15.5: تنوع الفريق

Last updated
Save as PDF

Page ID: 192909

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

أهداف التعلم

كيف يعزز تنوع الفريق عملية صنع القرار وحل المشكلات؟

يمكن أن تكون عملية صنع القرار وحل المشكلات أكثر ديناميكية ونجاحًا عند تنفيذها في بيئة جماعية متنوعة. يمكن لوجهات النظر المتنوعة المتعددة أن تعزز فهم المشكلة وجودة الحل. بينما أفكر في بعض أعمال تطوير القيادة التي قمت بها في مسيرتي المهنية، يمكنني القول من التجربة أن أنشطة الفريق والمشاريع التي جمعت عن قصد الأفراد المتنوعين معًا خلقت أفضل البيئات لحل المشكلات. حظي القادة المتنوعون من مجموعة متنوعة من الوظائف، من جميع أنحاء العالم، في مراحل مختلفة من حياتهم المهنية وخبراتهم مع الشركة وخارجها بمناقشات ووجهات نظر قوية. التنوع كلمة شائعة الاستخدام اليوم، ولكن أهمية التنوع وبناء فرق متنوعة يمكن أن تضيع أحيانًا في العمليات العادية لممارسة الأعمال التجارية. دعونا نناقش لماذا نحتاج إلى إبقاء هذه المبادئ في مقدمة أولوياتنا.

في مقالة Harvard Business Review «لماذا تكون الفرق المتنوعة أكثر ذكاءً» (نوفمبر 2016)، يدعم ديفيد روك وهايدي جرانت فكرة أن زيادة التنوع في مكان العمل هو قرار تجاري جيد. ⁹ وجد تقرير McKinsey لعام 2015 عن 366 شركة عامة أن تلك الشركات في الربع الأول من حيث التنوع العرقي والعرقي في الإدارة كانت أكثر عرضة بنسبة 35٪ لتحقيق عوائد مالية أعلى من متوسط صناعتها، بينما كانت تلك الموجودة في الربع الأول من حيث التنوع بين الجنسين أكثر بنسبة 15٪. من المحتمل أن تكون العوائد أعلى من متوسط الصناعة. وبالمثل، في تحليل عالمي أجرته شركة Credit Suisse، حققت المنظمات التي تضم عضوًا واحدًا على الأقل في مجلس الإدارة عائدًا أعلى على الأسهم ونمو صافي الدخل أعلى من تلك التي لم يكن لديها أي امرأة في مجلس الإدارة.

تُظهر الصورة فريقًا متنوعًا من محترفي الأعمال الذين يعملون معًا على كمبيوتر محمول.

أظهرت الأبحاث الإضافية حول التنوع أن الفرق المتنوعة أفضل في صنع القرار وحل المشكلات لأنها تميل إلى التركيز أكثر على الحقائق، وفقًا لمقال Rock and Grant. ¹⁰ أظهرت دراسة نُشرت في مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي أن الأشخاص من خلفيات متنوعة «قد يغيرون فعليًا سلوك الأغلبية الاجتماعية للمجموعة بطرق تؤدي إلى تفكير جماعي محسّن وأكثر دقة». اتضح أنه في الدراسة، أثارت اللوحات المتنوعة المزيد من الحقائق المتعلقة بالقضية من اللوحات المتجانسة وارتكبت أخطاء واقعية أقل أثناء مناقشة الأدلة المتاحة. أظهرت دراسة أخرى تمت الإشارة إليها في المقالة أن الفرق المتنوعة «من المرجح أن تعيد فحص الحقائق باستمرار وأن تظل موضوعية. قد يشجعون أيضًا على مزيد من التدقيق في تصرفات كل عضو، مع الحفاظ على مواردهم المعرفية المشتركة حادة ويقظة. من خلال تفكيك تجانس القوى العاملة، يمكنك السماح لموظفيك بأن يصبحوا أكثر وعيًا بتحيزهم المحتملة - طرق التفكير الراسخة التي يمكن أن تعميهم عن المعلومات الأساسية وحتى تقودهم إلى ارتكاب أخطاء في عمليات صنع القرار». بمعنى آخر، عندما يكون الأشخاص من بين أعضاء الفريق المتجانسين وذوي التفكير المماثل (غير المتنوعين)، يكون الفريق عرضة للتفكير الجماعي وقد يكون متحفظًا في التفكير في وجهات النظر المتعارضة نظرًا لأن جميع أعضاء الفريق في حالة توافق. في فريق أكثر تنوعًا مع مجموعة متنوعة من الخلفيات والخبرات، من المرجح أن تظهر وجهات النظر المتعارضة ويشعر أعضاء الفريق بأنهم ملزمون بالبحث ومعالجة الأسئلة التي أثيرت. مرة أخرى، يتيح ذلك مناقشة أكثر ثراءً وتقصي الحقائق بشكل أكثر تعمقًا واستكشاف الأفكار ووجهات النظر المتعارضة من أجل حل المشكلات.

يؤدي التنوع في الفرق أيضًا إلى مزيد من الابتكار. يشرح مقال لمجموعة بوسطن الاستشارية بعنوان «المزيج المهم: الابتكار من خلال التنوع» دراسة أجرت فيها BCG والجامعة التقنية في ميونيخ تحليلًا تجريبيًا لفهم العلاقة بين التنوع في المديرين (جميع مستويات الإدارة) والابتكار. تظهر النتائج الرئيسية لهذه الدراسة ما يلي: ¹¹

تعتبر العلاقة الإيجابية بين التنوع الإداري والابتكار ذات أهمية إحصائية - وبالتالي فإن الشركات ذات المستويات الأعلى من التنوع تجني المزيد من الإيرادات من المنتجات والخدمات الجديدة.
لا يقتصر تعزيز الابتكار على نوع واحد من التنوع. يمكن أن يؤدي وجود مديرين من الإناث أو من بلدان أو صناعات أو شركات أخرى إلى زيادة الابتكار.
يبدو أن التنوع الإداري له تأثير إيجابي بشكل خاص على الابتكار في الشركات المعقدة - تلك التي لديها خطوط إنتاج متعددة أو التي تعمل في قطاعات صناعية متعددة.
للوصول إلى إمكاناته، يحتاج التنوع بين الجنسين إلى تجاوز الرمزية. في الدراسة، زاد أداء الابتكار بشكل كبير فقط عندما ضمت القوى العاملة أكثر من 20٪ من النساء في المناصب الإدارية. إن وجود نسبة عالية من الموظفات لا يزيد من الابتكار إذا كان عدد قليل فقط من النساء مديرات.
في الشركات ذات فرق الإدارة المتنوعة، يعد الانفتاح على مساهمات العمال من المستوى الأدنى والبيئة التي يشعر فيها الموظفون بحرية التعبير عن آرائهم أمرًا بالغ الأهمية لتعزيز الابتكار.

عندما تفكر في تأثير الفرق المتنوعة على صنع القرار وحل المشكلات - من خلال مناقشة ودمج وجهات النظر والأفكار والبيانات الجديدة - فلا عجب أن تظهر دراسة BCG قدرًا أكبر من الابتكار. يحتاج قادة الفرق إلى التفكير في هذه النتائج خلال المراحل الأولى من اختيار الفريق حتى يتمكنوا من جني فوائد وجود أصوات وخلفيات متنوعة.

فحص المفهوم

لماذا تركز الفرق المتنوعة على البيانات أكثر من الفرق المتجانسة؟
كيف يرتبط التنوع والابتكار؟