17.6: استجابات الموظفين للتخطيط

Last updated
Save as PDF

Page ID: 193121

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

أهداف التعلم

ناقش تأثير التحكم على أعضاء المؤسسة.

بالطبع، يريد المديرون أن يعمل موظفوهم بجد. ومع ذلك، فإن الجهد وحده لا يكفي؛ يجب توجيهه نحو الهدف المناسب وتنفيذه بطريقة مناسبة. السؤال الذي نستكشفه هنا هو، هل التخطيط وتحديد الأهداف وتطوير بيانات العمل لهما تأثير إيجابي على تحفيز الموظفين والأداء والرضا الوظيفي؟

ننتقل إلى نظرية الهدف لإجابتنا. يوفر لنا البحث صورة واضحة لا لبس فيها لتأثيرات تحديد الأهداف لأعضاء المنظمة. تحدد نظرية الهدف أن أنواعًا معينة من الأهداف تحفز سلوك الموظف وبالتالي تساهم في مستوى أداء الموظف. نظرية الهدف، على الرغم من ضيق نطاقها إلى حد ما، هي نظرية التحفيز الأكثر دعمًا. ³³ لقد تعلمت أو ستتعرف على الآثار المترتبة على تحديد الأهداف كجزء أساسي من عملية التخطيط وكمعيار لممارسة السيطرة عند دراسة التحفيز. لكي تكون الأهداف فعالة، يجب أن تكون صعبة ومحددة ومقبولة من قبل الموظف، ويجب تلبيتها بتعليقات من الإدارة. غالبًا ما يستخدم المصنعون أهداف الإنتاج لتحفيز الموظفين.

خصائص الأهداف التي تحفز الأداء

تسلط نظرية الهدف (والبحث المتعلق بها) الضوء على العديد من سمات الأهداف المهمة - صعوبة الهدف، وخصوصية الهدف، وقبول الهدف والالتزام، وردود الفعل على الهدف. كما يوضح الشكل 17.6.1، فإن العمال الذين لديهم هدف، حتى لو كان عامًا جدًا، عادة ما يكون أداؤهم أفضل من أولئك الذين ليس لديهم أهداف. ومع ذلك، فإن أنواعًا معينة من الأهداف أكثر فعالية من غيرها. هناك خاصيتان أساسيتان للأهداف التي تعزز إمكاناتها التحفيزية وهما خصوصية الهدف وصعوبة الهدف. ³⁴ فيما يتعلق بخصوصية الهدف، فإن الهدف الذي ينص على «تحسين أدائك» أو «بذل قصارى جهدك» لا يكون عمومًا فعالًا جدًا لأنه عام جدًا. لاحظت Weyerhaeuser، على سبيل المثال، أن سائقي الشاحنات الذين ينقلون جذوع الأشجار قد زادوا بشكل كبير من مستوى أدائهم عندما تم توجيههم لتحميل شاحناتهم إلى 94 بالمائة من سعة الوزن القانونية، بدلاً من مجرد «بذل قصارى جهدهم». وجد السائقون الهدف المحدد محفزًا، وغالبًا ما تنافسوا مع بعضهم البعض لتحقيق الهدف المحدد. في الأشهر التسعة الأولى بعد إدخال هدف 94 في المائة، قدرت Weyerhaeuser مدخراتها بحوالي 250,000 دولار.

يوضح التمثيل البياني تأثيرات نوع الهدف على الأداء.

المكون الثاني للهدف الفعال هو صعوبة الهدف. يحقق الأشخاص ذوو الأهداف الصعبة أداءً أفضل من أولئك الذين لديهم أهداف سهلة (لاحظ الشريطين الثالث والرابع في الشكل 17.6.1). ولكن إذا كان يُنظر إلى الأهداف على أنها صعبة للغاية أو مستحيلة، فإنها تفقد فعاليتها المحفزة. من الناحية المثالية، ستكون الأهداف محددة وصعبة. وبالتالي، فإن تحديد أهداف محددة وصعبة يساهم في فعالية التخطيط والأداء التنظيمي أكثر من العمل في ظل ظروف «عدم الهدف» أو «بذل قصارى جهدك». ³⁵

ومع ذلك، حتى الهدف الصعب والمحدد على حد سواء، لن يكون فعالًا ما لم يقبله الشخص المتوقع تحقيقه. ³⁶ قبول الهدف هو الدرجة التي يقبل بها الأشخاص هدفًا لأنفسهم («أوافق على أن هذا التقرير يجب أن ينتهي بحلول الساعة 5 مساءً»). ³⁷ الالتزام بالهدف أكثر شمولاً، حيث يشير إلى مستوى ارتباطنا بالهدف أو تصميمنا على تحقيقه («أريد إنجاز هذا التقرير في الوقت المحدد»). ³⁸ تفشل الأهداف أحيانًا في تحفيز الأشخاص عندما يقوم المديرون بتعيينها دون التأكد من قبول العمال للأهداف أو التزامهم بها. يلخص الشكل 17.6.2 الشروط اللازمة لتعظيم الجهد الموجه نحو الهدف (كثافة الدافع 5 الاتجاه 1)، وهو مساهم رئيسي في الأداء اللاحق، بينما يلخص الشكل 17.6.3 المجموعات الثلاث من العوامل التي تسهل الالتزام بالهدف. ³⁹

يمثل نموذج تحديد الأهداف الشروط اللازمة لتعظيم الجهد الموجه نحو الهدف.

يُظهر مخطط التدفق ثلاث مجموعات من العوامل التي تسهل الالتزام بالهدف.

ملاحظات الهدف هي آخر سمة مهمة للهدف. تزودنا ملاحظات الهدف بالمعرفة حول نتائج جهودنا. يمكن أن تأتي هذه المعلومات من مجموعة متنوعة من المصادر، مثل المشرفين والأقران والمرؤوسين والعملاء وأنظمة مراقبة الأداء غير الحية والتقييم الذاتي. بغض النظر عن المصدر، فإن النوع الصحيح من التعليقات يخدم وظيفتين مهمتين: الاتجاه والجهد. من الناحية التوجيهية، تخبر التعليقات الجيدة الموظفين ما إذا كانوا على الطريق الصحيح وعلى الهدف أو تشير إلى الحاجة إلى إعادة التوجيه. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن توفر معلومات تشير إلى كفاية أو عدم كفاية مستوى جهد الموظف. وبالتالي، فإن التغذية الراجعة ذات أهمية حاسمة!

الجانب السلبي للأهداف

ومع ذلك، هناك جانب سلبي لتحديد الأهداف. يخشى رائد إدارة الجودة الشاملة (TQM) W. Edwards Deming من أن الأهداف تميل إلى تضييق رؤية المؤدي ودعوة الناس إلى التراخي بمجرد تحقيق الهدف. إدارة الجودة الشاملة موجهة أيضًا نحو العملية (الوسائل) أكثر من توجيهها نحو النجاح (الأهداف والنتائج). يتم توجيه التعلم التنظيمي والتحسين المستمر، وهو مكون أساسي في إدارة الجودة الشاملة، نحو البحث المستمر عن المشكلات في عملية الإنتاج التي ستؤدي عند التخلص منها إلى زيادة الأداء. ⁴⁰ من ناحية أخرى، تركز أهداف الأداء بشكل عام انتباه المؤدي على النجاح في تحقيق مستوى معين من الإنجاز في مرحلة ما في المستقبل.

تكشف الأدلة أيضًا جانبًا سلبيًا لالتزام الموظف بالأهداف الصعبة. عندما يلتزم أعضاء المنظمة بشدة بتحقيق الأهداف الصعبة، فمن المرجح أن تنخفض مشاركتهم في أعمال المواطنة التنظيمية الجيدة. ⁴¹ هذه العلاقة السلبية مؤسفة لأن المنظمات التي تعمل في بيئات شديدة الاضطراب والتنافسية وعدم اليقين هي أنظمة اجتماعية هشة للغاية. إنهم بحاجة إلى الالتزام والشعور بالملكية اللذين يدفعان أعضاء المنظمة إلى الانخراط تلقائيًا في سلوكيات غير محددة في توصيفات وظائفهم ولكنها مهمة لنجاح المنظمة ورفاهيتها.

هناك العديد من الآثار السلبية الأخرى المرتبطة بالأهداف: قد تصبح الأساليب والوسائل التي تم إنشاؤها لتحقيق الأهداف التنظيمية هي نفسها الهدف (انعكاس الوسائل والغايات). قد تتعارض الأهداف التنظيمية مع الأهداف الشخصية أو المجتمعية. الأهداف المحددة للغاية قد تمنع الإبداع والابتكار. قد تفشل الأهداف الغامضة في توفير التوجيه المناسب، وغالبًا ما تكون الأهداف وأنظمة المكافآت غير متوافقة. على سبيل المثال، تشجع الجامعات بشكل عام أعضاء هيئة التدريس على أن يكونوا معلمين أفضل، لكن أنظمة المكافآت الخاصة بهم تشجع في المقام الأول البحث الجيد. ⁴²

تحديد الأهداف والرضا الوظيفي للموظفين

إن عبارة «تحديد الأهداف يعزز الرضا الوظيفي» ليست دقيقة تمامًا. ^{43 -} وتتسم العلاقة بين تحديد الأهداف والتخطيط والرضا الوظيفي بقدر أكبر من التعقيد إلى حد ما. يؤثر تحديد الأهداف، وبالتالي التخطيط، على الرضا الوظيفي من خلال العمل على مستوى أداء الموظف ومستوى الطموح. يتم تحديد الرضا الوظيفي (أو عدم الرضا) على الأرجح من خلال مستوى الأداء وليس من خلال الأهداف التي تم تحديدها.

لا يتم تحديد رد فعل الموظف العاطفي على الأداء من خلال مستوى الأداء نفسه ولكن من خلال مستوى الأداء فيما يتعلق بمستوى طموحه. ⁴⁴ لذلك، ينبع الرضا الوظيفي من تقييم الموظف لأدائه الفعلي مقارنة بمستوى طموحه (أو هدف الأداء). في الحالات (انظر الشكل 17.6.4) التي يصل فيها الأداء إلى المستوى المنشود أو يتجاوزه، من المحتمل أن يتم إنتاج عاطفة إيجابية (الرضا الوظيفي). الأداء الذي يفشل في الوصول إلى الطموحات يسبب عاطفة سلبية (عدم الرضا الوظيفي). بالإضافة إلى ذلك، إذا تم تقييم الأداء من قبل الموظف بسبب المكافآت الخارجية المرتبطة به، فإن الأداء العالي لن يخلق الرضا الوظيفي إلا إذا أدى تحقيق هدف الأداء إلى استلام هذه المكافآت الخارجية القيمة. ⁴⁵ وبالتالي، فإن تحديد الأهداف يرتبط بشكل غير مباشر وطارئ بالرضا الوظيفي. إذا كان تحديد الأهداف يساهم في وصول الموظفين إلى تطلعاتهم في الأداء و/أو النتائج المرتبطة بهذا الأداء، فإن الرضا الوظيفي هو منتج ثانوي محتمل.

يوضح الرسم التخطيطي كيف يحدد مستوى الأداء الرضا الوظيفي.

الإدارة من خلال تحديد الأهداف

ما الذي يمكن للمديرين القيام به لتحفيز الموظفين من خلال تحديد الأهداف؟ أولاً، من المهم تشجيع قبول الهدف والالتزام. يمكن تحقيق ذلك من خلال العمل مع أعضاء المنظمة لوضع أهداف صعبة ومحددة ومعقولة وللتأكد من أن الأعضاء ينظرون إليها على أنها معقولة. إذا لزم الأمر، قم بتوفير التدريب وغيره من أشكال الدعم اللازمة لجعل الأهداف قابلة للتحقيق. قدم ملاحظات تتيح للأشخاص معرفة وقت اقترابهم من الهدف. تجنب استخدام التهديدات. التعليقات التي تنتقد دون تقديم نظرة ثاقبة حول طرق المساهمة في تحسين الأداء محبطة ومن غير المرجح أن تكون فعالة. أحد مخاوف Deming بشأن تحديد الأهداف هو أنه يخلق الخوف لدى الموظفين - الخوف من الفشل في الوصول إلى الهدف. إنه يرى الخوف كمرض خطير يساهم في ضعف الأداء التنظيمي. ⁴⁶ بدلاً من ذلك، يكون النهج الإيجابي الموجه نحو النجاح دائمًا أكثر فعالية. إذا كانت هناك حاجة إلى ردود فعل سلبية لتصحيح الأخطاء، يجب أن تكون انتقادات المدير للموظف ذات مصداقية وبناءة وموضوعية. بالإضافة إلى ذلك، من المهم أن نتذكر أن التعليقات التي تنتقد ببساطة، دون تقديم نظرة ثاقبة حول كيفية إجراء التصحيحات المطلوبة، لن تؤدي إلا إلى نتائج إيجابية قليلة إن وجدت. أخيرًا، ضع في اعتبارك أنه في حين أن قبول الهدف يحدث قبل أن يعمل الأشخاص على مهمة ويمكن تشجيعه من خلال وعود المكافأة، يمكن تعزيز الالتزام بالهدف طوال فترة الأداء حيث يتلقى العمال مكافآت مقابل التقدم.

تشجيع تطوير معايير مجموعة العمل التي تساهم في الالتزام بالهدف. استخدم السلطة الشرعية لتشجيع وضع أهداف محددة وصعبة. تحفيز العمال على تطوير الشعور بالملكية في الأهداف، وبالتالي تحقيق قبول الهدف والالتزام. هناك من يعتقد أنه يمكن رعاية قبول الهدف والالتزام عندما يجتمع العمال كأعضاء في عائلة تعمل من أجل الهدف المشترك المتمثل في إثبات جدارتهم. ⁴⁷

التحكم كنشاط تنظيمي

قبل بضع سنوات، وجدت إدارة شرطة دولوث نفسها تعاني من معنويات الموظفين. لقد مر الصيف، واكتشفت الإدارة أنها سمحت بالكثير من وقت الإجازة نظرًا لحجم النشاط الصيفي الذي يواجه القسم. ومع وضع خطط التوظيف الخاصة بها لفصل الصيف المقبل، سيتعين عليها الموافقة على عدد أقل من طلبات الإجازات الصيفية. سرعان ما علمت الإدارة أنه سيكون هناك بالفعل المزيد من الطلبات للعطلة الصيفية مقارنة بالصيف السابق. بدا الصراع بين الإدارة واتحاد الشرطة أمرًا لا مفر منه.

تحول القسم إلى حل المشكلات الإبداعي. في هذه العملية، توصلت إلى فكرة الانتقال من أسبوع مدته سبعة أيام إلى أسبوع مدته ثمانية أيام. وبموجب الجدول القديم، كان ضابط الشرطة يعمل بشكل تقليدي خمسة أيام في الأسبوع، ثماني ساعات في اليوم، 40 ساعة، مع إجازة لمدة يومين كل أسبوع. وبموجب الجدول الجديد، سيعمل الضباط 12 ساعة في اليوم و48 ساعة في الأسبوع. بالإضافة إلى ذلك، سيعمل الضباط أربعة أيام ثم يحصلون على أربعة أيام عطلة. وهذا من شأنه أن يمنح الضباط في الواقع نصف إجازة الصيف القادمة دون أخذ يوم واحد من الإجازة. تم اعتماد الخطة من قبل كل من اتحاد الشرطة ومجلس المدينة. بعد الموافقة على خطة التوظيف الجديدة، وضعت الإدارة خطة لرصد فعالية هذا الجدول الجديد وجمعت بيانات أساسية بحيث يمكن مقارنة التقييم اللاحق للجدول بجداول العمل السابقة. ⁴⁸

في يناير، تم تنفيذ جدول العمل المضغوط الجديد. ورافق ذلك نظام تحكم من شأنه مراقبة فعالية الجدول الجديد. كانت الإدارة قلقة بشكل خاص بشأن تأثير الجدول الزمني على مستويات الإجهاد والرضا الوظيفي والفعالية الشاملة لوظيفة الشرطة. أي هل سيؤثر يوم العمل لمدة 12 ساعة سلبًا على الأداء؟ بشكل دوري خلال العامين المقبلين، قامت الإدارة بمراقبة عواقب جدول عملها الجديد. كانت هناك العديد من النتائج الإيجابية. يبدو أن مستوى الإجهاد انخفض جنبًا إلى جنب مع زيادة ساعات العمل والرضا عن أوقات الفراغ، دون أي آثار سلبية على الأداء. الآن، بعد عدة سنوات، لا توجد رغبة فعلية في العودة إلى جدول العمل القديم الأكثر تقليدية.

في المنظمات الفعالة، تتشابك أنشطة التخطيط والتحكم بشكل معقد. بالنسبة لكل خطة تعتبر مهمة لعمل المنظمة، يجب تصميم وتنفيذ نظام لرصد فعالية الخطة. في الجزء المتبقي من هذا الفصل، نستكشف طبيعة السيطرة وعملية التحكم وتأثيراتها على المنظمة وأعضائها.

التحكم وعملية التحكم

السيطرة هي نشاط إداري. يتم تعريف السيطرة على أنها عملية مراقبة وتقييم الفعالية التنظيمية وبدء الإجراءات اللازمة للحفاظ على الفعالية أو تحسينها. وبالتالي، فإن المديرين الذين يشاركون في النشاط المسيطر يراقبون ويقيمون ويقترحون إجراءات تصحيحية عند الحاجة.

مثل الوظائف الإدارية للتخطيط والتنظيم والتوجيه، يعد التحكم نشاطًا معقدًا يتم تنفيذه على العديد من المستويات التنظيمية. على سبيل المثال، يقوم المديرون من المستوى الأعلى بمراقبة الخطط الإستراتيجية العامة لمنظمتهم، والتي لا يمكن تنفيذها إلا إذا كان مديرو المستوى المتوسط يتحكمون في خطط الأقسام والإدارات في المؤسسة، والتي بدورها تعتمد على سيطرة المديرين من المستوى الأدنى على المجموعات والموظفين الأفراد (انظر الصفحة السابقة مناقشة التسلسل الهرمي للأهداف).

الحاجة إلى التحكم

على الرغم من وجود حاجة مستمرة وعالمية للتحكم في المؤسسات، إلا أن أهمية التحكم ومقداره ونوعه تختلف باختلاف الحالات التنظيمية. ربما يكون التأثير الأكثر أهمية على طبيعة أنظمة التحكم في المؤسسة هو مقدار التغيير البيئي والتعقيد الذي تواجهه.

عادةً ما تحتاج المؤسسات التي تعمل مع بيئات خارجية مستقرة نسبيًا إلى تغيير القليل جدًا، لذلك يتمكن المديرون في النهاية من التحكم في مؤسساتهم باستخدام مجموعة من الإجراءات الروتينية. ومع وجود مستويات أعلى من التغير البيئي وما يصاحب ذلك من عدم اليقين، تتطلب السيطرة اهتمامًا مستمرًا من المديرين. الروتين وأنظمة التحكم الصارمة ببساطة ليست مناسبة لمثل هذه الظروف.

يؤثر التعقيد البيئي أيضًا على طبيعة أنظمة التحكم. تحتوي البيئات البسيطة على عدد محدود من المكونات المتشابهة للغاية والتي يسهل التحكم فيها نسبيًا من خلال مجموعات مشتركة من القواعد والإجراءات. يمكن استخدام نفس نظام التحكم البيروقراطي، على سبيل المثال، في معظم المكاتب الفرعية لبنك كبير. مع زيادة التعقيد من خلال النمو التنظيمي وتنويع المنتجات وما إلى ذلك، تزداد احتياجات المديرين إلى المعلومات الحديثة والتنسيق بين الأنشطة التنظيمية. ومع ذلك، فإن التعقيد الذي يتطلب زيادة التحكم يتطلب أيضًا أنظمة عضوية مفتوحة يمكنها الاستجابة بسرعة وفعالية للبيئات المعقدة. في مثل هذه الحالات المعقدة، غالبًا ما تحدد المنظمات تطوير الأنظمة المرنة كهدف أساسي: «للسماح لنا بإدارة تعقيدات مؤسستنا، يجب أن نظل مرنين ومفتوحين». تتحول أنشطة التحكم الأخرى إلى الأهداف النهائية، مثل «نريد زيادة حصتنا في السوق بنسبة 10 بالمائة في كل قسم من أقسامنا». تتيح المرونة خيارًا جوهريًا حول كيفية تحقيق الأهداف النهائية: «قد يقرر كل قسم كيفية تحقيق زيادة بنسبة 10 في المائة في حصة السوق». يوضح الشكل 17.6.5 مستوى احتياجات منظمات التحكم في ظل ظروف بيئية مختلفة.

يوضح الرسم البياني مستوى التحكم الذي تحتاجه المنظمات في ظل ظروف بيئية مختلفة.

نموذج تحكم

في الأساس، تؤثر السيطرة على كل جزء من المنظمة. من بين بعض الأهداف الرئيسية لجهود الرقابة التي تبذلها المنظمة الموارد التي تتلقاها، والمخرجات التي تولدها، وعلاقاتها البيئية، وعملياتها التنظيمية، وجميع الأنشطة الإدارية. تشمل أهداف التحكم المهمة بشكل خاص المجالات الوظيفية للعمليات والمحاسبة والتسويق والتمويل والموارد البشرية.

تشير نماذج التحكم التقليدية (انظر الشكل 17.6.6) إلى أن التحكم هو عملية من أربع خطوات.

يوضح الرسم التخطيطي نموذج التحكم التقليدي المكون من أربع خطوات.

وضع المعايير. المعايير هي الغايات والوسائل والأهداف المحددة أثناء عملية التخطيط؛ وبالتالي، فإن التخطيط والتحكم متشابكان بشكل معقد. يوفر التخطيط الأساس لعملية التحكم من خلال توفير معايير الأداء التي يقارن المديرون بها الأنشطة التنظيمية. بعد ذلك، توفر المعلومات التي تم إنشاؤها كجزء من عملية التحكم (راجع الخطوات اللاحقة في نموذج التحكم) مدخلات مهمة في دورة التخطيط التالية.
راقب السلوك التنظيمي المستمر والنتائج. بعد تحديد ما يجب قياسه، وعلى يد من ومتى وكيف، يتم إجراء تقييم لما حدث بالفعل.
قارن السلوك الفعلي والنتائج بالمعايير. تتم مقارنة السلوك المستمر بالمعايير. يتضمن هذا التقييم مقارنة الإنجازات التنظيمية الفعلية المتعلقة بالغايات المخطط لها (ما تحاول المنظمة تحقيقه) والوسائل (كيف تعتزم المنظمة تنفيذ الإجراءات). توفر نتيجة هذه المقارنة للمديرين المعلومات التي سيقومون بتقييمها في الخطوة الأخيرة.
قم بالتقييم واتخاذ الإجراءات. باستخدام المعلومات المقارنة الخاصة بهم، يقوم المديرون بتكوين استنتاجات حول العلاقات الموجودة بين التوقعات والواقع ثم يقررون ما إذا كانوا يريدون الحفاظ على الوضع الراهن أو تغيير المعيار أو اتخاذ إجراءات تصحيحية.

الاختلافات في أنظمة التحكم

على الرغم من أن جميع أنظمة التحكم الجيدة تتبع العملية الموضحة أعلاه، فإن هذا لا يعني أن جميع أنظمة التحكم متطابقة. تختلف أنظمة التحكم من حيث درجة إدارتها الذاتية، مقارنة بالإدارة الخارجية، وحسب النقطة في العملية التي تمارس فيها السيطرة.

الأنظمة السيبرنية وغير السيبرنية

تختلف أنظمة التحكم في مقدار الاهتمام الخارجي المطلوب لها لتعمل بفعالية. تعتمد الأنظمة التي تستخدم التحكم الإلكتروني على إجراءات التنظيم الذاتي التي تكتشف وتصحح تلقائيًا الانحرافات عن الأنشطة المخطط لها ومستويات الفعالية. عدد قليل من أنظمة التحكم التنظيمية هي أنظمة تحكم إلكترونية تمامًا، لكن بعضها يقترب. يستخدم نظام التحكم لمحطة توليد الكهرباء التي تعمل بالفحم في ديترويت إديسون، على سبيل المثال، أجهزة الكمبيوتر لمراقبة تدفق الفحم المسحوق إلى غرفة الاحتراق. تعمل أجهزة الكمبيوتر على تسريع التدفق أو تقليله حسب الضرورة للحفاظ على إمدادات الوقود الكافية.

إن مجرد التشغيل الآلي لنظام العمل لا يعني بالضرورة أن نظام التحكم هو نظام إلكتروني. كانت الغواصة بدون طيار التي تم إرسالها لاستكشاف وتصوير سفينة تايتانيك الغارقة مؤتمتة بالكامل، لكن البشر على السطح راقبوا فعالية عمليات الغواصة والتزامها بالمهمة المخطط لها. لكي يتم تصنيف نظام العمل كنظام إلكتروني، يجب أن يحتوي نظام العمل على قدرات تحكم تلقائية مدمجة، على الرغم من أن التحكم المدمج لا يلزم أن يكون قائمًا على الآلة. تشكل مجموعة من العمال الذين يتحكمون في أنشطتهم الخاصة دون مساعدة خارجية نظامًا إلكترونيًا.

تتضمن أنظمة التحكم التي يتم تشغيلها بشكل مستقل تمامًا عن نظام العمل نفسه التحكم غير الإلكتروني. وهي تعتمد على أنظمة المراقبة الخارجية بنفس الطريقة التي تستخدم بها شركة التصنيع قسمًا منفصلاً لضمان الجودة لمراقبة معايير الجودة وإنفاذها بدلاً من السماح لأطقم الإنتاج بأداء هذا النشاط. تقوم أنظمة التحكم السيبرنيتية تلقائيًا باكتشاف الانحرافات وتصحيحها، ولكن التشغيل الآلي لنظام التحكم لا يعني أنه إلكتروني. يقوم هذا الفني بضبط الخليط في الوعاء، لذا فإن هذا النظام لا يقوم بالتنظيم الذاتي وبالتالي فهو غير إلكتروني.

وجهات نظر الوقت

يمكن للمنظمات إدخال نشاط التحكم في ثلاث مراحل من عملية العمل: قبل أو أثناء أو بعد أداء نشاط العمل. ⁴⁹ من الناحية العملية، يستخدم معظم المديرين نظام تحكم هجين يتضمن التحكم في كل من هذه الفترات بحيث يمكن للمديرين الاستعداد للوظيفة وتوجيه تقدمها وتقييم نتائجها.

يستخدم المديرون الضوابط المسبقة (أو ضوابط الإجراء المسبق) لمنع الانحراف عن خطة العمل المطلوبة قبل بدء العمل فعليًا. على سبيل المثال، يقوم Butch Ledworowski، مالك شركة Lil' America Building Contractors، بفحص جميع مواد البناء للتأكد من أنها تلبي معايير الصناعة. يمكن للمديرين استخدام نوعين من الضوابط المتزامنة (التحكم في التوجيه والفحص) لمنع الانحراف عن مسار العمل المخطط أثناء تقدم العمل. أدوات التحكم في التوجيه هي أدوات تحكم تفاعلية متزامنة؛ تحدث بعد بدء العمل ولكن قبل اكتماله. في Lil' America، على سبيل المثال، يزور بوتش كل موقع من مواقع البناء ويراقب النجارين التابعين له، ويقدم المشورة والتعليمات أثناء عملهم. ضوابط الفحص (يشار إليها أيضًا باسم نعم/لا، ضوابط الانطلاق/عدم الذهاب) هي ضوابط وقائية متزامنة. ومع اكتمال النشاط في مرحلة حرجة، يستخدم المديرون ضوابط الفرز لتقييم العمل المنجز حتى تلك المرحلة والحكم على مدى كفاية التقدم المحرز. إذا كان الأمر كذلك، يتم اتخاذ قرار بنعم للانتقال إلى المرحلة التالية. في Lil' America، على سبيل المثال، يتفقد بوتش دائمًا أعمال النجارة بعد تأطير الجدران. ما لم يوافق على العمل، لا يمكن للكهربائيين البدء في توصيل الهيكل.

يستخدم المديرون عناصر تحكم ما بعد الإجراء بعد اكتمال المنتج أو الخدمة لفحص المخرجات. بعد كل وظيفة إعادة تصميم، يقوم Butch بتقييم العمل لتحديد ما إذا كان يفي بالمواصفات، وتم الانتهاء منه في الوقت المحدد، ووصل إلى الميزانية أو بأقل منها. تلعب ضوابط ما بعد الإجراء دورًا مهمًا في التخطيط المستقبلي، ولكن وظيفتها الأساسية هي تقديم الملاحظات من خلال وصف درجة نجاح الأنشطة السابقة.

خصائص أنظمة التحكم الفعالة

تتميز أنظمة التحكم الناجحة بخصائص مشتركة معينة. أولاً، يتبع نظام التحكم الجيد الوصفات الطبية في نموذج التحكم (انظر الشكل 17.6.6) ويعالج بشكل مناسب كل هدف تنظيمي. بعد ذلك، وإلى أقصى حد ممكن، يتخذ نظام التحكم الفعال نهجًا هجينًا بحيث يمكن استخدام أنظمة التحكم المسبق والمتزامن وما بعد الإجراء لمراقبة الأنشطة وتصحيحها في جميع النقاط في عمليات المؤسسة. تشمل الخصائص الأخرى لنظام التحكم الجيد معالجته للمعلومات وملاءمتها وعمليتها. ⁵⁰

تعتمد عملية التحكم نفسها، وبالتأكيد جميع أنظمة التحكم الفعالة على المعلومات. بدون معلومات جيدة، لا يمكن للمديرين تقييم ما إذا كانت الغايات والوسائل تتحقق. لا يمكنهم تحديد العلاقة بينهما أو تقديم ملاحظات للمخططين. لكي تكون المعلومات فعالة، يجب أن تكون دقيقة وموضوعية وفي الوقت المناسب، ويتم توزيعها على أعضاء المنظمة الذين يحتاجون إليها. تعمل المنظمات ذات المشاركة العالية على التأكد من أن جميع المعلومات التنظيمية تقريبًا يمكن الوصول إليها من قبل أي موظف يحتاج إليها من أجل اتخاذ قرارات الجودة. تقوم Oticon، الشركة الدنماركية المصنعة لأجهزة السمع، على سبيل المثال، بمسح جميع اتصالات الشركة ووضعها في نظام المعلومات الخاص بها والذي يمكن لجميع الموظفين الوصول إليه.

صورة تُظهر المنظر الأمامي لمقر أوتيكون، وتتميز بميزات معمارية حديثة.

ميزة أخرى لنظام التحكم الجيد هي تركيزه على القضايا ذات الأهمية للمنظمة. إن المديرين الذين يطورون إجراءات الرقابة لجميع أنشطة العمل والنتائج تقريبًا يهدرون الموارد، وكما سيتم مناقشته لاحقًا في هذا الفصل، يخاطرون بإنشاء نظام تحكم ينتج مشاعر وردود فعل سلبية.

السمة الأخيرة لنظام التحكم الجيد هي عمليته. لا يزال الشيء الذي يعمل جيدًا لمؤسسة أخرى أو يبدو رائعًا في الطباعة يجب أن يناسب مؤسستك للعمل بشكل جيد هناك. تتضمن بعض الاعتبارات العملية التي يجب البحث عنها في نظام التحكم الجدوى والمرونة واحتمال قبول أعضاء المنظمة لها والسهولة التي يمكن بها دمج النظام مع أنشطة التخطيط.

تأثير الرقابة على أعضاء المنظمة

حتى الآن، كنت تتعلم عن أهمية وظيفة التحكم. ضع في اعتبارك الآن ما تفعله وظيفة التحكم - أو لـ - أعضاء المؤسسة. إذا تم تصميمها جيدًا، فإن أنظمة التحكم لها العديد من الآثار الإيجابية لكل من المنظمات والأشخاص الذين يعملون فيها (انظر الجدول 17.3). ⁵¹ لسوء الحظ، في بعض الأحيان يمكن أن تنتج أنظمة التحكم عددًا من الآثار السلبية.

تأثير التحكم على أعضاء المنظمة
التأثيرات الإيجابية المحتملة للتحكم
يوضح التوقعات
يقلل الغموض
يوفر التغذية الراجعة
يسهل تحديد الأهداف
يعزز الرضا
يعزز الأداء
الآثار السلبية المحتملة للسيطرة
تستهلك الموارد
يخلق مشاعر الإحباط والعجز
يخلق الشريط الأحمر
ينشئ أهدافًا غير مناسبة
يعزز السلوك غير اللائق
يقلل الرضا
يزيد من التغيب
يزيد من معدل الدوران
يخلق الإجهاد

الجدول 17.3 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

تأثيرات إيجابية

يمكن أن توفر أنظمة التحكم التنظيمية العديد من الآثار الإيجابية لأعضاء المؤسسة من حيث التحفيز والأداء والرضا. يحدث هذا من خلال توفير الهيكل المناسب والتغذية الراجعة المناسبة والبرامج الفعالة لتحديد الأهداف.

عندما يرغب العمال في توضيح ما يُتوقع منهم القيام به، يمكن للقائد تحسين أدائهم ورضاهم من خلال توفير الهيكل. يمكن أيضًا تلقي التوجيه المقدم من كل من أنظمة التحكم المسبق وأنظمة التحكم المتزامنة بشكل إيجابي. فائدة أخرى محتملة وذات صلة للموظفين الذين يعانون من تجنب عدم اليقين أو انخفاض التسامح مع شخصية الغموض هي أن هيكل نظام التحكم الجيد يقلل من عدم اليقين في حالة العمل.

يوفر نظام التحكم الجيد أيضًا ملاحظات بناءة. يتفاعل معظم الموظفين بشكل إيجابي للغاية مع تقديم تعليقات دقيقة في الوقت المناسب حول فعاليتهم. ^5.2 تساعد التغذية الراجعة العمال على تصحيح السلوكيات غير الفعالة. ربما الأهم من ذلك، يمكن أن تكون التعليقات مجزية للغاية. يشعر الأشخاص الذين يحتاجون إلى النجاح (الأفراد الذين يحتاجون بشدة إلى الإنجاز) بالرضا عندما تخبرهم التعليقات أنهم، في الواقع، ناجحون. يمكن للتغذية الراجعة تحسين الأداء الوظيفي إذا استخدمها العمال لتعديل أهدافهم أو نهجهم أو مستويات جهدهم بشكل مناسب. توفر كل من الضوابط المتزامنة وما بعد الإجراء للموظفين ملاحظات حول مدى ملاءمة سلوكهم ودرجة إنتاج عملهم لنتائج ناجحة.

لقد رأيت بالفعل أن تحديد الأهداف يمكن أن يكون مساهمًا مهمًا في الإدارة الفعالة. نظام التحكم الجيد مفيد جدًا لتحديد الأهداف المناسبة. ضع في اعتبارك نظام التحكم الذي تستخدمه شركة المبيعات حيث تعمل ماريا كاسترو. ويحدد نهج المبيعات المتوقع (يعني الهدف) الذي يساعدها على العمل نحو هدف مبيعات محدد وصعب (الهدف النهائي). تساعدها أدوات التحكم المسبقة على فهم كيفية تحقيق مستوى المبيعات المطلوب من خلال توفير أهداف الوسائل مثل مكالمات المبيعات المحددة التي يجب إجراؤها والعروض الترويجية الخاصة التي يجب تقديمها. توفر عناصر التحكم المتزامنة وعناصر التحكم في البريد ملاحظات تساعد ماريا على مراقبة تقدمها. تعتبر التأثيرات المجمعة لتحديد الأهداف والتعليقات حول تقدم الهدف قوية بشكل خاص.

تأثيرات سلبية

لسوء الحظ، لا تعمل أنظمة التحكم دائمًا بشكل جيد. الضوابط المفرطة هي مضيعة للمال والطاقة. يحتاج دونالد بيمبل، على سبيل المثال، إلى ميزانية سفر أكبر لأنه يجب عليه فحص الجسور شخصيًا بموجب نظام التحكم الجديد الخاص به. يقضي مفتشوه الوقت الذي كان بإمكانهم استخدامه لتفتيش الجسور في تسجيل المداخل ورسم الأرقام والسيطرة على ظلم الوضع. لا تؤدي الضوابط المفرطة إلى إهدار المال فقط لأنها تفشل في تعزيز الفعالية، ولكنها قد تخلق أيضًا مشاكل إضافية. على سبيل المثال، تغيرت شانون وزملاؤها في العمل من مواطنين صالحين من الشركات الذين احتفظوا بسجلات دقيقة وأجروا عمليات تفتيش شاملة على العمال المتعثرين الذين يقومون بتزوير إدخالات السجلات. والأسوأ من ذلك أن سائقي السيارات المطمئنين يسافرون عبر جسور قد تكون غير آمنة.

يمكن أن تتسبب الكمية الهائلة من الأوراق والوثائق التي يتطلبها نظام التحكم المفرط أيضًا في الإحباط والعجز. الروتين الذي أنشأته العديد من أنظمة التحكم في الجامعات، على سبيل المثال، يضيع وقت الطلاب. يقفون في طوابير لساعات، وينتظرون دفع رسوم السكن وشراء تذاكر الوجبات واستئجار أماكن وقوف السيارات ودفع الرسوم الدراسية والتسجيل في الفصول الدراسية. ينعكس إحباطهم وعدم رضاهم من قبل العديد من موظفي الجامعة الذين يشككون في الكفاءة والمعقولية وربما حتى ذكاء المشرفين الذين يصرون على الحفاظ على السيطرة المفرطة.

يمكن رؤية نتيجة مختلة أخرى لأنظمة التحكم السيئة في تأثيرها على برامج تحديد الأهداف. في حين أن نظام التحكم الجيد يمكن أن يساعد في تصميم ومراقبة برامج تحديد الأهداف القيمة، فإن نظام التحكم الضعيف يمكن أن يحقق العكس تمامًا. يمكن لنظام التحكم الذي يركز على الغايات والوسائل غير المعقولة أن يحفز العمال على تحديد أهداف فردية غير مناسبة. على سبيل المثال، لم يكن من الممكن الوصول إلى الهدف النهائي الذي حدده دونالد بيمبل المتمثل في فحص جميع الجسور في غضون عامين، ولم يكن من الممكن الوصول إلى حصص التفتيش الشهرية (تعني الأهداف). كان إصرار دونالد على الحفاظ على هذه الأهداف غير المناسبة واضحًا في ردود فعله عندما فشل المفتشون في تحقيقها. وبالتالي، ركزت شانون وزملاؤها في العمل على الحفاظ على وظائفهم كهدف أساسي، بدلاً من إجراء عمليات فحص الجودة.

بالإضافة إلى تشجيع تشكيل أهداف غير مناسبة، تؤكد أنظمة التحكم الضعيفة وتكافئ السلوكيات التي، على الرغم من أنها ليست بالضرورة غير مناسبة، قد تعيق السلوك الأكثر إنتاجية. على سبيل المثال، قد لا يروج المديرون الذين يركزون على حضور العمال للسلوكيات المرغوبة مثل الإبداع والتعاون وبناء الفريق. ⁵³ على الرغم من عدم وجود خطأ في تشجيع الحضور، فإن نظام التحكم الذي يعزز الحضور (من خلال معاقبة التأخر) لأنه أسهل في القياس من الإبداع يشجع السلوك الجامد وغير الإبداعي (من جانب الموظفين الذين يعملون دائمًا تقريبًا) . وكالة إعلانات تتحكم في الحضور ولكن ليس الإبداع، على سبيل المثال، ستواجه قريبًا مشكلة خطيرة.

حتى عندما تساعد أنظمة التحكم في تحديد الأهداف المناسبة وتشجيع السلوك المناسب، فإن الالتزام الصارم بالأهداف الضيقة يمكن أن يخلق مشاكل. يمكن لعدد كبير من الأهداف المحددة والملموسة، على سبيل المثال، أن تمنع الإبداع. إن الوقت الهائل الذي يجب أن يقضيه أعضاء المنظمة في الاهتمام بأهداف ملموسة لا يترك لهم سوى القليل من الوقت أو الطاقة لإنشائها. ولكن ليس الإبداع وحده هو الذي يعاني. كل دقيقة يتم استخدامها للحضور في الفصل الدراسي هي دقيقة واحدة أقل متاحة للتدريس. كل ساعة يقضيها ضابط شرطة في استكمال الأوراق تقل ساعة واحدة للخدمة العامة. يجب على المديرين استخدام الأهداف التي يحتاجون إليها فقط، لا أكثر.

الحاجة إلى التحكم الشخصي

من الواضح أن المنظمات بحاجة إلى التحكم في أعضائها وعملياتها، ولكن الأفراد يحتاجون أيضًا إلى السيطرة الشخصية، والحاجة إلى الاعتقاد بأن لديهم «القدرة على إحداث تغيير، في الاتجاه المطلوب، على البيئة». ⁵⁴ في بعض الأحيان، تجعل المنظمات، من خلال هياكلها وعملياتها الإدارية، الناس يشعرون بأنهم لا يملكون سوى القليل من السيطرة. على سبيل المثال، يمكن للمديرين تنفيذ وظيفة التحكم من خلال تصميم والمطالبة بالالتزام الصارم بالقواعد التنظيمية وإجراءات التشغيل القياسية. تقوم الكليات والجامعات، على سبيل المثال، بإخبار الطلاب بالفصول الدراسية التي يُسمح لهم بأخذها ومتى، والدرجات التي يتعين عليهم الحفاظ عليها، وكيفية التصرف خارج الفصل الدراسي، وما إلى ذلك. تخبر الشركات الموظفين بموعد القدوم إلى العمل، وعدد ساعات العمل، وماذا يرتدون، ومتى يأخذون فترات راحة، وكيفية أداء وظائفهم، والعديد من الأشياء الأخرى. يتمثل التحدي الذي يواجه المديرين في تحقيق التوازن بين مقدار التحكم الذي تحتاجه مؤسستهم ومقدار التحكم الشخصي الذي يحتاجه أعضاؤها. تشير الدراسات إلى أنه عند الوصول إلى هذا التوازن، يمكن تعزيز رضا وأداء أعضاء المنظمة. ⁵⁵ بالإضافة إلى ذلك، تكشف الأدلة أن عددًا من العواقب التنظيمية الأخرى غير المرغوب فيها يمكن أن تنتج عن مستويات منخفضة أو أقل من المستويات المرغوبة من السيطرة الشخصية، مثل الانسحاب والآثار المتعلقة بالصحة (الإجهاد والإحباط والاكتئاب). ⁵⁶

ومع ذلك، فإن إيجاد التوازن الأمثل بين الرقابة التنظيمية والشخصية ليس بالمهمة السهلة، لأن معظم الموظفين يرغبون في المزيد من التحكم الشخصي مما تسمح به مؤسساتهم. سوف يسعى الناس إلى اكتساب قدر أكبر من السيطرة «على الرغم (وبشكل متكرر بسبب) الحواجز والقيود التي تضعها المنظمة على تحقيق السيطرة الشخصية». ⁵⁷ قد يؤدي الفشل المتكرر في اكتساب السيطرة الشخصية إلى إصابة العمال بما يسمى بالعجز المكتسب. ⁵⁸ من المرجح أن يكون الأشخاص الذين يتعلمون أنهم عاجزون عن التأثير على بيئة عملهم مصدرًا لانخفاض الإنتاجية وانخفاض الجودة والغياب العالي وعدم الرضا والدوران. إنهم يميلون إلى التفاعل مع الاكتئاب والقلق والتوتر والإحباط والعداء والغضب والاغتراب. علاوة على ذلك، بمجرد تعلم العجز، غالبًا ما يستمر الناس في التصرف بلا حول ولا قوة، حتى لو تغيرت البيئة للسماح لهم بمزيد من التحكم. وبالتالي يجب على المديرين منع الموظفين من تطوير العجز المكتسب لأن عكسه أمر صعب للغاية. يجب أن يسمحوا للعمال بالتحكم في جوانب حياتهم العملية التي يمكنهم التحكم فيها بشكل مناسب واستخدام القدر الضروري فقط من الرقابة التنظيمية.

بحثًا عن التوازن

في هذه المرحلة، قد يبدو أن المديرين يجب أن يستجيبوا فقط لمطالب العمال المستمرة لمزيد من السيطرة. ومع ذلك، تظهر الأبحاث أن إعطاء الموظفين بشكل عشوائي كميات أكبر من السيطرة يؤدي في الواقع إلى ضعف الأداء إذا تجاوزت هذه السيطرة قدرتهم على استخدامها. ⁵⁹

إذا لم ينجح نظام التحكم المفرط، وإذا كان منح العمال كل السيطرة الشخصية التي يرغبون فيها غير فعال، فماذا يفعل المديرون لتحقيق التوازن المناسب؟ أولاً، يحتاج الناس إلى امتلاك السيطرة الشخصية؛ لذلك، امنحهم مقدار التحكم الذي يمكنهم التعامل معه. ثانيًا، تأكد من أن العمال الذين يتمتعون بالسيطرة يعتقدون أنهم يستطيعون استخدامها بفعالية. ساعدهم على ترجمة جهودهم إلى أداء ناجح. ثالثًا، إدراك أن أنظمة الرقابة التنظيمية تؤثر على تصورات الرقابة الشخصية لأعضاء المنظمة. وهذه بدورها تغير السلوك والمواقف.

من خلال إجراء المقابلات و/أو مسح الموظفين، يمكن للمديرين معرفة المزيد عن احتياجات الموظفين للتحكم. من خلال عمليات المسح التنظيمية، يمكن للمديرين تحديد مقدار وموقع التحكم الموجود بالفعل في المؤسسة، بالإضافة إلى المجالات التي تحتاج إلى التحكم. يصبح الهدف بعد ذلك تحقيق أفضل تطابق ممكن بين الموظفين وبيئة عملهم.

فحص المفهوم

كيف يتم استخدام نظرية الهدف في عملية التخطيط؟
ما هي الجوانب السلبية التنظيمية للأهداف؟
كيف يرتبط تحديد الأهداف بالرضا الوظيفي والأداء؟