Skip to main content
Global

9.7: وجهات نظر معاصرة حول التحفيز

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    192332

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    6. ما هي النظريات الأربع المعاصرة حول تحفيز الموظفين التي تقدم رؤى لتحسين أداء الموظفين؟

    وضع علماء الإدارة الأوائل أساسًا مكّن المديرين من فهم عمالهم بشكل أفضل وأفضل السبل لتحفيزهم. منذ ذلك الحين، أعطتنا نظريات جديدة فهمًا أفضل لدوافع العمال. يتم شرح أربعة من هذه النظريات في هذا القسم: نظرية التوقع، ونظرية الإنصاف، ونظرية تحديد الأهداف، ونظرية التعزيز.

    نظرية التوقع

    تعد نظرية التوقع واحدة من نظريات التحفيز الأكثر دعمًا والأكثر قبولًا على نطاق واسع، والتي تركز على العلاقة بين التحفيز والسلوك. وفقًا لنظرية التوقع، يعتمد احتمال تصرف الفرد بطريقة معينة على قوة اعتقاد ذلك الفرد بأن الفعل سيكون له نتيجة معينة وعلى ما إذا كان الفرد يقدر تلك النتيجة. تعتمد درجة تحفيز الموظف على ثلاث علاقات مهمة، كما هو موضح في الشكل 9.6.

    1. الرابط بين الجهد والأداء، أو قوة توقع الفرد بأن قدرًا معينًا من الجهد سيؤدي إلى مستوى معين من الأداء
    2. الرابط بين الأداء والنتيجة، أو قوة التوقع بأن مستوى معين من الأداء سيؤدي إلى نتيجة معينة
    3. العلاقة بين النتائج والاحتياجات الفردية، أو الدرجة التي يتوقع بها الفرد النتيجة المتوقعة لتلبية الاحتياجات الشخصية. بعض النتائج لها قدر أكبر من التكافؤ أو القيمة للأفراد أكثر من غيرها.
    تظهر العملية ككلمات متصلة بواسطة السهام. يبدأ الرسم التخطيطي بجهد الكلمات، ويشير السهم إلى الأداء. يشير السهم من هنا إلى نتيجة الكلمة. يشير السهم من هنا إلى الكلمات التي يحتاجها الفرد. تشير الأسهم التي تحمل علامة التوقع إلى كل سهم من الأسهم بين الكلمات في العملية.
    الشكل 9.6: كيف يمكن أن تؤدي التوقعات إلى التحفيز (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY 4.0.)

    نظرية الأسهم

    تفسير معاصر آخر للتحفيز، تعتمد نظرية الإنصاف على تصورات الأفراد حول كيفية معاملتهم بشكل عادل مقارنة بزملائهم في العمل. الإنصاف يعني العدالة أو الإنصاف، وفي مكان العمل يشير إلى الإنصاف المتصور للموظفين للطريقة التي يعاملون بها والمكافآت التي يكسبونها. على سبيل المثال، تخيل أنه بعد التخرج، عُرضت عليك وظيفة تدفع 55 ألف دولار سنويًا وتتمتع بفوائد كبيرة. من المحتمل أن تشعر بسعادة غامرة، بل وأكثر من ذلك إذا اكتشفت أن زميل العمل في المقصورة التالية كان يجني 45,000 دولار لنفس الوظيفة. ولكن ماذا لو كان هذا الزميل نفسه يكسب 59,000 دولار لنفس الوظيفة؟ ربما تعتقد أن هذا غير عادل، خاصة إذا كان زميل العمل لديه نفس المؤهلات وبدأ في نفس الوقت الذي فعلت فيه. يعتمد تحديدك لعدالة الموقف على مدى شعورك مقارنة بالشخص الآخر أو المرجع. يقوم الموظفون بتقييم نتائجهم الخاصة (مثل الراتب والمزايا) فيما يتعلق بمدخلاتهم (على سبيل المثال، عدد ساعات العمل والتعليم والتدريب) ثم يقارنون نسبة النتائج إلى المدخلات بواحد مما يلي: (1) الخبرة السابقة للموظف في منصب مختلف في المنظمة الحالية، (2) الخبرة السابقة للموظف في منظمة مختلفة، (3) تجربة موظف آخر داخل المنظمة الحالية، أو (4) تجربة موظف آخر خارج المنظمة.

    وفقًا لنظرية الإنصاف، إذا أدرك الموظفون وجود عدم مساواة، فسيتخذون أحد الخيارات التالية:

    • تغيير عادات العمل الخاصة بهم (بذل جهد أقل في العمل)
    • قم بتغيير مزايا العمل والدخل (اطلب زيادة، واسرق من صاحب العمل)
    • قم بتشويه تصورهم لأنفسهم («اعتقدت دائمًا أنني ذكي، لكنني الآن أدرك أنني أذكى بكثير من زملائي في العمل».)
    • قم بتشويه تصوراتهم عن الآخرين («موقف جو حقًا أقل مرونة بكثير من موقفي».)
    • انظر إلى الموقف من منظور مختلف («أنا لا أكسب الكثير مثل رؤساء الأقسام الآخرين، لكنني أكسب أكثر بكثير من معظم فناني الجرافيك».)
    • اترك الموقف (قم بإنهاء الوظيفة)

    يمكن للمديرين استخدام نظرية الإنصاف لتحسين رضا العمال. مع العلم أن كل موظف يسعى إلى معاملة عادلة ومنصفة، يمكن للمديرين بذل جهد لفهم تصورات الموظف للعدالة واتخاذ خطوات لتقليل المخاوف بشأن عدم المساواة.

    تُظهر الصورة أكوامًا من مكاييل الآيس كريم الخاصة ببن وجيري.
    الشكل 9.7: يؤمن مؤسسو بن وجيري بن كوهين وجيري غرينفيلد إيمانًا راسخًا بالمبدأ القائل بأن الشركات «تعمل بشكل جيد من خلال القيام بعمل جيد». أدت هذه المثالية إلى أن يقسم المؤسسون ذات مرة بشكل مشهور بأنه لن يحصل أي مدير تنفيذي لشركة Ben & Jerry على الإطلاق بأكثر من سبعة أضعاف أجر العامل الأدنى. ولكن عندما تطلب النمو جذب إدارة استثنائية رفيعة المستوى، تخلت الشركة في نهاية المطاف عن النسبة التي فرضتها على نفسها بين أدنى وأعلى معدلات التعويض. كيف يمكن أن تؤثر التفاوتات الملحوظة في الأجور على رضا العمال ودوافعهم؟ (المصدر: مايك موزارت/فليكر/الإحالة 2.0 جينيريك (CC BY 2.0))

    نظرية تحديد الهدف

    تعتمد نظرية تحديد الهدف على فرضية أن نية الفرد للعمل نحو الهدف هي المصدر الأساسي للتحفيز. بمجرد تحديد الهدف، يوضح الهدف للموظف ما يجب إنجازه ومقدار الجهد المطلوب لإكماله. تتكون النظرية من ثلاثة مكونات رئيسية: (1) تؤدي الأهداف المحددة إلى مستوى أداء أعلى من الأهداف الأكثر عمومية («ابذل قصارى جهدك»)؛ (2) الأهداف الأكثر صعوبة تؤدي إلى أداء أفضل من الأهداف السهلة (بشرط أن يقبل الفرد الهدف)؛ و (3) تعزز التعليقات على التقدم نحو الهدف أداء. تعتبر التغذية الراجعة مهمة بشكل خاص لأنها تساعد الفرد على تحديد الفجوة بين الحقيقي (الأداء الفعلي) والمثالي (النتيجة المرجوة التي يحددها الهدف). نظرًا للاتجاه نحو تمكين الموظفين في مكان العمل، يشارك المزيد والمزيد من الموظفين في عملية تحديد الأهداف.

    لمساعدة الموظفين خلال ذروة موسم تسليم العطلات لعام 2017، دفعت UPS و FedEx وخدمة البريد الأمريكية ساعات إضافية إضافية للمساعدة في تحقيق أهدافهم. حتى أن UPS قامت بنشر بعض موظفي المكتب للمساعدة في تسليم الحزم وإنشاء أهداف الفريق لضمان وجود تعاون ومكافأة مشتركة مع موظفين من أقسام مختلفة داخل المنظمة. يبدو أن الاستراتيجية قد نجحت، حيث أبلغت UPS عن معدل تسليم في الوقت المحدد بنسبة 99.1٪ للأسبوع الذي يسبق عيد الميلاد. 5

    نظرية التعزيز

    تقول نظرية التعزيز أن السلوك هو دالة لعواقبه. بعبارة أخرى، يقوم الناس بأشياء لأنهم يعرفون أن أشياء أخرى ستتبعها. لذلك، اعتمادًا على نوع العواقب التالية، سيمارس الناس سلوكًا أو يمتنعون عنه. هناك ثلاثة أنواع أساسية من العواقب: الإيجابية والسلبية وغير الإيجابية. بشكل عام، نفكر في العواقب الإيجابية كمكافآت، لكن المكافأة هي أي شيء يزيد من السلوك المعين. على النقيض من ذلك، فإن العقوبة هي أي شيء يقلل من السلوك.

    يمكن أن يكون التحفيز باستخدام نظرية التعزيز أمرًا صعبًا لأن النظرية وظيفية. يتم تحديد جميع مكوناته من خلال وظيفتها بدلاً من هيكلها. أي أن العواقب يمكن أن تعمل بشكل مختلف لأشخاص مختلفين وفي مواقف مختلفة. ما يعتبر عقوبة من قبل شخص ما قد يكون، في الواقع، مكافأة لشخص آخر. ومع ذلك، يمكن للمديرين استخدام نظرية التعزيز بنجاح لتحفيز العمال على ممارسة سلوكيات معينة وتجنب الآخرين. في كثير من الأحيان، يستخدم المديرون كل من المكافآت والعقاب لتحقيق النتائج المرجوة.

    على سبيل المثال، يحتاج تجار التجزئة منذ فترة طويلة إلى مساعدة إضافية خلال أيام ذروة البيع مثل الجمعة السوداء و Cyber Monday. للمساعدة في تلبية هذه الاحتياجات، قامت Urban Outfitters بتعيين عمال بأجر لمدة ست ساعات في منشأة التنفيذ الجديدة لمساعدة بعض زملائهم وبيع الفكرة للموظفين ذوي الرواتب كنشاط لبناء الفريق. عُرض على العمال وسائل النقل ووجبات الغداء المدفوعة وطُلب منهم ارتداء أحذية مريحة. على الرغم من أن ذلك لم يكن إلزاميًا، فقد علق متحدث باسم Urban Outfitters قائلاً: «بعد افتتاح مركز الإنجاز الجديد بنجاح في يونيو، طلبنا من الموظفين ذوي الرواتب في مكتبنا المنزلي التطوع في نوبات من شأنها أن تساعد في دعم المركز الجديد خلال شهر مزدحم من أكتوبر. ليس من المستغرب أننا تلقينا استجابة هائلة، بما في ذلك العديد من إدارتنا العليا». 6

    التوسع في جميع أنحاء العالم

    الدافع مرتبط بالثقافة

    تم تطوير معظم نظريات التحفيز المستخدمة اليوم في الولايات المتحدة من قبل الأمريكيين وحول الأمريكيين. من بين أولئك الذين لم يفعلوا ذلك، تأثر الكثير منهم بشدة بالنظريات الأمريكية. لكن العديد من نظريات التحفيز لا تنطبق على جميع الثقافات. على سبيل المثال، لا تصمد نظرية ماسلو غالبًا خارج الولايات المتحدة. في البلدان الأكثر تفاديًا لعدم اليقين (مثل اليونان واليابان) مقارنة بتلك التي تقل فيها درجة تجنب عدم اليقين (مثل الولايات المتحدة)، يحفز الأمن الموظفين بقوة أكبر من تحقيق الذات. غالبًا ما يعتبر الموظفون في البلدان التي تعاني من عدم اليقين الشديد أن الأمن الوظيفي والعمل مدى الحياة أكثر أهمية من شغل وظيفة أكثر إثارة للاهتمام أو تحديًا. وعلى النقيض أيضًا من النمط الأمريكي، غالبًا ما تهيمن الاحتياجات الاجتماعية على دوافع العمال في بلدان مثل الدنمارك والنرويج والسويد التي تؤكد على نوعية الحياة أكثر من المادية والإنتاجية.

    عندما اختبر الباحثون نظرية هيرزبيرغ خارج الولايات المتحدة، واجهوا نتائج مختلفة. في نيوزيلندا، على سبيل المثال، يبدو أن الإشراف والعلاقات الشخصية تساهم بشكل كبير في الرضا وليس فقط في الحد من عدم الرضا. وبالمثل، وجد الباحثون أن مواطني آسيا وكندا وأوروبا وأمريكا اللاتينية وجمهورية بنما وجزر الهند الغربية استشهدوا ببعض العوامل الخارجية كمرضين بتواتر أكبر من نظرائهم الأمريكيين. وبعبارة أخرى، فإن العوامل التي تحفز الموظفين الأمريكيين قد لا تثير نفس الدافع لدى الموظفين في الثقافات الأخرى. تشمل بعض الاختلافات الرئيسية بين المجموعات الثقافية ما يلي:

    1. تحتل البلدان الناطقة باللغة الإنجليزية مثل إنجلترا والولايات المتحدة مرتبة أعلى في الإنجاز الفردي وأقل في الرغبة في الأمن.
    2. تعطي البلدان والمناطق الناطقة بالفرنسية مثل فرنسا ومقاطعة كيبيك في كندا، على الرغم من أنها تشبه البلدان الناطقة باللغة الإنجليزية، أهمية أكبر للأمن وأقل إلى حد ما للعمل الصعب.
    3. دول شمال أوروبا مثل السويد لديها اهتمام أقل بالمضي قدمًا والعمل على تحقيق أهداف الاعتراف والتركيز بشكل أكبر على إنجاز الوظائف. بالإضافة إلى ذلك، لديهم اهتمام أكبر بالناس وأقل بالمنظمة ككل (من المهم ألا تتداخل وظائفهم مع حياتهم الشخصية).
    4. تجد دول أمريكا اللاتينية وجنوب أوروبا الإنجاز الفردي أقل أهمية إلى حد ما؛ فالأوروبيون الجنوبيون يركزون بشكل كبير على الأمن الوظيفي، في حين تؤكد كلتا المجموعتين من البلدان على الفوائد الإضافية.
    5. تحتل ألمانيا مرتبة عالية في مجال الأمن والمزايا الإضافية ومن بين أعلى الدول في المضي قدمًا.
    6. على الرغم من انخفاض مستوى التقدم، تحتل اليابان أيضًا المرتبة الثانية من حيث التحدي والأدنى في الاستقلالية، مع التركيز القوي على ظروف العمل الجيدة وبيئة العمل الودية.

    أسئلة التفكير النقدي

    1. في بيئة الأعمال العالمية اليوم، مع تنوع وجهات النظر، هل يمكن للمدير استخدام نظرية الأسهم بنجاح؟ لماذا أو لماذا لا؟
    2. ما هو تأثير هذه الاختلافات الثقافية، إن وجد، على المديرين الذين يديرون قوة عاملة أمريكية بالكامل؟ اشرح.

    المصادر: مقتبس من نانسي جيه أدلر وأليسون جوندرسون، الأبعاد الدولية للسلوك التنظيمي، الطبعة الخامسة. (Cengage Learning، 2008)، الصفحات 174-181؛ «التحفيز عبر الثقافات: نفس القيمة - نهج مختلف»، رحلات أصيلة، http://blog.authenticjourneys.info، 10 يوليو 2014.

    فحص المفهوم

    1. ناقش العلاقات الثلاث المركزية لنظرية التوقع.
    2. اشرح عملية المقارنة التي تعد جزءًا من نظرية الأسهم.
    3. كيف تساهم نظرية تحديد الأهداف في فهمنا للتحفيز؟
    4. ما هي العناصر الرئيسية لنظرية التعزيز؟