个领域都有自己的次级预算。 运营预算涵盖多个领域，有助于规划和管理日常业务。 财务预算描述了对现金流入和流出的预期，包括计划运营的现金支付、资产的购买或出售、贷款的支付或融资以及权益变动。 每个子预算都由单独但相互关联的预算组成，单独预算的数量和类型将因组织的类型和规模而异。 例如，销售预算预测每个季度的预期销售额。 直接材料预算使用销售预算中的信息来计算生产所需的单位数量。 这些信息用于其他预算，例如直接材料预算、何时购买材料、购买多少材料以及材料应花费多少的计划。 您将在编制运营预算中查看直接材料预算的一些具体示例。
\(\PageIndex{5}\)该图显示了运营预算和财务预算在主预算中的关系。
运营预算的作用
运营预算由销售预算、生产预算、直接物料预算、直接人工预算和管理费用预算组成。 这些预算通过告知管理层需要生产多少单位、需要订购多少材料、需要安排多少工时以及预计会产生的管理费用金额，从而帮助规划和监控组织的日常活动。 运营预算的各个部分共同导致了预算损益表的创建。 例如，Big Bad Bikes估计，它将在第一季度为\(\$70\)每款\(1,000\)运动鞋销售运动鞋，并制定销售预算以显示每个季度的销售额。 管理层明白，它需要准备好估计将要出售的\(1,000\)培训师。 它还知道，如果有额外的销售，则需要有额外的库存，并为第二季度的销售做好准备。 这些信息用于制定生产预算。 每位训练师都需要\(3.2\)几磅的材料，而通常\(\$1.25\)每磅的成本是每磅。 知道要生产多少单位以及手头需要多少库存可以用来制定直接材料预算。
直接材料预算让经理知道何时需要订购多少原材料。 直接劳动也是如此，因为管理层知道要制造多少单位以及需要多少小时的直接劳动力。 必要的直接劳动时数和估计的劳动力费率用于制定直接劳动力预算。 虽然材料和人工是根据生产预算确定的，但只能从生产预算中确定可变开销。 将有关固定制造成本的现有信息与可变制造成本相结合，以确定制造间接费用预算。 来自销售预算的信息用于确定销售和管理预算。 最后，使用销售、直接材料、直接人工、固定制造管理费用预算以及销售和管理预算来编制备考损益表。
财务预算的作用
财务预算由现金预算、预算资产负债表和资本支出预算组成。 与构成业务预算的单个预算类似，财务预算用于帮助规划和监测组织的融资需求。 管理层计划其资本资产需求，并在资本支出预算中说明这些需求。 管理层制定了其收款和付款政策，以确定何时从销售中获得现金以及何时支付材料、人工和管理费用。 资本支出预算和预计的现金支付和收取使管理层能够建立现金预算，并确定何时需要融资或有额外资金来偿还贷款。 这些预算加在一起将成为预算资产负债表的一部分。 \(\PageIndex{5}\)该图显示了这些预算的关系。
示例\(\PageIndex{1}\): Maintaining a Cash Balance
DaQuan 最近开始在 Mad Coffee Company 担任高级会计师。 他得知自己将负责监控现金余额，因为银行贷款要求银行\(\$10,000\)始终保持最低余额。 DaQuan 要求查看现金预算，这样他就可以预测余额何时最有可能跌破预算\(\$10,000\)。 大全如何通过查看预算来确定潜在的现金余额问题？
解决方案
预算有助于为现金短缺而需要支付账单的时刻做好准备。 正确的预算可以显示现金短缺的时间和持续多长时间。 大全可以看到现金支付超过现金收入的月份，以及公司现金余额可能低于最低要求的月份\(\$10,000\)。 了解现金的流入和流出将有助于他通过信贷额度、延迟采购、延迟招聘或延迟支付非必需品来计划和管理短缺情况。
链接到学习
预算是一项应由所有组织完成的任务，而不仅仅是那些仅限于制造业的组织。 不幸的是，有许多人想经营一家企业，却对预算一无所知。 通常，专业组织或行业贸易团体会提供信息，以帮助其成员在业务中取得成功。 例如，房地产行业提供信息和建议，例如这篇关于制定营销预算以帮助专业人士的文章。