Skip to main content
Global

7.3：竞争优势

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    172399

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    沃尔玛、苹果和麦当劳有什么共同点？

    Behaviorism_1.gif
    图\(\PageIndex{1}\)：Paulad.mezad 的 Im age 竞争格局已获得 CC BY-SA 4.0 许可

    这三家企业都具有竞争优势。 当一家公司拥有竞争优势时，这意味着什么？ 其中的因素有哪些？ 根据迈克尔·波特在他的《竞争优势：创造和保持卓越绩效》一书中的说法，据说一家公司在能够维持超过行业平均水平的利润时比竞争对手具有竞争优势。 波特确定了两种基本的竞争优势类型：

    • 成本优势：当公司能够以更低的成本提供与竞争对手相同的收益时。 麦当劳和沃尔玛都利用规模经济来保持其成本优势。
    • 差异化优势：当一家公司能够提供超过竞争产品的收益时。 苹果的创新产品相互补充，共享相同的操作系统，提供了一种独特的产品，给消费者带来排他感，他们的以旧换新计划也提高了消费者的忠诚度。

    那么，问题是：信息技术如何成为实现竞争优势的一个因素？ 我们将使用以下方法来探讨这个问题：

    • 波特的《竞争优势：创造和维持卓越绩效》一书中的两个分析工具：
      • 价值链
      • 五力模型。
    • 波特在 2001 年的文章《战略与互联网》中的分析。

    价值链

    在他的书中，波特分析了竞争优势的基础，并描述了公司如何使用价值链作为框架来实现竞争优势。 价值链是一种循序渐进的商业模式，将产品或服务从理念（即材料）转变为现实（即产品或服务）。 价值链有助于提高企业的效率，从而使企业能够以尽可能低的成本提供最大的价值（即利润）。 价值链中的每一个步骤（或活动）都有助于提高产品或服务的整体价值。 尽管价值链可能不是每种类型的公司的完美模型，但它确实提供了一种分析公司如何创造价值的方法。

    Behaviorism_1.gif
    图\(\PageIndex{2}\)：波特的价值链。 David Bourgeois 拍摄的图片已获得 CC BY 4.0

    价值链由两组活动组成：主要活动和支持活动。 我们将简要研究这些活动，并讨论信息技术如何通过促进成本优势或差异化优势（或两者兼而有之）来创造价值。

    主要活动是直接影响产品或服务的创建、销售和售后服务的职能。 主要活动的目标是增加比成本更多的价值。 主要活动是：

    • 入库物流：采购、接收和储存原材料。 信息技术可以提高这些流程的效率，例如供应链管理系统，它允许供应商管理自己的库存。 星巴克有公司指定的咖啡买家，他们从拉丁美洲、非洲和亚洲的生产商那里挑选最优质的咖啡豆。
    • 运营：业务中参与将原材料转化为最终产品或服务的任何部分均为运营的一部分。 从制造到业务流程管理（见第 8 章），信息技术可以提供更有效的流程，并通过信息流促进创新。
    • 出库物流：这些功能包括将产品运送给客户所需的订单处理和仓储。 与入境物流一样，IT 可以改进流程，例如允许进行实时库存检查。 IT 本身也可以是一种交付机制。
    • 营销/销售：吸引买家购买产品的功能（广告、销售队伍）是销售和营销的一部分。 这项活动的几乎所有方面都使用了信息技术。 从在线广告到在线调查，IT 可以创新产品设计并以前所未有的方式吸引客户。 公司网站本身可以是一个销售渠道。
    • 服务：企业在购买产品后履行的职能，例如安装、客户支持、投诉解决以及为维护和提高其价值而进行的维修，是服务活动的一部分。 也可以通过技术增强服务，包括通过网站和知识库提供支持服务。

    支助活动是组织中支持和贯穿所有主要活动的职能。 支持活动是：

    • 公司基础设施：财务、会计、ERP 系统（见第 9 章）和质量控制等组织职能，所有这些都依赖于信息技术。
    • 技术开发：技术进步和创新为主要活动提供支持。 然后，这些进步将整合到整个公司，为不同的部门增加价值。 信息技术将具体归入这项活动。
    • 采购：获取用于创建产品和服务的原材料称为采购。 企业对企业的电子商务可以用来改善材料的采购。

    价值链是一种强有力的工具，可以分析公司并将其分解为相关活动，从而提高价格和降低成本。通过了解这些活动之间的关联以及公司的战略目标，公司可以确定自己的核心竞争力，并洞察如何做信息技术可以用来实现竞争优势。

    看看这个星巴克价值链模型分析的例子，其中包括Prableen Bajpai的短视频：分析星巴克价值链模型。

    波特的五种力量

    波特认识到，除了竞争对手的竞争外，其他因素也可能影响公司的利润。 他开发了 “五种力量” 模型，作为分析行业竞争及其优缺点的框架。 该模型由五个要素组成，每个要素在确定行业的平均盈利能力方面起着作用。

    Behaviorism_1.gif
    图\(\PageIndex{3}\)：波特的五种力量。 Grahams Child 的@@ 图片已获得 CC B Y-SA 3.0 许可

    2001年，波特写了一篇题为《战略与互联网》的文章，他在文章中采用了这种模式，探讨了互联网（和IT）如何影响行业的盈利能力。 尽管该模型的细节因行业而异，但其五种力量的总体结构是普遍的。 让我们来看看互联网在波特的五种力量模型中是如何发挥作用的：

    • 新进入者的威胁：进入一个行业越容易，在该行业中获利的难度就越大。 互联网的总体效果是使进入行业变得更加容易。 传统壁垒，例如需要实体店和销售队伍来销售商品和服务，已大大减少。 正是出于这个原因，互联网公司成倍增加：竞争对手所要做的就是建立一个网站。 互联网的地理覆盖范围使遥远的竞争对手能够更直接地与本地公司竞争。 例如，北加州的一家制造商现在可能不得不与工资较低的美国南部的制造商竞争。
    • 替代产品的威胁：用其他产品或服务取代的难易程度如何？ 可以满足特定需求的产品或服务类型越多，一个行业的盈利能力就会越低。 例如，手机的出现取代了对寻呼机的需求。 互联网提高了人们对替代产品的认识，降低了被替代行业的行业利润。 任何数字化信息可以取代书籍、音乐、软件等物质商品的行业都面临特别的风险（比如说亚马逊的Kindle和Spotify）。
    • 供应商的议价能力：公司可以更轻松地找到替代供应商，更轻松地比较价格。 当存在唯一供应商时，公司就受供应商的摆布。 例如，如果只有一家公司生产汽车发动机的控制器芯片，那么该公司至少可以在一定程度上控制价格。 互联网为公司提供了接触更多供应商的机会，从而压低了价格。 另一方面，供应商现在也可以直接向客户销售。 随着公司使用IT整合其供应链，参与的供应商将通过锁定客户和增加转换成本而繁荣起来。
    • 客户的议价能力：作为独特产品的唯一提供商的公司有能力控制价格。 但是互联网为客户提供了有关产品的信息和更多的选择（小型和大型企业）可供选择。
    • 替代产品的威胁：一个行业中的竞争对手越多，要素价格就越大。 网络上互联网应用程序的可见性使得专有系统更难保密。 复制技术很简单，因此创新不会持续那么长时间。 例如，索尼阅读器于2006年发布，其次是2007年的亚马逊 Kindle；仅仅两年后，Barnes and Noble Nook，这是iPad（内置阅读应用程序 iBooks）在2010年上市之前在美国最畅销的产品。 （维基百科：电子阅读器，2020）

    根据这个模型，公司的平均盈利能力取决于五支力量的集体实力。 例如，如果航空业的五种力量非常强大，那么几乎没有一家公司能获得丰厚的利润。 如果力量温和，例如软饮料行业，则有获得更高利润的空间。 正如我们将在下一节中看到的那样，互联网为公司提供了更好的机会，通过各种方式提高效率，从而建立战略优势。 但是，互联网也往往会削弱供应商的讨价还价能力，使买卖双方更容易做生意，从而增加替代产品的威胁。 因此，互联网（乃至一般的信息技术）具有增加竞争和降低利润的总体影响。 这是互联网的最大悖论。

    尽管互联网无疑产生了许多大赢家，但总的赢家是消费者，他们获得了不断扩大的产品和服务市场以及更低的价格。

    参考文献

    Bajpai，P（2020）。 分析星巴克价值链模型。 检索于 2020 年 8 月 16 日，来自 https://www.investopedia.com/articles/investing/103114/starbucks-example-value-chain-model.asp

    波特，M.（2001）。 战略和互联网。 《哈佛商业评论》。 检索于 2020 年 8 月 20 日，来自 http://hbswk.hbs.edu/item/2165.html