17.7: الإدارة بالأهداف - أسلوب التخطيط والتحكم

Last updated
Save as PDF

Page ID: 193140

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

أهداف التعلم

وصف الإدارة بالأهداف كفلسفة وكأداة/تقنية إدارية؛ وصف آثارها.

عندما يلتزم الأشخاص شخصيًا بخطط مؤسستهم، فمن المرجح أن يتم إنجاز هذه الخطط. هذه البديهية هي الفلسفة الكامنة وراء الإدارة بالأهداف.

الإدارة حسب الأهداف (MBO) هي فلسفة الإدارة، وتقنية التخطيط والتحكم، وبرنامج إشراك الموظفين. ⁶⁰ كفلسفة إدارية، تنبع MBO من نموذج الموارد البشرية وافتراض نظرية Y بأن الموظفين قادرون على التوجيه الذاتي والتحكم الذاتي. ترتكز MBO أيضًا على نظرية حاجة ماسلو. السبب هو أن مشاركة الموظف في عمليات التخطيط والتحكم توفر فرصًا للموظف للانغماس في الأنشطة المتعلقة بالعمل، وتجربة العمل باعتباره أكثر فائدة، وتلبية الاحتياجات العليا (مثل احترام الذات)، مما يؤدي إلى زيادة التحفيز والوظيفة الأداء (انظر الشكل 17.7.1). من المفترض أنه من خلال المشاركة، سيتم تعزيز التزام الموظفين بمسار العمل المخطط له وزيادة الرضا الوظيفي.

رسم بياني يوضح تأثير الإدارة حسب الأهداف، M B O على الموظفين.

على الرغم من وجود العديد من الاختلافات في ممارسة MBO، إلا أنها في الأساس عملية يتم من خلالها تحديد أهداف المنظمة وخططها وأنظمة التحكم من خلال التعاون بين المديرين وموظفيهم. ويقومون معًا بتحديد الأهداف المشتركة، وتحديد النتائج المتوقعة من كل فرد، واستخدام هذه القياسات لتوجيه تشغيل وحدتهم وتقييم المساهمات الفردية. ⁶¹ في هذه العملية، يتم استخدام معارف ومهارات العديد من أعضاء المنظمة. بدلاً من أن يقول المديرون للعمال «هذه هي أهدافك» - نهج فلسفة الإدارة الكلاسيكية - يطلب المديرون من العمال الانضمام إليهم في تحديد أهدافهم.

بعد تحديد مجموعة مقبولة من الأهداف لكل موظف من خلال عملية الأخذ والعطاء والتعاون، يلعب الموظفون دورًا رئيسيًا في تطوير خطة عمل لتحقيق هذه الأهداف. في المرحلة النهائية من عملية MBO، يقوم الموظفون بتطوير عمليات التحكم ومراقبة أدائهم والتوصية بالتصحيحات في حالة حدوث انحرافات غير مخططة. في هذه المرحلة، تبدأ العملية بأكملها مرة أخرى. يوضح الشكل 17.7.2 المراحل الرئيسية لعملية MBO.

يوضح الرسم التخطيطي المراحل الأربع الرئيسية للإدارة حسب العملية الموضوعية.

نظرية MBO

لدى MBO القدرة على تعزيز الفعالية التنظيمية. يُعتقد أن المكونات الرئيسية الأربعة التالية لعملية MBO تساهم في فعاليتها: (1) تحديد أهداف محددة؛ (2) وضع أهداف واقعية ومقبولة؛ (3) المشاركة المشتركة في تحديد الأهداف والتخطيط والتحكم؛ و (4) التغذية الراجعة. ⁶² أولاً، كما رأينا سابقًا، يتفوق الموظفون الذين يعملون مع الأهداف على الموظفين الذين يعملون بدون أهداف. ثانياً، يُفترض أن المشاركة تساهم في وضع أهداف واقعية من المرجح أن يكون هناك قبول للأهداف والالتزام بها. يعد تحديد أهداف واقعية ومقبولة شرطًا مسبقًا مهمًا للنتائج الناجحة، خاصة إذا كانت الأهداف صعبة وصعبة بطبيعتها. أخيرًا، تلعب التعليقات دورًا مهمًا. فقط من خلال التغذية الراجعة يتعلم الموظفون ما إذا كان ينبغي عليهم الحفاظ على جهودهم أو إعادة توجيهها من أجل الوصول إلى هدفهم، وفقط من خلال التغذية الراجعة يتعلمون ما إذا كانوا يبذلون جهدًا كافيًا أم لا.

وبالتالي، من منظور نظري، هناك العديد من الأسباب التي تجعل MBO ينتج تأثيرًا إيجابيًا على أداء الموظفين، والتحفيز، والالتزام، والرضا الوظيفي. في القسم التالي، ننظر بإيجاز إلى ما يخبرنا به البحث عن فعالية برامج MBO.

الأدلة

في كل من القطاعين العام والخاص، تعد MBO أداة إدارية مستخدمة على نطاق واسع. توفر لنا المراجعة الحديثة للبحث على MBO رؤية واضحة ومتسقة لتأثيرات هذه البرامج. في الحالات السبعين التي درسها روبرت رودجرز وجون هانتر، أظهرت 68 حالة زيادة في الإنتاجية، وأظهرت حالتان فقط خسائر. ^{63 -} وبالإضافة إلى ذلك، كانت الزيادات في الأداء كبيرة. أفاد رودجرز وهنتر أن متوسط الزيادة تجاوز 40 بالمائة.

في حين أن النتائج إيجابية بشكل عام في طبيعتها، يبدو أن الاختلافات في تأثيرات الأداء مرتبطة بمستوى التزام الإدارة العليا. في تلك الحالات التي تكون فيها الإدارة العليا ملتزمة عاطفيًا وفكريًا (أي أن الإدارة العليا تتبنى قيمة وأهمية MBO)، وسلوكيًا (تستخدم الإدارة العليا فعليًا MBO بنفسها)، تميل تأثيرات الأداء إلى أن تكون الأقوى. تظهر أضعف تأثيرات MBO عندما لا تفعل الإدارة العليا سوى القليل جدًا «للتحدث عن قيمة/أهمية MBO» ولا يستخدمون النظام بأنفسهم، حتى أثناء قيامهم بتطبيقه للآخرين. ⁶⁴ يخبرنا هذا الدليل أن «العمليات» المستخدمة لتنفيذ MBO قد تجعل البرنامج الفعال المحتمل غير فعال. وبالتالي، لا ينبغي للمديرين فقط الانتباه إلى الاستراتيجيات المستخدمة لتسهيل التخطيط والتحكم (مثل MBO)، بل يجب عليهم أيضًا الاهتمام بكيفية تنفيذ الخطط. يتطلب MBO التزامًا من الإدارة العليا، ويجب أن يبدأ من الأعلى إلى الأسفل. ⁶⁵

تظهر الأبحاث أن برنامج MBO يمكن أن يلعب دورًا مهمًا في تحقيق الالتزام بمسار العمل وتحسين الأداء. في الواقع، توثق الأبحاث بوضوح الحالات التي زادت فيها برامج MBO من الفعالية التنظيمية. ومع ذلك، كانت هناك إخفاقات. بعد مراجعة 185 دراسة لبرامج MBO، خلص أحد الباحثين إلى أنها فعالة في بعض الظروف ولكن ليس كلها. ⁶⁶ على سبيل المثال، تميل MBO إلى أن تكون أكثر فعالية على المدى القصير (أقل من عامين)، وفي القطاع الخاص، وفي المنظمات التي يتم عزلها عن الاتصال المباشر مع العملاء. تؤثر هذه العوامل أيضًا على نجاح برنامج MBO:

كثافة التزام المديرين من المستوى الأعلى: يرتبط الالتزام الفاتر بنظام MBO بمعدل فشل أعلى.
عنصر الوقت: هل هناك ما يكفي من الوقت للموظفين لتعلم كيفية المشاركة في عملية MBO، أي لمعرفة كيفية وضع أهداف ذات مغزى، وتطوير بيانات العمل الجيدة، وتطوير أنظمة مراقبة فعالة؟ هل هناك ما يكفي من الوقت للموظفين لتعلم كيفية تحمل المسؤولية في سياق جديد؟ هل هناك ما يكفي من الوقت للموظفين والمديرين للتعاون في عملية التخطيط والتحكم المشتركة؟
شرعية النظام: هل هي مدمجة في فلسفة الإدارة الشاملة؟ أم أنها تبدو وكأنها وسيلة للتحايل لإغواء الموظفين ليصبحوا أكثر إنتاجية؟
دمج أهداف الموظفين: هل أهداف كل موظف مدمجة جيدًا بما يكفي في أهداف وحدة العمل الأكبر الخاصة بهم؟

لكي تكون برامج MBO فعالة حقًا على المدى الطويل، ربما تحتاج إلى أن تقترن بنوع من برامج مشاركة الأرباح (أي البرامج التي تتقاسم فيها المنظمات بعض المكاسب المالية المتراكمة من الأفكار وتحسينات الإنتاجية ووفورات التكاليف التي تنبع من مشاركة الموظفين). استنادًا إلى ملاحظته الواسعة للمنظمات الموجهة نحو المشاركة، يلاحظ إدوارد إي لولر الثالث أن المعلومات والمعرفة والقوة والمكافآت هي أربعة مكونات رئيسية لمشاركة عالية فعالة ومستدامة. ⁶⁷ عادةً، لا توفر أنظمة MBO آليات يشارك الموظفون من خلالها في المكاسب الاقتصادية التي قد تعود على المنظمة نتيجة لتوسيع دورهم ومسؤوليتهم. في ضوء الظروف التي تؤثر على فعالية برامج MBO، تواجه الإدارة تحديًا لتوفير سياق مناسب لتصميم وصيانة نظام MBO فعال.

فحص المفهوم

ما هي الإدارة حسب الأهداف؟