9.5: نظريات ماكجريجور X و Y

Last updated
Save as PDF

Page ID: 192377

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

4. كيف يتم استخدام نظريات ماكجريجور X و Y ونظرية Ouchi Z لشرح دوافع العمال؟

أثر دوغلاس ماكجريجور، أحد طلاب ماسلو، على دراسة التحفيز من خلال صياغته لمجموعتين متناقضتين من الافتراضات حول الطبيعة البشرية - النظرية X والنظرية Y.

يعتمد أسلوب إدارة Theory X على نظرة تشاؤمية للطبيعة البشرية ويفترض ما يلي:

الشخص العادي يكره العمل وسوف يتجنبه إن أمكن.
نظرًا لأن الناس لا يحبون العمل، يجب السيطرة عليهم أو توجيههم أو تهديدهم بالعقاب لحملهم على بذل جهد.
يفضل الشخص العادي أن يتم توجيهه، ويتجنب المسؤولية، وهو غير طموح نسبيًا، ويريد الأمن قبل كل شيء.

تشير وجهة النظر هذه للأشخاص إلى أنه يجب على المديرين حث العمال باستمرار على الأداء ويجب أن يتحكموا عن كثب في سلوكهم أثناء العمل. يخبر مديرو Theory X الناس بما يجب عليهم فعله، وهم توجيهون للغاية، ويحبون السيطرة، ويظهرون القليل من الثقة في الموظفين. غالبًا ما يعززون المرؤوسين المعتمدين والسلبيين والمستائين.

في المقابل، يعتمد أسلوب إدارة Theory Y على نظرة أكثر تفاؤلاً للطبيعة البشرية ويفترض ما يلي:

العمل طبيعي مثل اللعب أو الراحة. يريد الناس ويمكنهم التوجيه الذاتي والتحكم الذاتي وسيحاولون تحقيق الأهداف التنظيمية التي يؤمنون بها.
يمكن تحفيز العمال باستخدام الحوافز الإيجابية وسيحاولون جاهدين تحقيق الأهداف التنظيمية إذا كانوا يعتقدون أنهم سيكافئون على القيام بذلك.
في ظل الظروف المناسبة، لا يقبل الشخص العادي المسؤولية فحسب، بل يسعى إليها. يتمتع معظم العمال بدرجة عالية نسبيًا من الخيال والإبداع وهم على استعداد للمساعدة في حل المشكلات.

يتعرف المديرون الذين يعملون على افتراضات نظرية Y على الاختلافات الفردية ويشجعون العمال على التعلم وتطوير مهاراتهم. قد يتم تكليف مساعد إداري بمسؤولية إنشاء تقرير شهري. قد تكون مكافأة القيام بذلك هي الاعتراف في اجتماع أو فصل تدريبي خاص لتعزيز مهارات الكمبيوتر أو زيادة الأجور. باختصار، يعتمد نهج Theory Y على فكرة أن المصالح العمالية والتنظيمية هي نفسها. ليس من الصعب العثور على الشركات التي أنشأت ثقافات شركات ناجحة بناءً على افتراضات Theory Y. في الواقع، تمتلئ قائمة Fortune لـ «أفضل 100 شركة للعمل بها» وقائمة جمعية إدارة الموارد البشرية لـ «أماكن العمل الرائعة» بالشركات التي تعمل باستخدام أسلوب Theory Ymanagement. ستاربكس وجي إم سموكر ومعهد SAS وسوق هول فودز وويغمانز كلها أمثلة على الشركات التي تشجع وتدعم عمالها. تتمتع شركة Genencor، وهي شركة للتكنولوجيا الحيوية مدرجة في قائمة أفضل الأماكن للعمل في أمريكا خمس مرات، بثقافة تحتفل بالنجاح في جميع جوانب أعمالها. يمكن للموظفين مكافأة الزملاء بجوائز فورية للجهد الاستثنائي. وفقًا للرئيس التنفيذي السابق للشركة، روبرت ماير، «تعتبر Genencor فريدة حقًا بين الشركات الأمريكية من أي حجم. إنه نموذج للابتكار والعمل الجماعي والإنتاجية - ونتيجة مباشرة لفلسفة «العمل الجاد واللعب الجاد وتغيير العالم». لطالما كان الاستثمار في موظفينا عملاً جيدًا لشركة Genencor.» ³

ثيوري زد

اقترح ويليام أوتشي (يُنطق بـ O Chee)، وهو باحث إداري في جامعة كاليفورنيا في لوس أنجلوس، نظرية تجمع بين ممارسات الأعمال الأمريكية واليابانية. يسميها نظرية Z. يقارن الجدول 9.1 أنماط الإدارة الأمريكية واليابانية التقليدية مع نهج Theory Z. تؤكد نظرية Z على التوظيف طويل الأجل، والتطور الوظيفي البطيء، والتخصص المعتدل، واتخاذ القرار الجماعي، والمسؤولية الفردية، والسيطرة غير الرسمية نسبيًا على الموظف، والاهتمام بالعمال. تحتوي نظرية Z على العديد من العناصر اليابانية. لكنها تعكس القيم الثقافية الأمريكية.

في العقد الماضي، انخفض الإعجاب بفلسفة الإدارة اليابانية التي تركز على إنشاء علاقات طويلة الأمد. إن المعتقدات الثقافية المتمثلة في التفكير الجماعي، وعدم المخاطرة، والموظفين الذين لا يفكرون بأنفسهم، هي معتقدات عتيقة. أدى هذا التوافق إلى الحد من القدرة التنافسية اليابانية في السوق العالمية. اليوم هناك إدراك بأن الشركات اليابانية بحاجة إلى أن تكون أكثر استباقية وذكية من أجل الازدهار. كان هذا الإدراك هو الذي دفع الأيقونة اليابانية Sony إلى تسمية أجنبي كرئيس تنفيذي لشركة اليابان الأكثر شهرة. على مر السنين، انخفض أداء Sony، حتى في أبريل 2005، سجلت الشركة أكبر خسارة لها على الإطلاق. أدرك نوبوكي إيدي، الرئيس التنفيذي السابق الذي ورث ديون سوني الضخمة وخطوط الإنتاج الراكدة، أن استراتيجيته لا تعمل، لذلك أصبح مصممًا على تعيين خليفة له سيكون قادرًا على تحويل سوني من الشركة العملاقة التي عادت إلى شركة التفكير المستقبلي التي كانت عليها. استغلت إيدي السير هوارد سترينغر، الأمريكي المولود في ويلز والذي كان يدير عمليات سوني في الولايات المتحدة. من خلال القيام بذلك، كانت Idei تأمل في صدمة المطلعين على الشركة ومحللي الصناعة على حد سواء. يقول: «من المضحك أن 100 في المئة من الناس هنا يوافقون على أننا بحاجة إلى التغيير، لكن 90 في المئة منهم لا يريدون حقًا تغيير أنفسهم». «لذلك استنتجت أخيرًا أننا بحاجة إلى إدارتنا العليا للتحدث حرفيًا بلغة أخرى.» بعد سبع سنوات كرئيس تنفيذي، تولى سترينغر منصب رئيس مجلس الإدارة وعين كازورو هيراي رئيسًا ومديرًا تنفيذيًا. ⁴

الاختلافات في مناهج الإدارة
عامل	الإدارة الأمريكية التقليدية	الإدارة اليابانية	نظرية Z (مزيج من الإدارة الأمريكية واليابانية)
مدة التوظيف	قصير الأجل نسبيًا؛ يخضع العمال لتسريح العمال إذا كان العمل سيئًا	مدى الحياة؛ لم تستخدم عمليات التسريح أبدًا لخفض التكاليف	على المدى الطويل ولكن ليس بالضرورة مدى الحياة؛ تسريح العمال «غير مناسب»؛ قوة عاملة مستقرة ومخلصة؛ ظروف العمل المحسنة لا تتطلب توظيف وتدريب جديدين
معدل التقييم والترويج	سريع نسبيًا	بطيء نسبيًا	بطيء في التصميم؛ تم تدريب المديرين وتقييمهم بشكل شامل
تخصص في مجال وظيفي	كبير؛ يكتسب العامل الخبرة في مجال وظيفي واحد	الحد الأدنى؛ يكتسب العامل الخبرة في التنظيم بدلاً من المجالات الوظيفية	معتدل؛ جميعهم يتمتعون بوظائف مختلفة في المنظمة ولديهم شعور بما هو جيد للشركة وليس لمنطقة واحدة
صنع القرار	على أساس فردي	مدخلات من جميع الأطراف المعنية	اتخاذ قرارات جماعية لاتخاذ قرارات أفضل وتنفيذ أسهل
مسؤولية النجاح أو الفشل	تم تعيينه للفرد	مشترك حسب المجموعة	تم تعيينه للفرد
التحكم من قبل المدير	صريح ورسمي للغاية	المزيد من الضمنية وغير الرسمية	غير رسمي نسبياً ولكن بمقاييس أداء واضحة
الاهتمام بالعمال	يركز على الجوانب المتعلقة بالعمل في حياة العامل	يمتد إلى حياة العامل بأكملها	يهتم نسبيًا بحياة العامل بأكملها، بما في ذلك الأسرة

الجدول 9.1 المصادر: مقارنة بين أساليب الإدارة الأمريكية واليابانية التقليدية مع نهج Theory Z. استنادًا إلى معلومات من جيري دي جونسون، كلية أوستن. كان الدكتور جونسون مساعدًا باحثًا لويليام أوتشي. ويليام أوتشي، نظرية زد، أفون، 1982.

فحص المفهوم

كيف تختلف أنماط إدارة نظرية X ونظرية Y ونظرية Z؟