9.8: من نظرية التحفيز إلى التطبيق

7. كيف يمكن للمديرين إعادة تصميم الوظائف الحالية لزيادة تحفيز الموظفين وأدائهم؟

توضح المواد المقدمة حتى الآن في هذا الفصل مجموعة واسعة من المنظرين والدراسات البحثية التي ساهمت في فهمنا الحالي لتحفيز الموظفين. الآن نوجه انتباهنا إلى المزيد من الأمور العملية، إلى الطرق التي يمكن بها تطبيق هذه المفاهيم في مكان العمل لتحقيق الأهداف التنظيمية وتحسين الأداء الفردي.

تصميم الوظائف التحفيزية

كيف يمكن للمديرين إعادة تصميم أو تعديل الوظائف الحالية لزيادة تحفيز الموظفين وأدائهم؟ تم استخدام الخيارات الثلاثة التالية على نطاق واسع في مكان العمل:

• توسيع الوظيفة. يُطلق على التوسع الأفقي للوظيفة، وزيادة عدد وتنوع المهام التي يؤديها الشخص، توسيع الوظيفة. يمكن أن تؤدي زيادة تنوع المهام إلى تعزيز الرضا الوظيفي، خاصة عندما تكون الوظيفة عادية ومتكررة بطبيعتها. العيب المحتمل لتوسيع الوظائف هو أن الموظفين قد يدركون أنه يُطلب منهم العمل بجدية أكبر والقيام بالمزيد دون تغيير في مستوى مسؤوليتهم أو تعويضهم. يمكن أن يسبب هذا الاستياء ويؤدي إلى عدم الرضا.
• الإثراء الوظيفي. الإثراء الوظيفي هو التوسع الرأسي لوظيفة الموظف. في حين أن توسيع الوظائف يعالج اتساع أو نطاق الوظيفة، يحاول الإثراء زيادة عمق الوظيفة من خلال تزويد الموظف بمزيد من الاستقلالية والمسؤولية وسلطة اتخاذ القرار. في وظيفة غنية، يمكن للموظف استخدام مجموعة متنوعة من المواهب والمهارات ولديه المزيد من التحكم في تخطيط وتنفيذ وتقييم المهام المطلوبة. بشكل عام، وجد أن الإثراء الوظيفي يزيد من الرضا الوظيفي ويقلل من التغيب عن العمل ومعدل الدوران.
• تناوب الوظائف. يُطلق على التناوب الوظيفي أيضًا اسم التدريب المتبادل، وهو انتقال العمال من وظيفة إلى أخرى. يمكن القيام بذلك لتوسيع قاعدة مهارات الموظف أو لأن الموظف قد توقف عن الاهتمام أو التحدي بوظيفة معينة. قد تستفيد المنظمة من التناوب الوظيفي لأنه يزيد من المرونة في الجدولة والإنتاج ولأنه يمكن نقل الموظفين لتغطية العمال الغائبين أو التغييرات في الإنتاج أو العمليات. كما أنها أداة قيمة لتدريب المديرين من المستوى الأدنى في مجموعة متنوعة من المجالات الوظيفية. تشمل عيوب التناوب الوظيفي زيادة تكاليف التدريب وانخفاض الإنتاجية بينما يبدأ الموظفون «بالسرعة» في مجالات المهام الجديدة.

خيارات جدولة العمل

بينما تحاول الشركات تلبية احتياجات القوى العاملة المتنوعة والاحتفاظ بالموظفين ذوي الجودة مع الحفاظ على القدرة التنافسية والازدهار المالي، يواجه المديرون تحديًا لإيجاد طرق جديدة للحفاظ على تحفيز العمال ورضاهم. تزداد شعبية بدائل جدول العمل التقليدي، مثل ساعات العمل المرنة، وأسبوع العمل المضغوط، وأسبوع العمل لمدة أربعة أيام، والعمل عن بُعد، ومشاركة الوظائف.

أحد الخيارات للموظفين الذين يرغبون في جدول قابل للتعديل هو ساعات العمل المرنة، المستخدمة في 57 بالمائة من الشركات الأمريكية. ⁷ يتيح Flextime للموظفين تحديد ساعات عملهم. يُتوقع من الموظفين عمومًا العمل لعدد معين من الساعات في الأسبوع ولكن لديهم بعض السلطة التقديرية فيما يتعلق بموعد وصولهم إلى العمل ومتى يغادرون لهذا اليوم.

هناك خيار آخر للموظفين الذين يرغبون في زيادة ساعات فراغهم إلى أقصى حد، والانغماس في عطلات نهاية الأسبوع لمدة ثلاثة أيام، وتجنب التنقل خلال ساعات الذروة الصباحية والمسائية وهو أسبوع العمل المضغوط. يعمل الموظفون لمدة 40 ساعة التقليدية، لكنهم يلائمون تلك الساعات في أسبوع عمل أقصر. الأكثر شيوعًا هو جدول 4-40، حيث يعمل الموظفون أربع ساعات لمدة 10 ساعات في الأسبوع. تطالب المؤسسات التي تقدم هذا الخيار بمزايا تتراوح من زيادة التحفيز والإنتاجية إلى تقليل التغيب عن العمل ومعدل الدوران. وفقًا لجمعية إدارة الموارد البشرية، عرضت 29 بالمائة من الشركات الأمريكية على الموظفين أسبوع عمل مضغوط في عام 2017، انخفاضًا من 35 بالمائة في عام 2013. قد يكون أحد أسباب الاتجاه الهبوطي هو الشعبية المتزايدة لأسبوع العمل لمدة أربعة أيام. ⁸

في عام 2017، بدأت جمعية إدارة الموارد البشرية بتتبع شعبية أسبوع العمل لمدة أربعة أيام، والذي يتم تقديمه في 13 بالمائة من الشركات الأمريكية. في هذا الخيار، يعمل الموظفون أربعة أيام فقط في الأسبوع، مثل أسبوع العمل المضغوط، لكنهم يعملون 32 ساعة أو أقل. في العام السابق، أعلنت أمازون عن مشروع تجريبي يسمح لبعض الفرق التقنية في قسم الموارد البشرية بالعمل لساعات أقل مقابل 75 في المائة من الأجر مع الاحتفاظ بنفس المزايا التي يتمتع بها الموظفون بدوام كامل. في المقابل، قامت Tower Paddle Boards بعمل تجريبي دائم يتمثل في تقليل يوم العمل إلى خمس ساعات فقط للشركة بأكملها. يحتفظ الموظفون بنفس الأجور والالتزامات كما كان من قبل، لذلك يتم تحديهم ليكونوا أكثر إنتاجية في وقت أقل. بالإضافة إلى ذلك، بدأت الشركة خطة مشاركة الأرباح بنسبة 5 في المائة. يقول المؤسس ستيفان أرستول إنه كان يتوقع أن يخسر بعض الإيرادات قليلاً، لكن ذلك لم يحدث. ارتفعت الإيرادات في السنة الأولى بنسبة 40 في المئة. ⁹

العمل عن بعد هو خيار جدولة العمل الذي يسمح للموظفين بالعمل من المنزل عبر جهاز كمبيوتر مرتبط بمكاتبهم أو مقرهم الرئيسي أو زملائهم. غالبًا ما يستخدم أصحاب العمل مزيجًا من خيارات الجدولة هذه اعتمادًا على الموقف. كانت جاكلين باولا-كرو رائدة مجموعة في وحدة هندسة الإدارة في Intel وعملت وفقًا لجدول زمني مضغوط. عملت من الاثنين إلى الخميس، وفي يومين من تلك الأيام عملت عن بُعد من منزلها. في اليومين الآخرين، عملت بجدول زمني مرن، وأحيانًا تصل إلى المكتب في الساعة 6 صباحًا، حتى تتمكن من العودة إلى المنزل عندما يعود أطفالها إلى المنزل من المدرسة. كان مديرها السابق، دان إنلو، جنديًا احتياطيًا في البحرية الأمريكية وأبًا مطلقًا، لذلك استخدم أيضًا جدول Intel المرن لتلبية احتياجاته العسكرية والعائلية. ¹⁰ يرى أن الجدولة المرنة هي حافز رئيسي لموظفي Intel. يقول: «لقد طلبت من العمال إخباري بشكل قاطع، وكانوا سيغادرون إنتل إذا لم يكن لديهم خيار بعض المرونة في جداول أعمالهم». ¹¹ يلخص ريكاردو سيملر، الرئيس التنفيذي لشركة Semco، وهي تكتل برازيلي يعمل به 3000 موظف، جداول العمل المرنة بهذه الطريقة: «كان الجوهر بالنسبة لنا [في Semco] هو أن الأشخاص الأحرار، الذين [يمكنهم التصرف] بناءً على المصلحة الذاتية، والذين يمكنهم تحقيق التوازن في حياتهم، يكونون أكثر سعادة وأكثر أشخاص منتجين. إذا كنت تتلقى مكالمة عمل بعد ظهر يوم الأحد، على سبيل المثال، فلماذا لا تذهب إلى السينما يوم الاثنين؟» لا يختار موظفو Semco الجداول الزمنية الخاصة بهم فحسب، بل غالبًا ما يختارون أي جزء من النشاط التجاري للعمل فيه وحتى المبلغ الذي سيحصلون عليه. ¹²

مشاركة الوظائف هي خيار جدولة يسمح لشخصين بتقسيم المهام والمسؤوليات وساعات العمل لوظيفة واحدة مدتها 40 ساعة في الأسبوع. على الرغم من استخدامه بشكل أقل تكرارًا من وقت العمل المرن وأسبوع العمل المضغوط، يمكن أن يوفر هذا الخيار أيضًا للموظفين مرونة في العمل. الفائدة الأساسية للشركة هي أنها تحصل على «اثنين بسعر واحد» - يمكن للشركة الاعتماد على مجموعتين من المهارات والقدرات لتحقيق مجموعة واحدة من أهداف الوظيفة. ماري كاي ستيوارت هي مديرة حسابات في شركة بث في أوستن، تكساس. بعد أن حذرها طبيبها من أن الإجهاد الناجم عن تنقلها لمسافة 100 ميل يمكن أن يقصر حياتها، سعت إلى المشاركة في العمل. تعاونت مع زميل سابق في العمل، ويعمل كل منهم ثلاثة أيام في الأسبوع، ويعملون معًا يوم الأربعاء. تقول ميليسا نيكلسون: «تعد مشاركة الوظائف حلاً رائعًا لمنع الناس من الإرهاق ومنع دوران الموظفين». إنها تؤمن بقوة تقاسم الوظائف لدرجة أنها، بعد سنوات من القيام بذلك بنفسها، أسست Work Muse لمساعدة الشركات على وضع ترتيبات لتقاسم الوظائف. وتعترف بأن جميع الشراكات لم تكن ناجحة، ولكن عندما تكون ناجحة، فإنها تحب أن تكون مرنة وأن يقوم العمال بتغطية بعضهم البعض ودعم بعضهم البعض. وقالت: «أنا قادر على عدم التفكير في البريد الإلكتروني أو العمل لمدة أربعة أيام في الأسبوع». «هذا مجرد استحالة بالنسبة لمعظم الناس.» ¹³

على الرغم من أن كل خيار من خيارات جدولة العمل هذه قد يكون له بعض العيوب للمنظمات الراعية، فإن الفوائد تفوق المشاكل بكثير. زاد عدد الشركات التي تقدم خيارات عمل مرنة، ومن المتوقع أن يستمر هذا الاتجاه.

الاعتراف والتمكين

جميع الموظفين لديهم احتياجات فريدة يسعون إلى تلبيتها من خلال وظائفهم. يجب على المنظمات ابتكار مجموعة واسعة من الحوافز لضمان تلبية مجموعة واسعة من احتياجات الموظفين في بيئة العمل، وبالتالي زيادة احتمالية الموظفين المتحمسين. تمت مناقشة عينة من هذه الأدوات التحفيزية هنا.

يعد الاعتراف الرسمي بالجهد الفائق من قبل الأفراد أو المجموعات في مكان العمل إحدى الطرق لتعزيز تحفيز الموظفين. يعتبر التقدير بمثابة ردود فعل إيجابية وتعزيز، مما يتيح للموظفين معرفة ما قاموا به بشكل جيد وأن مساهمتهم تقدر من قبل المنظمة. يمكن أن يتخذ الاعتراف أشكالًا عديدة، رسمية وغير رسمية. تستخدم بعض الشركات مراسم توزيع الجوائز الرسمية للاعتراف بإنجازات موظفيها والاحتفال بها. يستفيد الآخرون من التفاعل غير الرسمي لتهنئة الموظفين على العمل الجيد وتقديم التشجيع للمستقبل. يمكن أن يأخذ الاعتراف شكل مكافأة مالية، أو يوم عطلة، أو بريد إلكتروني تهنئة، أو «تربيت على الظهر» لفظيًا. ومع ذلك، لا يجب أن يأتي الاعتراف من الرؤساء حتى يكون ذا معنى. في The Motley Fool، وهي شركة خدمات مالية مكرسة لمساعدة الأشخاص على الاستثمار بشكل أفضل، يستخدم الموظفون تطبيق YouEarnedit للتعرف على مساهمات زملاء العمل. في التطبيق، يتم منح الموظفين «الذهب» لإنفاقه من خلال شكر أو مدح بعضهم البعض إلى جانب بيان بما فعله المستلم لكسبه. يقوم المستلمون نقدًا بالذهب للحصول على جوائز حقيقية أو بطاقات هدايا. يقول الموظفون أن هذا النوع من الاعتراف قد يكون أفضل من الاعتراف الإداري. ¹⁴

يتضمن تمكين الموظفين، الذي يُطلق عليه أحيانًا مشاركة الموظفين أو الإدارة التشاركية، تفويض سلطة صنع القرار للموظفين على جميع مستويات المنظمة، والثقة في الموظفين لاتخاذ القرار الصحيح. يتم إعطاء الموظفين مسؤولية أكبر لتخطيط وتنفيذ وتقييم نتائج القرارات. يعتمد التمكين على فرضية أن الموارد البشرية، وخاصة في المستويات الأدنى في الشركة، هي أصل غير مستغل بشكل كامل. الموظفون قادرون على المساهمة بقدر أكبر من مهاراتهم وقدراتهم في النجاح التنظيمي إذا سُمح لهم بالمشاركة في عملية صنع القرار وتم منحهم إمكانية الوصول إلى الموارد اللازمة لتنفيذ قراراتهم. تزيل Netflix العقبات التي تحول دون نجاح الموظفين من خلال إلغاء السياسات والإجراءات لإظهار ثقتها في اتخاذ قرارات الموظفين، بما في ذلك القرارات المتعلقة بالنفقات والإجازات. تستأجر Netflix «البالغين الذين تم تشكيلهم بالكامل» وتطلب منهم استخدام أفضل تقدير لديهم للعمل في مصلحة الشركة. تعتقد الشركة أن الموظفين سيكونون أكثر إنتاجية إذا لم يكونوا ملزمين بالعمليات. نتيجة لاتباع هذه الممارسات، لوحظ أن Netflix من بين الشركات أكثر إنتاجية بنسبة 40 في المائة من غيرها. ¹⁵

حوافز اقتصادية

يجب أن تتضمن أي مناقشة حول التحفيز استخدام الحوافز النقدية لتحسين الأداء. تستخدم الشركات حاليًا مجموعة متنوعة من برامج الأجور المتغيرة مثل خطط السعر الجزئي ومشاركة الأرباح ومشاركة الأرباح وخيارات الأسهم والمكافآت لتشجيع الموظفين على أن يكونوا أكثر إنتاجية. على عكس الراتب القياسي أو الأجر بالساعة، فإن الأجر المتغير يعني أن جزءًا من أجر الموظف مرتبط مباشرة بمقياس الأداء الفردي أو التنظيمي. في خطط الدفع بالقطعة، على سبيل المثال، يتم دفع مبلغ معين للموظفين عن كل وحدة ينتجونها، مما يربط المبلغ الذي يكسبونه بإنتاجيتهم بشكل مباشر. تعتمد خطط مشاركة الأرباح على الربحية الإجمالية للشركة. باستخدام صيغة ثابتة، تقوم الإدارة بتوزيع جزء من أرباح الشركة على جميع الموظفين. خطط مشاركة الأرباح هي برامج تحفيزية تعتمد على إنتاجية المجموعة. يشارك الموظفون في المكاسب المالية المنسوبة إلى زيادة إنتاجية مجموعتهم. هذا يشجع الموظفين على زيادة الإنتاجية في منطقة عملهم المحددة بغض النظر عن صورة الربح الإجمالية للمؤسسة ككل.

أحد الأساليب المعروفة للحوافز النقدية هو منح خيارات الأسهم، أو منح الموظفين الحق في شراء كمية معينة من الأسهم بأسعار أقل من السوق. يمكن أن يكون الأسهم حافزًا قويًا لأن أولئك الذين يتلقون الخيارات لديهم فرصة لكسب الكثير من المال. أثرت تغييرات الحوافز الضريبية الحكومية على مقدار الأسهم (الأسهم) التي تقدمها الشركات كل عام، مما يشير إلى انخفاض شعبية خيارات الأسهم. ¹⁶

أحد الحوافز الشائعة هو المكافأة. المكافأة هي ببساطة جائزة نقدية مقطوعة لمرة واحدة. في كثير من الحالات، يتلقى الموظفون مكافآت مقابل تحقيق مستوى أداء معين، مثل تلبية حصة المبيعات أو تجاوزها، وليس من غير المألوف أن تكون المكافآت كبيرة. أنشأت Google جائزة المؤسسين وقدمت ذات مرة 12 مليون دولار من الأسهم المقيدة للفائزين، وهي مكافأة فورية ضخمة للعمل الرائع في المشروع. بالنسبة للموظفين المباشرين والموظفين، يمكن أن تضيف المكافآت ما يصل إلى 3 إلى 5 في المائة من رواتبهم السنوية؛ بالنسبة للمديرين المتوسطين، يرتفع هذا الرقم إلى نطاق النسبة المئوية المنخفض المكون من رقمين. بالنسبة للمديرين التنفيذيين، وخاصة كبار المديرين التنفيذيين، يمكن أن تشكل المكافآت ما يصل إلى 50 بالمائة من تعويضاتهم السنوية.

هذا لا يعني أن المكافآت الصغيرة ليست محفزات جيدة. اكتشفت Google أن النطاق الكبير في قيم الجائزة أدى إلى الغيرة بدلاً من تعزيز العمل الجماعي بشكل أفضل. استنادًا إلى مدخلات الموظفين، تغيرت Google من الجوائز النقدية إلى الجوائز التجريبية، مثل الهدايا والرحلات، وكان الجميع أكثر سعادة. ¹⁷ تسمح مكافآت «Spot» للشركات باستهداف الموظفين الذين يؤثرون على النتيجة النهائية ويمكن أن يساعدوا في تحفيز الموظفين العاديين. حصلت سارة كلوسن على أول مكافأة لها من Associa ومقرها دالاس، وهي شركة لإدارة الممتلكات، للإشراف على إطلاق قاعات المدينة القائمة على الفيديو. وتقول: «إنه يخلق حقًا شعورًا بأن عملك يحظى بالتقدير والتقدير». «إنه يقودني بالتأكيد إلى الرغبة في البقاء هنا والقيام بعمل جيد.» ¹⁸

بغض النظر عن حجمها، تحل المكافآت محل الزيادة باعتبارها الطريقة التي تعوض بها الشركات الموظفين عن العمل الجيد وتحفيزهم على الأداء في مستويات أعلى. وذلك لأن المكافآت يمكن أن تختلف وفقًا للنتائج. تُعرف الحوافز المالية التي تسمح بالتنوع في التعويض لتعكس مساهمة الموظف الفردي عمومًا باسم برامج الدفع مقابل الأداء. واحدة من العديد من الشركات التي تستخدم برامج الدفع مقابل الأداء هي Allstate، التي تحدد الأداء الفردي للموظفين واحدة من خمس درجات. يعتمد حجم مكافأة الموظف على درجته. على سبيل المثال، قد تحصل عاملة واحدة على مكافأة قدرها 5.5 في المائة من أجرها السنوي، ولكن العاملة في المقصورة التالية التي تقوم بنفس الوظيفة بالضبط - على الرغم من أنها أقل كفاءة أو إنتاجية - قد تحصل على 2 في المائة فقط. يمكن أيضًا استخدام نهج الدفع مقابل الأداء للمديرين التنفيذيين. أعلنت Tesla أن تعويض الرئيس التنفيذي Elon Musk قد يصل إلى 55.8 مليار دولار على مدى السنوات العشر المقبلة، أو لا شيء. يرتبط تعويض Musk بالقيمة السوقية للشركة. ^{19 -} وقد تذبذبت النسبة المئوية لشركات الرواتب السنوية التي تلتزم بمكافآت الأجر مقابل الأداء بشكل طفيف في السنوات الأخيرة ولكنها لا تزال أعلى من 12 في المائة ومن المتوقع أن تستمر. ²⁰

فحص المفهوم

1. اشرح الفرق بين توسيع الوظيفة وإثراء الوظيفة.
2. ما هي خيارات جدولة العمل الأربعة التي يمكن أن تعزز أداء الموظفين؟
3. هل يتم تحفيز جميع الموظفين بنفس الحوافز الاقتصادية؟ اشرح.