18.6: المهارات اللازمة لـ MTI

Last updated
Save as PDF

Page ID: 192901

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

أهداف التعلم

بغض النظر عن الطريقة المستخدمة، ما المهارات التي تحتاجها لإدارة التكنولوجيا والابتكار بنجاح؟

هناك عدد من المهارات اللازمة لإدارة التكنولوجيا والابتكار بنجاح في المؤسسة. بغض النظر عن المؤسسة التي أنت جزء منها، هناك مهارتان يجب على المنظمة تطويرهما لتحقيق النجاح - القدرة على إدارة عمليات التعلم والمعرفة، والقدرة على تحليل الاتجاهات المستقبلية والتنبؤ بها. تشمل المهارات الفردية الضرورية لنجاح المؤسسة القيادة/المتابعة والتفكير الإبداعي.

تتضمن المهارات التنظيمية كيفية قيام الشركة بتجميع الأشخاص والموارد معًا لخلق قدرات بناء القيمة. مع القدرات المناسبة، يمكن للمؤسسة تطوير ميزة تنافسية. في عالم التكنولوجيا والابتكار، تعد إدارة عمليات التعلم والمعرفة أمرًا بالغ الأهمية. تحتاج المؤسسة إلى أنظمة تسمح لها بجمع البيانات التي يمكن تحليلها لتكوين المعلومات. يجب استخدام المعلومات لاكتساب المعرفة والبصيرة. في كل خطوة، يتم التعلم. التعلم التنظيمي هو اكتساب المعرفة من خلال جمع البيانات التي يتم تحليلها لجمع المعلومات، والتي يتم نقلها بعد ذلك ومشاركتها من خلال التواصل بين أعضاء المنظمة. توفر عملية الاتصال هذه الأساس لاكتساب المعرفة وتعزيزها داخل الشركة. هناك نوعان من المعرفة التي يجب إدارتها: المعرفة الصريحة (المقننة أو المكتوبة كقواعد أو إرشادات) والمعرفة الضمنية (التي تنبثق من تجربة الفرد). يمكن أن تصبح المعرفة الضمنية صريحة في مرحلة ما إذا كان الخبير قادرًا على تقنين المعرفة للآخرين. ومع ذلك، ليس من الممكن دائمًا تدوين المعرفة الضمنية. على سبيل المثال، تمت مقاضاة هنري بيسمر من قبل مشتري براءات الاختراع الذين لم يتمكنوا من بدء عملية تصنيع الصلب. في النهاية، أنشأ بسمر شركة الصلب الخاصة به لأنه عرف كيفية قياس وقت إضافة الحرارة وطرحها بناءً على الشوائب الموجودة في خام الحديد، على الرغم من أنه لم يتمكن من نقلها إلى مستخدمي براءات الاختراع. أصبحت شركة Bessemer واحدة من أكبر الشركات في العالم وغيرت وجه صناعة الصلب. بعد إدخال عملية Bessemer، أصبح الصلب والحديد المطاوع في أسعارًا مماثلة، وتحول بعض المستخدمين، وخاصة السكك الحديدية، إلى الفولاذ. ⁷ تعتبر الأفكار والخبرات المكتسبة من جمع البيانات وتحويلها إلى معلومات أساسية لنجاح MTI. المعرفة التنظيمية هي مشاركة واستخدام التعلم الذي يحدث في الشركة.

تظهر الصورة بن فرايد وهو يتحدث خلال مؤتمر مع أوراق في يده.

القدرة على التنبؤ بالمستقبل هي مهارة تنظيمية رئيسية أخرى في إدارة التكنولوجيا والابتكار. يتضمن ذلك مسح البيئة بحثًا عن الاتجاهات والمجالات المحتملة لفرص خلق القيمة. كما يتضمن فهم المخاطر التي تنطوي عليها الحداثة في الشركة والمخاطر التي ينطوي عليها عدم البحث عن الحداثة - وكلاهما يمكن أن يتسبب في فقدان الشركة للقيمة. أي طريقة للتنبؤ تأتي مع قيود. وتشمل هذه:

طرق التنبؤ، بحكم تعريفها، غير مؤكدة في نتائجها. عادة ما تحاول الشركة تطوير سيناريوهات تتعلق بالنتائج الأفضل والأسوأ والأكثر احتمالاً. باستخدام هذه المعلومات، يمكن تقييم المخاطر.
التوقعات غير كاملة - لا يمكن للشركة التنبؤ بجميع التأثيرات المحتملة في السوق التنافسية. عرف بيسمر أن لديه عملية أفضل، لكنه لم يتنبأ بالمشاكل التي واجهها في ترخيص براءة اختراعه.
التوقعات هي في أحسن الأحوال تخمين متعلم. تعتمد العديد من تقنيات التنبؤ على التحليل الإحصائي، ولكن الأرقام المستخدمة في التحليل هي التنبؤات نفسها أو تعتمد على أنماط السلوك المستمرة في السوق.
مع كل المشكلات المتعلقة بالتنبؤ، من المرجح أن تقوم الشركة التي تنتج توقعات ممتازة بصياغة استراتيجية أفضل والحصول على المزيد من القيمة.

يمكن لنظام إدارة المعرفة للشركة أن يساعد في قدرة الشركة على التنبؤ. يمكن أن تساعد الخبرة والتعلم حول اتجاهات الصناعة والبيئة العامة الأفراد والفرق على التنبؤ بشكل أكثر دقة.

يحتاج الأفراد داخل الشركة أيضًا إلى مهارات معينة لتعزيز إدارة عمليات التكنولوجيا والابتكار. تشمل هذه المهارات توازن القيادة والمتابعة والقدرة على التفكير الإبداعي.

يتم عرض مخطط انسيابي لسرد المهارات اللازمة لإدارة التكنولوجيا والابتكار، M T I.

يفهم معظم الأفراد في المنظمة ماهية القيادة. بالنسبة لـ MTI، من المهم أن يكون الشخص المناسب في منصب قيادي عند الحاجة. على سبيل المثال، في تطوير منتج جديد، من المرجح أن يكون القائد خلال مرحلة التصميم مهندسًا، وقد يكون القائد في مرحلة تطوير النموذج الأولي مهندسًا أو شخصًا إنتاجيًا، وعندما يتم تقديم المنتج إلى السوق، قد يكون القائد شخصًا تسويقيًا. من الضروري أن يتواصل هؤلاء الأفراد، وقد يكونون جميعًا في فريق مشروع يخضع لتوجيه/تنسيق مدير مشروع مخصص. ومع ذلك، فإن القيادة في المشروع تنتقل ضمن عملية الإنشاء إلى السوق. في حين أن القيادة أمر بالغ الأهمية، فإن المتابعة مهمة أيضًا. المتابعة هي صورة معكوسة للقيادة. لن يأخذ معظمهم فصلًا دراسيًا في المتابعة. لا يمكن أن يكون لديك قادة بدون متابعين. هناك مجموعة مهارات للقيادة ومجموعة مهارات للمتابعة. إن تصرفات المتابعين هي التي تحدد نجاح القائد. نجاح المنظمات هو نتيجة المتابعة الجيدة أكثر من القيادة العظيمة. القيادة تؤثر على الآخرين، والمتابعة هي البحث عن التأثير أو قبوله. في حالة تطوير المنتج الجديد الموضح أعلاه، كان كل فرد قائدًا خلال مرحلة ما من المشروع وكان كل منهم متابعًا أثناء المشروع. يقضي الأفراد الكثير من الوقت في البحث عن القيادة والتعلم عنها، ولكن المتابعة ضرورية أيضًا للنجاح التنظيمي. غالبًا ما يقود الشركات المبتكرة مزيج من شخصين يقودان ويتبعان بعضهما البعض. على سبيل المثال، تم تأسيس Microsoft من قبل بيل جيتس وبول ألين. أسماء الشركات التي بدأها أو بناها شخصان شائعة: Sears & Roebuck و Proctor & Gamble و Marks و Spencer. تشمل خصائص المتابعين الجيدين ما يلي:

إنهم صادقون. المتابعون الذين يقولون الحقيقة والقادة الذين يستمعون هم مزيج لا مثيل له.
إنهم داعمون. لا تلوم رئيسك في العمل على قرار أو سياسة غير شعبية. «أعلم أن هذا قرار لا يحظى بشعبية، ولكن...» مثال الشخص الغائب على الثقة. [أسميها الاعتراف بخطايا الرئيس في الردهة بعد الاجتماع.]
إنهم يمنحون الرئيس الاستفادة من معرفتهم وخبرتهم. مهمتك هي جعل المنظمة ناجحة.
يأخذون زمام المبادرة لحل المشكلات من خلال توفير الحلول، وليس فقط القضايا.
إنهم يُبقون القائد على اطلاع. كلما ارتفع مستوى المدير في المؤسسة، كلما قل ميل الأشخاص للتحدث معهم بصراحة. يقدم المتابعون الرائعون الأشياء الجيدة والسيئة والقبيحة من المعلومات والمعرفة والخبرة.

فحص المفهوم

ما هو التعلم التنظيمي؟
ما هي الاختلافات بين القيادة والمتابعة؟
ما هي تقنيات التنبؤ المستخدمة في إدارة التكنولوجيا والابتكار؟