Skip to main content
Global

10.7: صنع القرار والاحتمالات

  • Page ID
    167499
  • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    بخلاف رد الفعل الانعكاسي، فإن صنع القرار البشري ليس عملاً عشوائيًا. نحن نتخذ قرارات بناءً على احتمالات النتيجة. تقدم الاقتباسات الثلاثة التالية نظرة عامة على كيفية تأثير الاحتمال على عملية صنع القرار لدينا.

    يرتبط الاحتمال بدرجة عالية من احتمالية صحة الاستنتاج. في التفكير النقدي، الاحتمال هو مدى احتمال اعتقاد الجمهور المستهدف بأن شيئًا ما سيصبح حقيقة.

    —أوستن جيه فريلي الجدال والمناظرة 1

    في أي لحظة، نقوم بتقدير الاحتمالات على أساس الأدلة المتاحة لنا في ذلك الوقت. ولا يمكننا أبدًا الوصول إلى أكثر من نتيجة محتملة للغاية، لأن جميع الحقائق لا يمكن معرفتها أبدًا.

    —ليونيل روبي وروبرت ياربر: فن صناعة الحس 1978 2

    الناس يتخذون القرارات! من المؤكد أن الناس يتخذون أحيانًا قرارًا غبيًا وغير مستنير. إنهم يتخذون قرارات مستنيرة للغاية تتحول أحيانًا إلى قرارات سيئة. يمكنهم تعلم القيام بعمل أفضل في اتخاذ القرارات.

    —عملية مناقشة واتخاذ القرار بين ريتشارد ريكي ومالكوم سيلار 3

    تشير جميع هذه الاقتباسات الثلاثة إلى الفكرة الرئيسية المتمثلة في أننا نتخذ قرارات بناءً على احتمالية النتيجة من المعلومات المحدودة المقدمة. لهذا السبب، لا يمكننا أبدًا أن نكون متأكدين تمامًا من نتيجة هذا القرار. لذلك، نعمل ضمن مجموعة من الاحتمالات بأن قرارنا هو القرار الصحيح. نحن ننظر إلى احتمالات النتائج لكل قرار نتخذه.

    لن ينظر شخصان إلى الاحتمال أو الخطر الذي ينطوي عليه الأمر بنفس الطريقة. إذا تجاوزت السرعة المسموح بها على طول الطريق السريع ١٥ ميلًا في الساعة، فما احتمال حصولك على تذكرة؟ قد تقرر أنها 20٪ فقط حتى تستمر بهذه السرعة. قد يقرر شخص آخر أن 20٪ تمثل مخاطرة كبيرة جدًا لا يمكن تحملها وإبطاء سرعتها. ولكن افترض أنك تسمع في تطبيق الملاحة الخاص بك أنه قد يكون هناك ضابط شرطة أمامك. تعتقد أن احتمالية الحصول على تذكرة تقترب الآن من 90٪. الآن قررت أن تبطئ.

    تعمل كل من محاكم القانون والعلوم باستخدام الاحتمالات. ولا يتعين على أي منهما إثبات ادعائه أو اتهاماته القانونية أو فرضيته بيقين بنسبة 100٪. كلاهما يتعامل مع احتمال تقديم مطالبة القرار. يتم قبول المطالبة عندما يصل الاحتمال إلى «عتبة» الشخص أو الأشخاص الذين يتخذون القرار

    مرجع

    1. أوستن جي فريلي، الجدال والمناظرة. (بلمونت: شركة وادسورث للنشر، 1993)
    2. ليونيل روبي وروبرت ياربر. فن صنع المعنى. (تايبيه: دار نشر تشوانغ يوان، 1978)
    3. ريتشارد دي ريكي ومالكولم سيلارز. الجدال واتخاذ القرارات الحاسمة. (نيويورك: سلسلة هابر كولينز للبلاغة والمجتمع، 1993)