17.2: عملية التخطيط

Last updated
Save as PDF

Page ID: 193126

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

أهداف التعلم

حدد عمليات التخطيط والتحكم.

التخطيط هو عملية. من الناحية المثالية، فهي موجهة نحو المستقبل وشاملة ومنهجية ومتكاملة ويتم التفاوض عليها. (¹¹) وهي تنطوي على بحث مستفيض عن البدائل وتحليل المعلومات ذات الصلة، وهي منهجية بطبيعتها وتشاركية بشكل عام. ¹² يقسم نموذج التخطيط الموصوف في هذا القسم الوظيفة الإدارية للتخطيط إلى عدة خطوات، كما هو موضح في الشكل 17.2.1. يساعد اتباع هذا الإجراء خطوة بخطوة على ضمان تلبية التخطيط التنظيمي لهذه المتطلبات.

يُظهر المخطط الانسيابي الخطوات الخمس في عملية التخطيط.

الخطوة 1: تطوير الوعي بالوضع الحالي

وفقًا لعلماء الإدارة هارولد كونتز وسيريل أودونيل، فإن الخطوة الأولى في عملية التخطيط هي الوعي. ¹³ في هذه الخطوة يقوم المديرون ببناء الأساس الذي سيضعون عليه خططهم. تحدد هذه المؤسسة الوضع الحالي للمؤسسة، وتحدد التزاماتها، وتعترف بنقاط القوة والضعف فيها، وتضع رؤية للمستقبل. نظرًا لأن الماضي يلعب دورًا أساسيًا في تحديد المكان الذي تتوقع المؤسسة أن تذهب إليه في المستقبل، يجب على المديرين في هذه المرحلة فهم مؤسستهم وتاريخها. لقد قيل - «كلما نظرت إلى الوراء، كلما تمكنت من رؤية المستقبل.» ¹⁴

الخطوة 2: إنشاء بيانات النتائج

تتمثل الخطوة الثانية في عملية التخطيط في تحديد «إلى أين تتجه المنظمة أو ستنتهي». من الناحية المثالية، يتضمن هذا تحديد الأهداف. مثلما قد يكون هدفك في هذه الدورة التدريبية هو الحصول على درجة معينة، فإن المديرين على مختلف المستويات في التسلسل الهرمي للمؤسسة يحددون الأهداف. على سبيل المثال، يجب أن تتناسب الخطط التي وضعتها لجنة المناهج الدراسية لقسم التسويق بالجامعة مع خطط القسم وتدعمها، والتي تساهم في أهداف كلية إدارة الأعمال، التي يجب أن تدعم خططها بدورها أهداف الجامعة. لذلك، يقوم المديرون بتطوير شبكة معقدة من الخطط التنظيمية، مثل تلك الموضحة في الشكل 17.2.2، لتحقيق الأهداف العامة لمنظمتهم.

يوضح الرسم التوضيحي مثالاً لشبكة من خطط المنظمات.

الهدف مقابل تخطيط المجال

يمكن بناء بيانات النتائج حول أهداف محددة أو تأطيرها من حيث التحرك في اتجاه معين نحو مجموعة قابلة للتطبيق من النتائج. في تخطيط الأهداف، يضع الأشخاص أهدافًا محددة ثم ينشئون بيانات الإجراءات. ¹⁵ على سبيل المثال، قررت الطالبة كريستين رود أنها تريد درجة بكالوريوس العلوم في الكيمياء الحيوية (الهدف). ثم تضع خطة أكاديمية مدتها أربع سنوات تساعدها على تحقيق هذا الهدف. تشارك كريستين في تخطيط الأهداف. تقوم أولاً بتحديد الهدف ثم تطوير مسار العمل لتحقيق هدفها.

نهج آخر للتخطيط هو تخطيط المجال/الاتجاه، حيث يقوم المديرون بتطوير مسار عمل يحرك المؤسسة نحو مجال محدد (وبالتالي بعيدًا عن المجالات الأخرى). ¹⁶ قد يوجد ضمن المجال المختار عدد من الأهداف المقبولة والمحددة. على سبيل المثال، قرر نيل ماركوارت، طالب المدرسة الثانوية، أنه يريد التخصص في تخصص متعلق بالأعمال في الكلية. خلال السنوات الأربع المقبلة، سيختار مجموعة متنوعة من الدورات من منهج كلية إدارة الأعمال ولكن لن يختار أبدًا تخصصًا. بعد اختيار الدورات بناءً على التوافر والاهتمام، يحصل على عدد كافٍ من الاعتمادات في هذا المجال المختار الذي يمكّنه من التخرج بتخصص في التسويق. لم يشارك نيل أبدًا في تخطيط الأهداف، ولكن في النهاية، سيحقق أحد الأهداف العديدة المقبولة في مجال مقبول.

يوضح تطوير منتج Post-IT® من قبل شركة 3M كيفية عمل تخطيط المجال. في مختبرات الأبحاث في 3M، تم بذل الجهود لتطوير أشكال ونقاط قوة جديدة للمواد المتماسكة. كانت إحدى النتائج هي مادة متماسكة بدون قيمة معروفة بسبب مستوى تماسكها المنخفض للغاية. أدرك أخصائي قسم 3M، آرثر إل فراي، الذي شعر بالإحباط بسبب علامات الصفحات المتساقطة من كتاب الترنيمة الخاص به في الكنيسة، أن هذه المادة، التي طورها مؤخرًا سبنسر إف سيلفر، ستلتصق بالورق لفترات طويلة ويمكن إزالتها دون إتلاف الورقة. جربت فراي المادة كعلامات صفحات ووسادات ملاحظات - ومن بين ذلك جاء منتج 3M الشهير للغاية والمربح للغاية Scotch Post-it®. ويعلق جيف نيكولسون، القوة الدافعة وراء منتج Post-IT®، بأنه بدلاً من التعثر في عملية التخطيط، يجب تسريع الابتكارات واتخاذ القرارات بشأن الاستمرار أو المضي قدمًا مبكرًا أثناء عملية تطوير المنتج. ¹⁷

تُظهر الصورة التي تم التقاطها مباشرة من أعلاه مجموعة من الأدوات المكتبية بما في ذلك الأوراق وأقلام التمييز والأقلام والملصقات اللاصقة.

تشمل الحالات التي من المحتمل أن يشارك فيها المديرون في تخطيط المجال (1) عندما تكون هناك حاجة معترف بها للمرونة، (2) عندما لا يتمكن الأشخاص من الاتفاق على الأهداف، (3) عندما تكون البيئة الخارجية للمؤسسة غير مستقرة وغير مؤكدة إلى حد كبير، و (4) عندما تبدأ المؤسسة أو تكون في فترة انتقالية. بالإضافة إلى ذلك، من المرجح أن يسود تخطيط المجال على المستويات العليا في المؤسسة، حيث يكون المديرون مسؤولين عن التعامل مع البيئة الخارجية وعندما تكون درجة عدم اليقين في المهام عالية. من المرجح أن يسود تخطيط الأهداف (صياغة الأهداف المتوافقة مع المجال المختار) في النواة الفنية، حيث تقل درجة عدم اليقين.

التخطيط الهجين

في بعض الأحيان، يحدث اقتران تخطيط المجال والهدف، مما يؤدي إلى إنشاء نهج ثالث يسمى التخطيط المختلط. في هذا النهج، يبدأ المديرون بتخطيط مجال أكثر عمومية ويلتزمون بالتحرك في اتجاه معين. مع مرور الوقت، يحدث التعلم، ويقل عدم اليقين، وتزداد التفضيلات، ويصبح المديرون قادرين على الانتقال إلى تخطيط الأهداف حيث يحددون أهدافًا محددة بشكل متزايد في المجال المحدد. يحدث الانتقال من تخطيط المجال إلى تخطيط الأهداف مع تراكم المعرفة وظهور التفضيلات لهدف معين وإنشاء بيانات العمل.

عواقب الهدف والمجال والتخطيط المختلط

لا يؤثر تحديد الأهداف على الأداء بشكل مباشر فحسب، بل يشجع المديرين أيضًا على التخطيط على نطاق أوسع. أي أنه بمجرد تحديد الأهداف، من المرجح أن يفكر الناس بشكل منهجي في كيفية المضي قدمًا لتحقيق الأهداف. ¹⁸ عندما تكون أهداف الأشخاص غامضة، كما هو الحال في تخطيط المجال، يجدون صعوبة في وضع خطط عمل مفصلة وبالتالي تقل احتمالية أدائهم بفعالية. عند دراسة موضوع التحفيز، ستتعرف على نظرية الهدف. تشير الأبحاث إلى أن تخطيط الأهداف يؤدي إلى مستويات أداء أعلى من تخطيط المجال وحده. ¹⁹

الخطوة 3: الفرضية

في هذه الخطوة من عملية التخطيط، يقوم المديرون بإنشاء المباني أو الافتراضات التي سيبنون عليها بيانات العمل الخاصة بهم. تعتمد جودة ونجاح أي خطة على جودة افتراضاتها الأساسية. خلال عملية التخطيط، يجب عرض الافتراضات حول الأحداث المستقبلية ومراقبتها وتحديثها. ²⁰

يقوم المديرون بجمع المعلومات عن طريق مسح البيئات الداخلية والخارجية لمؤسستهم. يستخدمون هذه المعلومات لوضع افتراضات حول احتمالية الأحداث المستقبلية. بينما تدرس كريستين سعيها لمدة أربع سنوات لتخصص الكيمياء الحيوية، تتوقع أنه بالإضافة إلى مدخراتها والأموال التي يقدمها والداها، ستحتاج إلى وظيفة صيفية بدوام كامل لمدة صيفين من أجل تغطية تكاليف تعليمها الجامعي. وبالتالي، فإنها تشمل العثور على عمل صيفي بدوام كامل بين سنتها الأخيرة من المدرسة الثانوية وسنتها الأولى وبين السنة الأولى من دراستها الجامعية الأولى والثانية كجزء من خطتها. أما الصيفان الآخران فسوف تكرسهما للتدريب والبحث عن عمل في الدراسات العليا - الأمر الذي سيسعد أمي وأبي كثيرًا! يمكن استخدام مهارات التخطيط الفعال طوال حياتك. تعتبر الخطة التي تقوم بتطويرها لدفع تكاليف تعليمك وإكماله ذات أهمية خاصة.

الخطوة 4: تحديد مسار العمل (بيانات العمل)

في هذه المرحلة من عملية التخطيط، يقرر المديرون كيفية الانتقال من موقعهم الحالي نحو هدفهم (أو نحو مجالهم). ويقومون بتطوير بيان عمل يوضح بالتفصيل ما يجب القيام به ومتى وكيف ومن يقوم بذلك. يحدد مسار العمل كيفية انتقال المؤسسة من موقعها الحالي إلى وضعها المستقبلي المطلوب. يتضمن اختيار مسار العمل تحديد البدائل من خلال الاعتماد على البحث والتجريب والخبرة؛ وتقييم البدائل في ضوء مدى نجاح كل منها في مساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها أو التعامل مع المجال المطلوب؛ واختيار مسار العمل بعد التحديد وبعناية النظر في مزايا كل بديل.

الخطوة 5: صياغة الخطط الداعمة

نادرًا ما تتوقف عملية التخطيط مع اعتماد خطة عامة. غالبًا ما يحتاج المديرون إلى تطوير واحدة أو أكثر من الخطط الداعمة أو المشتقة لتعزيز وشرح خطتهم الأساسية. لنفترض أن المؤسسة قررت التحول من أسبوع عمل لمدة 5 أيام و 40 ساعة (5/40) إلى أسبوع عمل لمدة 4 أيام و 40 ساعة (4/40) في محاولة لتقليل معدل دوران الموظفين. تتطلب هذه الخطة الرئيسية إنشاء عدد من الخطط الداعمة. قد يحتاج المديرون إلى تطوير سياسات شؤون الموظفين التي تتعامل مع دفع ساعات العمل الإضافية اليومية. ستكون هناك حاجة إلى خطط إدارية جديدة لجدولة الاجتماعات والتعامل مع المكالمات الهاتفية والتعامل مع العملاء والموردين.

التخطيط والتنفيذ والتحكم

بعد اجتياز المديرين للخطوات الخمس لعملية التخطيط ووضع وتنفيذ خطط محددة، يجب عليهم مراقبة خططهم والحفاظ عليها. من خلال وظيفة التحكم (التي ستتم مناقشتها بمزيد من التفصيل لاحقًا في هذا الفصل)، يلاحظ المديرون السلوك البشري المستمر والنشاط التنظيمي، ويقارنونه ببيانات النتائج والإجراءات التي تمت صياغتها أثناء عملية التخطيط، ويتخذون إجراءات تصحيحية إذا لاحظوا ما هو غير متوقع و الانحرافات غير المرغوب فيها. وبالتالي، فإن أنشطة التخطيط والتحكم مترابطة بشكل وثيق (التخطيط ➨ التحكم ➨ التخطيط...). يغذي التخطيط التحكم من خلال وضع المعايير التي سيتم تقييم السلوك وفقًا لها أثناء عملية التحكم. توفر مراقبة السلوك التنظيمي (نشاط التحكم) للمديرين مدخلات تساعدهم على الاستعداد لفترة التخطيط القادمة - فهي تضيف معنى إلى خطوة التوعية في عملية التخطيط.

متأثرًا بإدارة الجودة الشاملة (TQM) وأهمية تحقيق التحسين المستمر في العمليات المستخدمة، بالإضافة إلى السلع والخدمات المنتجة، ربطت منظمات مثل IBM-Rochester أنشطتها التخطيطية والرقابية من خلال اعتماد دورة Deming (المعروفة أيضًا باسم Shewhart دورة).

لقد لوحظ في مناسبات عديدة أن العديد من المنظمات التي تخطط تفشل في إدراك أهمية التعلم المستمر. يتم وضع خططهم إما على الرف وجمع الغبار أو يتم إنشاؤها وتنفيذها والالتزام بها دون مراجعة منهجية وعملية تعديل. في كثير من الأحيان، يتم تنفيذ الخطط دون القيام أولاً بقياس موقف المنظمة حاليًا بحيث لا يمكن تحديد المقارنات والتقييمات المستقبلية لفعالية الخطة. تساعد دورة Deming، الموضحة في الشكل 17.2.4، المديرين على تقييم آثار الإجراءات المخطط لها من خلال دمج التعلم التنظيمي في عملية التخطيط. تتكون الدورة من أربع مراحل رئيسية: (1) الخطة - إنشاء الخطة باستخدام النموذج الذي تمت مناقشته سابقًا. (2) القيام - تنفيذ الخطة. (3) التحقق - مراقبة نتائج مسار العمل المخطط له؛ التعلم التنظيمي حول فعالية الخطة يحدث في هذه المرحلة. (4) العمل - العمل على ما تم تعلمه، تعديل التخطيط والعودة إلى المرحلة الأولى من الدورة، وتبدأ الدورة مرة أخرى حيث تسعى المنظمة جاهدة للتعلم والتحسين المستمر.

فحص المفهوم

ما هي الخطوات الخمس في عملية التخطيط؟
ما الفرق بين الهدف والمجال والتخطيط المختلط؟
كيف يرتبط التخطيط والتنفيذ والتحكم؟