Skip to main content
Global

10.6: التحكم في الإنتاج والعمليات

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    192555

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    5. كيف يقوم مديرو العمليات بجدولة الإنتاج والتحكم فيه؟

    تحتاج كل شركة إلى أنظمة قائمة للتأكد من تنفيذ الإنتاج والعمليات كما هو مخطط لها ولتصحيح الأخطاء عندما لا تكون كذلك. يُطلق على تنسيق المواد والمعدات والموارد البشرية لتحقيق كفاءة الإنتاج والتشغيل اسم التحكم في الإنتاج. اثنان من جوانبها الرئيسية هما التوجيه والجدولة.

    التوجيه: إلى أين بعد ذلك؟

    التوجيه هو الخطوة الأولى في التحكم في الإنتاج. وهي تحدد تدفق العمل وتسلسل الآلات والعمليات التي من خلالها يتقدم المنتج أو الخدمة من البداية إلى النهاية. يعتمد التوجيه على نوع البضائع التي يتم إنتاجها وتصميم المنشأة. تعمل إجراءات التوجيه الجيدة على زيادة الإنتاجية وخفض التكاليف غير الضرورية.

    إحدى الأدوات المفيدة للتوجيه هي رسم خرائط تدفق القيمة، حيث يقوم مديرو الإنتاج «بتخطيط» التدفق من الموردين عبر المصنع إلى العملاء. تمثل الرموز البسيطة المواد والمعلومات المطلوبة في نقاط مختلفة من التدفق. يمكن أن يساعد تخطيط تدفق القيمة في تحديد الأماكن التي قد تحدث فيها الاختناقات في عملية الإنتاج وهو أداة قيمة لتصور كيفية تحسين توجيه الإنتاج.

    استخدمت شركة تصنيع المظلات Rader Anawning & Purgenry خرائط تدفق القيمة لأتمتة بعض عملياتها. بمساعدة شراكة توسيع التصنيع في نيو مكسيكو (MEP)، قامت الشركة بتقييم كيفية معالجة الطلبات من المبيعات إلى التصنيع على مدار يومين. مع تنفيذ العمليات المقترحة من قبل MEP، تحسنت الإنتاجية بنسبة 20 بالمائة لكل مندوب مبيعات، وانخفضت عيوب الإنتاج بنسبة 15 بالمائة، وانخفضت تصحيحات التركيب بنسبة 25 بالمائة. 8

    الجدولة: متى نفعل ذلك؟

    ترتبط الجدولة ارتباطًا وثيقًا بالتوجيه. تتضمن الجدولة تحديد الوقت المطلوب والتحكم فيه لكل خطوة في عملية الإنتاج. يقوم مدير العمليات بإعداد جداول زمنية توضح تسلسل الإنتاج الأكثر كفاءة ثم يحاول التأكد من أن المواد والعمالة اللازمة في المكان المناسب في الوقت المناسب.

    الجدولة مهمة لكل من شركات التصنيع والخدمات. يقوم مدير الإنتاج في المصنع بجدولة عمليات تسليم المواد ونوبات العمل وعمليات الإنتاج. تقوم شركات النقل بالشاحنات بجدولة السائقين والموظفين وصيانة الشاحنات والإصلاحات وفقًا لاحتياجات نقل العملاء. تستلزم الجدولة في الكلية تحديد موعد تقديم الدورات، وفي أي فصول دراسية، ومع أي مدربين. يجب على المتحف جدولة المعارض الخاصة، وأعمال السفن التي سيتم عرضها، وتسويق عروضه، وإجراء البرامج التعليمية والجولات. يمكن أن تتراوح الجدولة من البسيط إلى المعقد. إن إعطاء أرقام للعملاء الذين ينتظرون أن يتم خدمتهم في مخبز وتحديد مواعيد المقابلة مع المتقدمين للوظائف هي أمثلة على الجدولة البسيطة. تواجه المؤسسات التي يجب أن تنتج كميات كبيرة من المنتجات أو الخدمات أو تخدم قاعدة عملاء متنوعة مشاكل جدولة أكثر تعقيدًا.

    هناك ثلاث أدوات جدولة شائعة تستخدم للحالات المعقدة وهي مخططات جانت وطريقة المسار الحرج وPERT.

    تتبع التقدم باستخدام مخططات جانت

    تُعد مخططات جانت، التي سُميت باسم منشئها هنري جانت، عبارة عن رسوم بيانية شريطية مرسومة على خط زمني يوضح العلاقة بين الإنتاج المجدول والإنتاج الفعلي.

    في المثال الموضح في الشكل 10.9، يسرد الجانب الأيسر من المخطط الأنشطة المطلوبة لإكمال المهمة أو المشروع. يتم عرض كل من الوقت المجدول والوقت الفعلي المطلوب لكل نشاط، بحيث يمكن للمدير الحكم بسهولة على التقدم.

    تكون مخططات جانت مفيدة للغاية عندما تكون هناك مهام قليلة فقط، وعندما تكون أوقات المهام طويلة نسبيًا (أيام أو أسابيع بدلاً من ساعات)، وعندما تكون مسارات العمل قصيرة وبسيطة. واحدة من أكبر أوجه القصور في مخططات جانت هي أنها ثابتة. كما أنها تفشل في إظهار كيفية ارتباط المهام. ومع ذلك، يمكن حل هذه المشكلات باستخدام طريقتين أخريين للجدولة، طريقة المسار الحرج و PERT.

    الصورة الكبيرة: طريقة المسار الحرج و PERT

    للتحكم في المشاريع الكبيرة، يحتاج مديرو العمليات إلى مراقبة الموارد والتكاليف والجودة والميزانيات عن كثب. يجب أن يكونوا أيضًا قادرين على رؤية «الصورة الكبيرة» - العلاقات المتبادلة بين العديد من المهام المختلفة اللازمة لإكمال المشروع. أخيرًا، يجب أن يكونوا قادرين على مراجعة الجدولة وتحويل الموارد بسرعة إذا تأخرت أي مهام عن الجدول الزمني. تعد طريقة المسار الحرج (CPM) وتقنية تقييم البرنامج ومراجعته (PERT) من أدوات إدارة المشاريع ذات الصلة التي تم تطويرها في الخمسينيات من القرن الماضي لمساعدة المديرين على تحقيق ذلك.

    في طريقة المسار الحرج (CPM)، يحدد المدير جميع الأنشطة المطلوبة لإكمال المشروع، والعلاقات بين هذه الأنشطة، والترتيب الذي يجب إكمالها به. بعد ذلك، يقوم المدير بتطوير رسم تخطيطي يستخدم الأسهم لإظهار كيفية اعتماد المهام على بعضها البعض. يُطلق على المسار الأطول من خلال هذه الأنشطة المرتبطة المسار الحرج. إذا لم تكتمل المهام على المسار الحرج في الوقت المحدد، سيتأخر المشروع بأكمله عن الجدول الزمني.

    لفهم كيفية عمل CPM بشكل أفضل، انظر إلى المعرض 10.10، الذي يعرض مخطط CPM لبناء منزل. تم تحديد جميع المهام المطلوبة لإنهاء المنزل والوقت المقدر لكل منها. تشير الأسهم إلى الروابط بين الخطوات المختلفة والتسلسل المطلوب. كما ترى، لا يمكن بدء معظم المهام التي يتعين القيام بها حتى يتم الانتهاء من تأسيس المنزل وإطاره. سوف يستغرق الأمر خمسة أيام لإنهاء الأساس وسبعة أيام أخرى لإنشاء إطار المنزل. تشكل الأنشطة المرتبطة بالسهام البنية المسار الحرج لهذا المشروع. يخبرنا أن أسرع وقت ممكن لبناء المنزل هو 38 يومًا، وهو الوقت الإجمالي اللازم لجميع مهام المسار الحرجة. يمكن تأجيل وظائف المسار غير الحرج، تلك المرتبطة بالسهام السوداء، قليلاً أو إنجازها مبكرًا. لن تؤدي التأخيرات القصيرة في تركيب الأجهزة أو الأسقف إلى تأخير بناء المنزل لأن هذه الأنشطة لا تقع على المسار الحرج.

    تم إعداد المخطط بصفوف الأنشطة والأشهر من اليسار إلى اليمين فوق الأنشطة. من الأعلى إلى الأسفل، تتمثل الأنشطة في الجدولة؛ والتصميم؛ والطلب؛ وتسليم المواد؛ ومكونات التصنيع؛ والتجميع؛ والتفتيش؛ والشحن. من اليسار إلى اليمين تظهر الأشهر سبتمبر وأكتوبر. يستخدم المخطط الرموز. تشير النجمة إلى أن 8 أكتوبر هو تاريخ المراجعة. تبدأ الجدولة في 15 سبتمبر وتنتهي في 21 سبتمبر. يبدأ التصميم في 21 سبتمبر وينتهي في 26 سبتمبر. يُظهر شريط العمل المكتمل أن هذا بدأ مبكرًا بيوم وانتهى متأخرًا يومًا. يبدأ الطلب في 22 سبتمبر وينتهي في 3 أكتوبر. يُظهر شريط العمل المكتمل أن هذا بدأ في 27 سبتمبر وانتهى في 4 أكتوبر. يبدأ تسليم المواد في 30 سبتمبر وينتهي في 11 أكتوبر. يُظهر العمل الكامل أن هذا بدأ في اليوم الخامس وانتهى في اليوم الثامن. تظهر مكونات المعالجة مع عدم توفر الوقت بسبب صيانة الماكينة ونقص المواد وما إلى ذلك.
    الشكل 10.9 مخطط جانت النموذجي (الإسناد: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY 4.0.)
    بداية المسار الحرج، بعد 5 أيام من اكتمال التأسيس. من هنا، 7 أيام حتى اكتمال الإطار. الفروع إلى 3 أيام، اكتمل التنحيف. فرع آخر، 15 يومًا حتى تكتمل جدران الخزانة. من هنا، 8 أيام حتى اكتمال الطلاء الداخلي. بعد ذلك، يومان حتى اكتمال تركيب السجاد. أخيرًا، يوم واحد حتى يصبح المنزل جاهزًا ونظيفًا. من اكتمال الإطار، 8 أيام حتى اكتمال السباكة؛ و 5 أيام حتى اكتمال الأسلاك الكهربائية. تعود كل من السباكة والأسلاك إلى المسار الحرج في الخزانات، خلال 0 أيام. من الانتهاء من الانغلاق، 4 أيام حتى اكتمال التسقيف. من السقف، 6 أيام حتى اكتمال المظهر الخارجي. ثم 0 أيام حتى يصبح المنزل جاهزًا. من الخزانات والجدران، اكتمل تركيب الأجهزة لمدة 3 أيام. من هنا 0 أيام حتى اكتمال تركيب السجاد.
    الشكل 10.10 شبكة CPM لبناء منزل (المرجع: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY 4.0.)

    مثل CPM، تساعد تقنية تقييم ومراجعة البرنامج (PERT) المديرين على تحديد المهام الحرجة وتقييم كيفية تأثير التأخيرات في أنشطة معينة على العمليات أو الإنتاج. في كلتا الطريقتين، يستخدم المديرون الرسوم البيانية لمعرفة كيفية تدفق العمليات والإنتاج. يختلف PERT عن CPM في أحد الجوانب المهمة. تفترض CPM أن مقدار الوقت اللازم لإنهاء المهمة معروف على وجه اليقين؛ لذلك، يعرض مخطط CPM رقمًا واحدًا فقط للوقت اللازم لإكمال كل نشاط. في المقابل، يقوم PERT بتعيين ثلاثة تقديرات زمنية لكل نشاط: وقت متفائل للإنجاز، والوقت الأكثر احتمالاً، والوقت المتشائم. تسمح هذه التقديرات للمديرين بتوقع التأخيرات والمشاكل المحتملة والجدول الزمني وفقًا لذلك.

    فحص المفهوم

    1. ما هي مراقبة الإنتاج، وما هي جوانبها الرئيسية؟
    2. كيف يمكن لتخطيط تدفق القيمة تحسين كفاءة التوجيه؟
    3. حدد ووصف ثلاث أدوات جدولة شائعة الاستخدام.