بعد دراسة مجموعات من الأشخاص الأذكياء جدًا الذين اتخذوا قرارات سيئة للغاية، وصف إيرفينغ جانيس مشكلة أشار إليها باسم Groupthink. هنا، تؤثر عملية المجموعة الفعلية على عملية صنع القرار. في Groupthink، غالبًا ما تصبح الرغبة في تماسك المجموعة أكثر أهمية من اتخاذ قرار الجودة. بدلاً من الاختلاف وبدء الجدال مع أعضاء المجموعة الآخرين، سوف يتماشى الشخص مع المجموعة، حتى لا يتم عزله واستبعاده. يشار إلى هذا الإجراء أيضًا باسم سوء إدارة الخلاف. يختلف الأعضاء، لكن الحاجة إلى أن يكونوا جزءًا من المجموعة تبقيهم صامتين.
تحدث تجربة التفكير الجماعي الشائعة في الزواج. سيختبر الزوج التفكير الجماعي عندما يقرر عدم المجادلة مع قرار تتم مناقشته. قد لا يوافقون على القرار الذي يتم اتخاذه، لكنهم يقررون أن الانسجام داخل الزواج أهم من عدم موافقتهم على القرار. غالبًا ما نشير إلى هذا على أنه ليس «هز القارب». في هذه الحالة، يتخلى الزوجان طوعًا عن وجهات نظر متضاربة للحفاظ على انسجام الأسرة وقربها.
في حياتنا المهنية، سيُطلب منا غالبًا أن نكون جزءًا من مجموعة أو منظمة تحتاج إلى اتخاذ قرارات. يمكن للتفاعل الجماعي أن يخلق تحديات إضافية لاتخاذ قرارات فعالة كما هو موضح في قرار عام 1986 بإطلاق مكوك الفضاء تشالنجر.
بعد الإحراج لعدة أيام من تأجيل الإطلاق، قرر مسؤولو وكالة ناسا في كيب كانافيرال السماح لتشالنجر بالانطلاق. قبل ساعات فقط من الإطلاق المشؤوم، تم تسجيل درجات حرارة باردة، في منتصف العشرينات، ورياح خطيرة بلغت 35 ميلاً في الساعة. ومع ذلك، بدأت الإشارة للمضي قدمًا في الإطلاق. يبدو أن كل شيء يسير على ما يرام في البداية. تذكرت شيرلي غرين، مسؤولة العلاقات العامة الجديدة، التفكير: «إنها جميلة جدًا. يبدو الأمر مثاليًا جدًا.»
لسوء الحظ، لم تكن الرحلة مثالية على الإطلاق. بعد أقل من نصف ثانية من بدء الإشعال المعزز، عندما بدأ المكوك في الرفع عن الوسادة، اندفع دخان أبيض ثم أسود من مفصل بين جزأين من الداعم الأيمن للمكوك. بعد أكثر من دقيقة بقليل من الرحلة، بينما كانت شيرلي غرين مع ملايين الأمريكيين يشاهدون، ظهرت كرة نارية ضخمة حيث كان المكوك. كان هناك صمت تام في غرفة التحكم. للحظة، لم يكن هناك صوت. استحوذت على كتف تشاك هولينجسهيد، مسؤول الشؤون العامة المخضرم في مركز كينيدي للفضاء. استدار لمواجهتها. «هل اختفت؟» سألت. «نعم»، قال هولينغسهيد، وهز رأسه، «لقد ذهب».
في غضون أيام تم إنشاء لجنة رئاسية للتحقيق في المأساة. تشير تقارير هذه اللجنة إلى أن قرار إطلاق مكوك الفضاء كان خاطئًا تمامًا. يبدو أن هناك قلقًا متزايدًا بين طاقم الإطلاق. قد تكون النجاحات السابقة قد أعطت الموظفين انطباعًا بأنه لا يمكن أن يحدث أي خطأ.
لم يتم نقل معلومات مهمة، مثل مهندسي مشروع التعزيز الذين احتجوا على الإطلاق، ومهندسون آخرون أفادوا بأن الطقس كان باردًا جدًا، والاختبارات التي كشفت عن «بقع باردة» غير طبيعية على الصاروخ الداعم الأيمن السفلي، إلى الأشخاص الذين اتخذوا قرار الإطلاق خوفًا من أن يكونوا منبوذ.
عندما يجتمع الأشخاص في مجموعة لاتخاذ قرار، يمكن أن تحدث مشاكل اتصال فعلية تؤدي إلى قرار سيء. في هذه الحالة، حدث التفكير الجماعي. Groupthink هو نوع من صنع القرار الجماعي التطوعي الذي يحدث عندما لا يدرس أعضاء المجموعة البدائل حقًا ويتوصلون بدلاً من ذلك إلى الاتفاق الذي يشعرون أن الآخرين يريدونه.
وكالة المخابرات المركزية والتفكير الجماعي
10.6.1: «ختم وكالة المخابرات المركزية» من قبل الحكومة الفيدرالية الأمريكية موجود في المجال العام
10 يوليو 2004
وفقًا لتقرير لاذع صادر عن لجنة الاستخبارات في مجلس الشيوخ، دخلت الولايات المتحدة في حرب مع العراق على أساس تقييمات استخباراتية معيبة.
وقد وثق التقرير الإخفاقات الشاملة والمنهجية في وكالة المخابرات المركزية وغيرها من وكالات الاستخبارات الأمريكية التي أدت إلى استنتاجات خاطئة مفادها أن العراق لديه مخزونات من الأسلحة الكيميائية والبيولوجية وأنه يعيد تشكيل جهوده لبناء قنبلة نووية.
وتابع التقرير أن محللي وكالة المخابرات المركزية عانوا من حالة تفكير جماعي جعلتهم غير قادرين على التفكير في احتمال قيام العراق بتفكيك برامج أسلحته.
كما ذكر إيرفينغ جانيس:
«يتبنى أعضاء المجموعة خطًا ناعمًا من النقد، حتى في تفكيرهم الخاص. جميع الأعضاء في اجتماعاتهم ودودون ويسعون للحصول على موافقة كاملة على كل قضية مهمة، دون مشاحنات أو صراعات لإفساد الأجواء المريحة. يُعرف هذا باسم نعم الرجال. هنا توافق على ما يقوله الشخص المسؤول، ليس لأنك تؤمن بما يقال، ولكن لأنك لا تريد إفساد ما نشعر به». 1
لتجنب التفكير الجماعي
إذا كنت في منصب قيادي في أي مجموعة، فتأخر في إبداء رأيك. اسمح للآخرين بمشاركة أفكارهم أولاً وإلا فقد يتفقون معك فقط على الموافقة على ما تقوله.
اسأل بصدق عن الاختلافات في الآراء. دع الآخرين يعرفون أنك تريد حقًا سماع وجهات نظر مختلفة.
إما تعيين «محامي الشيطان» أو تعيينه. هذا هو إجبار شخص ما على الاختلاف وتقديم الحجج ضد القرار الذي يتم اتخاذه. بدأ مصطلح «محامي الشيطان» في الكنيسة الكاثوليكية الأولى، عندما كان يُنظر إلى الشخص على أنه قديس. إذا كانت العملية تسير بسهولة شديدة، دون معارضة، فقد تم تكليف شخص ما بالتحدث ضد ذلك الشخص حتى لا يصبح قديسًا. في الواقع، كان هذا الشخص «يدافع عن الشيطان».
لا يرغب الأشخاص عادةً في التسبب في مشكلة في مجموعتهم. إنهم لا يريدون «هز القارب». إن كونك أكثر دراية بعملية صنع القرار وأسلوب صنع القرار لدينا يمكن أن يتجنب المآسي الجماعية والفردية.
كما توجه الاحتياجات الشخصية من الإدماج والتحكم والمودة عملية صنع القرار لدينا. حدد ويليام شوتز ثلاث احتياجات شخصية نسعى جاهدين للوفاء بها: الحاجة إلى المودة، والحاجة إلى الإدماج، والحاجة إلى السيطرة. يسمي هذا نظرية الاحتياجات الشخصية الخاصة به. تؤثر رغبتنا في تلبية هذه الاحتياجات التي نتخذها على القرارات الطوعية التي نتخذها.
الحاجة إلى المودة هي رغبتنا في أن نكون محبوبين وبالتالي أن نعطي الحب. وهذا يشمل الرغبة في العلاقة الحميمة العاطفية والعلاقات الوثيقة.
الحاجة إلى الإدماج هي الحاجة إلى أن تكون جزءًا من مجموعة أو منظمة أو عائلة. هذه هي الرغبة في أن تكون جزءًا من شيء مهم بالنسبة لك. يمكن أن تكون عائلتك أو حتى أحد الداعمين لفريق رياضي.
الحاجة إلى السيطرة هي الحاجة إلى ممارسة بعض القوة الحقيقية للتأثير على صنع القرار في علاقة أو مجموعة تكون فيها عضوًا. عندما يتم احترام أفكارك، فإنك تلبي هذه الحاجة. 2
نبدأ في توجيه قراراتنا نحو النتائج التي تلبي احتياجاتنا على أفضل وجه. إذا كانت لدينا حاجة لا يتم تلبيتها إلا من قبل مجموعة أو مجموعتين، فسوف نميل إلى اتخاذ قرارات تسمح لنا بتلبية هذه الحاجة عن طريق اختيار مجموعة على أخرى. تخيل أن حاجة التحكم مهمة بالنسبة لنا وأن عائلتنا لا تلبي هذه الحاجة، ولكن مجموعة أخرى تفعل ذلك. تشير نظرية شوتز إلى أننا سنتخذ قرارات تدعم تلك المجموعة، بدلاً من عائلتنا. تصبح الرغبة في تلبية احتياجاتنا تأثيرًا قويًا على عملية صنع القرار لدينا.
سواء تم اتخاذ قراراتنا دون وعي، أو بدافع العادة، أو رد الفعل أو التكرار، أو بوعي، من خلال مشاركتنا النشطة في وضع صنع القرار، فإننا جميعًا نقع أحيانًا فريسة للتفكير غير المنضبط أو الضعيف. نظرًا لأننا لسنا دائمًا في قمة الأداء، فإننا لا نفكر دائمًا بشكل واضح أو دقيق أو دقيق أو منطقي أو عميق أو واسع الأفق. نحن لا نراقب دائمًا ونوجه تفكيرنا بشكل فعال. نحن أحيانًا ضحايا لفخاخ وأوهام التفكير القذر.
