7.4: استخدام الفرق لتعزيز التحفيز والأداء

Last updated
Save as PDF

Page ID: 192522

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

3. لماذا تستخدم الشركات الهياكل التنظيمية القائمة على الفريق؟

أحد الاتجاهات الأكثر وضوحًا في الأعمال اليوم هو استخدام الفرق لتحقيق الأهداف التنظيمية. يمكن أن يؤدي استخدام هيكل قائم على الفريق إلى زيادة التحفيز الفردي والجماعي والأداء. يقدم هذا القسم نظرة عامة موجزة عن سلوك المجموعة، ويحدد فرق العمل كأنواع محددة من المجموعات، ويقدم اقتراحات لإنشاء فرق عالية الأداء.

فهم سلوك المجموعة

الفرق هي نوع محدد من المجموعات التنظيمية. تحتوي كل منظمة على مجموعات ووحدات اجتماعية من شخصين أو أكثر يتشاركون نفس الأهداف ويتعاونون لتحقيق تلك الأهداف. يوفر فهم بعض المفاهيم الأساسية المتعلقة بسلوك المجموعة وعمليات المجموعة أساسًا جيدًا لفهم المفاهيم حول فرق العمل. يمكن أن تكون المجموعات رسمية أو غير رسمية بطبيعتها. يتم تعيين المجموعات الرسمية والموافقة عليها من قبل المنظمة؛ يتم توجيه سلوكها نحو تحقيق الأهداف التنظيمية. تعتمد المجموعات غير الرسمية على العلاقات الاجتماعية ولا يتم تحديدها أو الموافقة عليها من قبل المنظمة.

يجب أن تعمل المجموعات التنظيمية الرسمية، مثل قسم المبيعات في Apple، ضمن نظام Apple التنظيمي الأكبر. إلى حد ما، تحدد عناصر نظام Apple الأكبر، مثل الاستراتيجية التنظيمية وسياسات الشركة وإجراءاتها والموارد المتاحة وثقافة الموظفين المؤسسية ذات الدوافع العالية، سلوك المجموعات الأصغر، مثل قسم المبيعات، داخل الشركة. العوامل الأخرى التي تؤثر على سلوك المجموعات التنظيمية هي خصائص الأعضاء الفردية (مثل القدرة والتدريب والشخصية) وأدوار ومعايير أعضاء المجموعة وحجم المجموعة وتماسكها. القواعد هي المبادئ التوجيهية السلوكية الضمنية للمجموعة، أو معايير السلوك المقبول وغير المقبول. على سبيل المثال، قد يُتوقع من مدير مبيعات Apple أن يعمل يومي السبت على الأقل شهريًا بدون أجر إضافي. على الرغم من عدم كتابة هذا في أي مكان، إلا أنه المعيار المتوقع.

يشير تماسك المجموعة إلى درجة رغبة أعضاء المجموعة في البقاء في المجموعة ويميلون إلى مقاومة التأثيرات الخارجية (مثل التغيير في سياسات الشركة). عندما تكون معايير أداء المجموعة عالية، سيكون لتماسك المجموعة تأثير إيجابي على الإنتاجية. يميل التماسك إلى الزيادة عندما يكون حجم المجموعة صغيرًا، وتتشابه الأهداف الفردية والجماعية، وتتمتع المجموعة بمكانة عالية في المؤسسة، وتكون المكافآت قائمة على المجموعة وليس على أساس فردي، وتتنافس المجموعة مع مجموعات أخرى داخل المنظمة. يمكن أن يفيد تماسك مجموعة العمل المنظمة بعدة طرق، بما في ذلك زيادة الإنتاجية، وتحسين الصورة الذاتية للعمال بسبب نجاح المجموعة، وزيادة ولاء الشركة، وانخفاض معدل دوران الموظفين، وتقليل التغيب عن العمل. تشتهر شركة Southwest Airlines بتماسك مجموعة العمل. من ناحية أخرى، يمكن أن يؤدي التماسك أيضًا إلى تقييد الإنتاج ومقاومة التغيير والتعارض مع مجموعات العمل الأخرى في المنظمة.

تعد فرصة تحويل عملية صنع القرار إلى مجموعة ذات مهارات وقدرات متنوعة إحدى الحجج لاستخدام مجموعات العمل (والفرق) في الإعدادات التنظيمية. ولكن لكي تكون عملية صنع القرار في المجموعة أكثر فعالية، يجب على كل من المديرين وأعضاء المجموعة فهم نقاط القوة والضعف فيها (انظر الجدول 7.1).

مجموعات العمل مقابل فرق العمل

لقد لاحظنا بالفعل أن الفرق هي نوع خاص من المجموعات التنظيمية، ولكننا نحتاج أيضًا إلى التمييز بين مجموعات العمل وفرق العمل. تقوم مجموعات العمل بمشاركة الموارد وتنسيق الجهود لمساعدة الأعضاء على أداء واجباتهم ومسؤولياتهم الفردية بشكل أفضل. يمكن تقييم أداء المجموعة من خلال إضافة مساهمات أعضاء المجموعة الفردية. لا تتطلب فرق العمل التنسيق فحسب، بل تتطلب أيضًا التعاون وتجميع المعرفة والمهارات والقدرات والموارد في جهد جماعي لتحقيق هدف مشترك. يخلق فريق العمل التآزر، مما يجعل أداء الفريق ككل أكبر من مجموع المساهمات الفردية لأعضاء الفريق. إن مجرد تعيين الموظفين في مجموعات وتصنيفهم كفريق لا يضمن نتيجة إيجابية. يجب أن يلتزم المديرون وأعضاء الفريق بإنشاء فرق عمل عالية الأداء وتطويرها والحفاظ عليها. تتم مناقشة العوامل التي تساهم في نجاحها لاحقًا في هذا القسم.

نقاط القوة والضعف في صنع القرار الجماعي
تجلب المجموعات المزيد من المعلومات والمعرفة لعملية صنع القرار. تقدم المجموعات مجموعة متنوعة من وجهات النظر، وبالتالي تولد عددًا أكبر من الخلافات. ينتج عن اتخاذ القرار الجماعي قرار عالي الجودة مقارنة بصنع القرار الفردي. تزيد مشاركة أعضاء المجموعة من احتمالية قبول القرار.	عادةً ما تستغرق المجموعات وقتًا أطول للوصول إلى حل مقارنة بالفرد. قد يضغط أعضاء المجموعة على الآخرين للتوافق، مما يقلل من احتمالية البدائل. قد يهيمن على العملية واحد أو عدد صغير من المشاركين. تفتقر المجموعات إلى المساءلة، لأنه من الصعب إسناد المسؤولية عن النتائج إلى أي فرد.

نقاط القوة والضعف في صنع القرار الجماعي

نقاط القوة

نقاط الضعف

تجلب المجموعات المزيد من المعلومات والمعرفة لعملية صنع القرار.
تقدم المجموعات مجموعة متنوعة من وجهات النظر، وبالتالي تولد عددًا أكبر من الخلافات.
ينتج عن اتخاذ القرار الجماعي قرار عالي الجودة مقارنة بصنع القرار الفردي.
تزيد مشاركة أعضاء المجموعة من احتمالية قبول القرار.

عادةً ما تستغرق المجموعات وقتًا أطول للوصول إلى حل مقارنة بالفرد.
قد يضغط أعضاء المجموعة على الآخرين للتوافق، مما يقلل من احتمالية البدائل.
قد يهيمن على العملية واحد أو عدد صغير من المشاركين.
تفتقر المجموعات إلى المساءلة، لأنه من الصعب إسناد المسؤولية عن النتائج إلى أي فرد.

الجدول 7.1

أنواع الفرق

يمكن رؤية تطور مفهوم الفريق في المنظمات في ثلاثة أنواع أساسية من فرق العمل: حل المشكلات والإدارة الذاتية والوظائف المتعددة. تتكون فرق حل المشكلات عادةً من موظفين من نفس القسم أو مجال الخبرة ومن نفس المستوى من التسلسل الهرمي التنظيمي. يجتمعون بشكل منتظم لتبادل المعلومات ومناقشة طرق تحسين العمليات والإجراءات في مجالات وظيفية محددة. تقوم فرق حل المشكلات بتوليد الأفكار والبدائل وقد توصي بمسار عمل معين، ولكنها عادةً لا تتخذ القرارات النهائية أو تخصص الموارد أو تنفذ التغيير.

كانت العديد من المنظمات التي حققت نجاحًا باستخدام فرق حل المشكلات على استعداد لتوسيع مفهوم الفريق للسماح لأعضاء الفريق بمسؤولية أكبر في اتخاذ القرارات وتنفيذ الحلول ومراقبة النتائج. تسمى هذه المجموعات المستقلة للغاية فرق العمل المدارة ذاتيًا. إنهم يديرون أنفسهم دون أي إشراف رسمي، ويتحملون مسؤولية تحديد الأهداف وتخطيط وجدولة أنشطة العمل واختيار أعضاء الفريق وتقييم أداء الفريق.

اليوم، تستخدم حوالي 80 بالمائة من شركات Fortune 1000 نوعًا من الفرق المدارة ذاتيًا. ⁹ أحد الأمثلة على ذلك هو تحول Zappos إلى فرق العمل المدارة ذاتيًا في عام 2013، حيث تم القضاء على الهيكل التنظيمي التقليدي والرؤساء، وفقًا لنظام يسمى holacracy. ¹⁰ يمكن العثور على نسخة أخرى من فرق الإدارة الذاتية في W. L. Gore، الشركة التي اخترعت نسيج Gore-Tex وخيط تنظيف الأسنان Glide. ساهم الموظفون الثلاثة الذين اخترعوا أوتار جيتار Elixir بوقت فراغهم في هذا الجهد وأقنعوا حفنة من الزملاء لمساعدتهم على تحسين التصميم. بعد العمل لمدة ثلاث سنوات بمفردهم بالكامل - دون طلب أي إذن إشرافي أو إدارة عليا أو الخضوع لأي نوع من الرقابة - سعى الفريق أخيرًا إلى الحصول على دعم الشركة الأكبر، التي احتاجوا إليها لنقل زمام الأمور إلى السوق. اليوم، تُعد ماركة دبليو إل جور إليكسير العلامة التجارية الأولى الأكثر مبيعًا لعازفي الجيتار الصوتي. ¹¹

يُطلق على تكييف مفهوم الفريق اسم فريق متعدد الوظائف. تتكون هذه الفرق من موظفين من نفس المستوى الهرمي تقريبًا ولكن من مناطق وظيفية مختلفة في المنظمة. العديد من فرق العمل واللجان التنظيمية وفرق المشروع متعددة الوظائف. غالبًا ما يعمل أعضاء الفريق معًا فقط حتى يحلوا مشكلة معينة أو يكملون مشروعًا معينًا. تسمح الفرق متعددة الوظائف للأشخاص ذوي المستويات ومجالات الخبرة المختلفة بتجميع مواردهم وتطوير أفكار جديدة وحل المشكلات وتنسيق المشاريع المعقدة. قد تكون كل من فرق حل المشكلات والفرق المدارة ذاتيًا أيضًا فرقًا متعددة الوظائف.

رضا العملاء والجودة

نهج الفريق يحقق نجاحًا كبيرًا في جنرال إلكتريك للطيران

«العمل الجماعي» هو المصطلح المستخدم في مصانع GE Aviation لوصف كيفية عمل مجموعات الموظفين المدارة ذاتيًا معًا لاتخاذ قرارات لمساعدتهم على أداء عملهم بكفاءة والحفاظ على الجودة والوفاء بالمواعيد النهائية الحرجة في سلسلة توريد الطيران العالمية.

إن مفهوم الإدارة هذا ليس جديدًا بالنسبة لشركة جنرال إلكتريك للطيران؛ حيث تستخدم مصانعها في دورهام بولاية نورث كارولينا وبرومونت في كيبيك بكندا فرقًا ذاتية الإدارة منذ أكثر من 30 عامًا. لا يزال هذا النهج في العمليات التجارية ناجحًا ويستخدم الآن في معظم مرافق التصنيع الـ 77 في جميع أنحاء العالم.

الهدف من العمل الجماعي هو نقل عملية صنع القرار والسلطة بالقرب من المنتج النهائي قدر الإمكان، مما يعني أن موظفي الخطوط الأمامية مسؤولون عن تحقيق أهداف الأداء على أساس يومي. على سبيل المثال، إذا كان هناك نوع من التأخير في عملية التصنيع، فإن الأمر متروك للفريق لمعرفة كيفية الحفاظ على سير الأمور - حتى لو كان ذلك يعني تخطي فترات الراحة أو تغيير جداول عملهم للتغلب على العقبات.

في مصنع برومونت، ليس لدى العمال مشرفين يقدمون لهم التوجيه. بدلاً من ذلك، لديهم مدربون يمنحونهم أهدافًا محددة. تتم إدارة الوظائف النموذجية التي يؤديها المشرفون، مثل التخطيط وتطوير عمليات التصنيع ومراقبة الإجازات والعمل الإضافي، من قبل الفرق نفسها. بالإضافة إلى ذلك، يجلس أعضاء من كل فريق في مجلس مشترك مع ممثلي الإدارة والموارد البشرية لاتخاذ القرارات التي ستؤثر على عمليات المصنع بشكل عام، مثل وقت إلغاء العمل الإضافي ومن يحصل على ترقية أو طرد.

يساعد هذا النهج العملي العمال على اكتساب الثقة والتحفيز لإصلاح المشكلات بشكل مباشر بدلاً من إرسال سؤال في سلسلة القيادة وانتظار التوجيه. بالإضافة إلى ذلك، يتيح العمل الجماعي للأشخاص الذين يقومون بالعمل يوميًا التوصل إلى أفضل الأفكار لحل المشكلات وأداء مهام الوظائف المختلفة بأكثر الطرق فعالية ممكنة.

بالنسبة لشركة GE Aviation، كان تنفيذ نهج العمل الجماعي مشروعًا ناجحًا، وتجد الشركة الإستراتيجية الأسهل للتنفيذ عند بدء منشأة تصنيع جديدة. افتتحت الشركة مؤخرًا العديد من المصانع الجديدة، وكان لمفهوم الفريق تأثير مثير للاهتمام على عملية التوظيف. سيتم افتتاح مصنع جديد في ويلاند، أونتاريو، كندا قريبًا، وعملية التوظيف، التي قد تبدو أكثر صرامة من معظم تجارب التوظيف، جارية على قدم وساق. مع وضع مفهوم الفريق في الاعتبار، يحتاج المرشحون للوظائف إلى إظهار ليس فقط المهارات التقنية المطلوبة ولكن أيضًا المهارات الشخصية - على سبيل المثال، القدرة على التواصل بوضوح وقبول التعليقات والمشاركة في المناقشات بطريقة محترمة.

أسئلة التفكير النقدي

ما هي التحديات التي تعتقد أن مسؤولي توظيف الموارد البشرية يواجهونها عند توظيف المرشحين للوظائف الذين يحتاجون إلى المهارات التقنية واللينة؟
كيف يمكن لأعضاء الفريق ذوي الخبرة مساعدة الموظفين الجدد على النجاح في هيكل الفريق؟ قدم بعض الأمثلة.

المصادر: تقارير جنرال إلكتريك في كندا، «معنى العمل الجماعي: تمكين الموظفين الجدد في مصنع جنرال إلكتريك ويلاند بريليانت»، gereports.ca، 17 يوليو 2017؛ سارة كيسلر، «تمتلك جنرال إلكتريك نسخة من الإدارة الذاتية تشبه إلى حد كبير Holacracy لشركة Zappos - وهي تعمل،» كوارتز، https://qz.com، 6 يونيو 2017؛ غاريث فيليبس، «انظروا إلى المديرين! الفرق المُدارة ذاتيًا،» لينكد إن، https://www.linkedin.com، 9 يونيو 2016؛ إيمي ألكسندر، «خطوة بخطوة: تدريب الموظفين لتولي المسؤولية»، Investor's Business Daily، www.investors.com، 18 يونيو 2014؛ رشيدة جونز، «التعاون في جنرال إلكتريك للطيران»، الابتكار الإداري البورصة، http://www.managementexchange.com، 14 يوليو 2013.

بناء فرق عالية الأداء

يجب أن يمتلك الفريق الرائع خصائص معينة، لذا فإن اختيار الموظفين المناسبين للفريق أمر حيوي. يجب اختيار الموظفين الأكثر استعدادًا للعمل معًا لتحقيق هدف مشترك، بدلاً من الموظفين المهتمين أكثر بإنجازاتهم الشخصية. يجب أن يمتلك أعضاء الفريق أيضًا مجموعة متنوعة من المهارات. تعزز المهارات المتنوعة الفعالية الشاملة للفريق، لذلك يجب على الفرق تجنيد الأعضاء بوعي لملء الفجوات في مجموعة المهارات الجماعية. لكي تكون الفرق فعالة، يجب أن يكون لديها أيضًا أهداف محددة بوضوح. لن توفر الأهداف الغامضة أو غير الواضحة التوجيه اللازم أو تسمح للموظفين بقياس أدائهم مقابل التوقعات.

بعد ذلك، تحتاج الفرق عالية الأداء إلى ممارسة التواصل الجيد. يحتاج أعضاء الفريق إلى توصيل الرسائل وتقديم الملاحظات المناسبة التي تسعى إلى تصحيح أي سوء فهم. يجب أيضًا فصل التعليقات؛ أي أن أعضاء الفريق يجب أن يكونوا حريصين على نقد الأفكار بدلاً من انتقاد الشخص الذي يقترحها. لا شيء يمكن أن يقلل من فعالية الفريق مثل الهجمات الشخصية. أخيرًا، الفرق الرائعة لديها قادة رائعون. يقسم قادة الفرق المهرة العمل بحيث لا تتكرر المهام، ويساعدون الأعضاء على تحديد الأهداف وتتبعها، ومراقبة أداء فريقهم، والتواصل بشكل مفتوح، والتحلي بالمرونة للتكيف مع الأهداف المتغيرة أو متطلبات الإدارة.

فحص المفهوم

ما الفرق بين فريق العمل ومجموعة العمل؟
حدد ووصف ثلاثة أنواع من فرق العمل.
ما هي بعض الطرق لبناء فريق عالي الأداء؟