Skip to main content
Global

13.8: بدائل القيادة ومحايداتها

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193079

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. ماذا يعني مفهوم «بديل القيادة»؟

    تم اكتشاف العديد من العوامل التي يمكن أن تحل محل تأثيرات سلوك القائد أو تحيدها (انظر الجدول 13.1). 89 يمكن لبدائل السلوك القيادي توضيح توقعات الدور أو تحفيز أعضاء المنظمة أو إرضاء الأعضاء (مما يجعل من غير الضروري أن يحاول القائد القيام بذلك). في بعض الحالات، تكمل هذه البدائل سلوك القائد. في بعض الأحيان تكون خصائص أعضاء المجموعة هي التي تجعل القيادة أقل ضرورة، كما هو الحال عندما يقوم الحرفي الرئيسي أو العامل ذو المهارات العالية بأداء يفي بمعاييره العالية دون الحاجة إلى مطالبة خارجية. في بعض الأحيان تسيطر خصائص المهمة، كما هو الحال عندما يكون العمل نفسه - حل مشكلة مثيرة للاهتمام أو العمل على وظيفة مألوفة - مرضيًا جوهريًا. في بعض الأحيان، تجعل خصائص المنظمة القيادة أقل ضرورة، كما هو الحال عندما تكون قواعد العمل واضحة ومحددة لدرجة أن العمال يعرفون بالضبط ما يجب عليهم فعله دون مساعدة من القائد (انظر هيكل إدارة Inside Lookat المسطح والأوركسترا بدون قائد).

    بدائل ومحايدات سلوك القائد
    داعم أو محايد

    القيادة البديلة

    		 القيادة الآلية
    أ- الخصائص الثانوية:
    1. الخبرة والقدرة والتدريب بديل
    2. التوجيه «المهني» بديل بديل
    3. اللامبالاة تجاه المكافآت التي تقدمها المنظمة محايد محايد
    ب- خصائص المهمة:
    1. مهمة منظمة وروتينية لا لبس فيها بديل
    2. التعليقات المقدمة حسب المهمة بديل
    3. مهمة مرضية جوهريًا بديل
    ج- خصائص المنظمة:
    1. مجموعة عمل متماسكة بديل بديل
    2. قوة المنصب المنخفضة (القائد يفتقر إلى السيطرة على المكافآت التنظيمية) محايد محايد
    3. إضفاء الطابع الرسمي (خطط وأهداف ومجالات مسؤولية صريحة) بديل
    4. عدم المرونة (قواعد وإجراءات جامدة وثابتة) محايد
    5. تم وضع القائد بعيدًا عن المرؤوسين مع إمكانية اتصال محدودة فقط محايد محايد

    المصدر: مقتبس من القيادة في المنظمات بقلم G. A. Yukl.

    الجدول 13-1

    من ناحية أخرى، لا تساعد أدوات تحييد القيادة؛ فهي تمنع القادة من التصرف كما يحلو لهم. على سبيل المثال، يمنع خط التجميع الذي يسير بخطى الكمبيوتر القائد من استخدام سلوك الهيكل المبدئي لتسريع الخط. عقد النقابة الذي ينص على دفع أجور العمال وفقًا للأقدمية يمنع القائد من صرف الأجر على أساس الجدارة. في بعض الأحيان، بالطبع، يمكن أن تكون المحايدات مفيدة. فالعقود النقابية، على سبيل المثال، توضح الإجراءات التأديبية وتحدد مسؤوليات كل من الإدارة والعمل. يجب أن يكون القادة على دراية بوجود المحايدين وتأثيراتها حتى يتمكنوا من التخلص من المحايدين المزعجين أو الاستفادة من أي فوائد محتملة ترافقها (مثل وضوح المسؤوليات المنصوص عليها في عقد النقابة). إذا تم تحييد فعالية القائد من خلال نظام اتصال ضعيف، على سبيل المثال، فقد يحاول القائد إزالة المحايد من خلال تطوير (أو إقناع المنظمة بتطوير) نظام أكثر فعالية.

    يختلف المتابعون بشكل كبير في تركيز انتباههم أثناء العمل، مما يؤثر على فعالية فعل القيادة. تركيز الانتباه هو التوجه المعرفي للموظف أثناء العمل. إنه يعكس ما يفكر فيه الفرد ومدى قوة تفكيره في الأشياء أو الأحداث أو الظواهر المختلفة أثناء وجوده جسديًا في العمل. يعكس تركيز الانتباه اختلافًا فرديًا من حيث أنه ليس لدى جميع الأفراد نفس التوجه المعرفي أثناء العمل - يفكر البعض كثيرًا في وظيفتهم أو زملائهم في العمل أو قائدهم أو عوامل خارج العمل، بينما يحلم الآخرون بأحلام اليقظة. 90 تركيز انتباه الموظف له صفات «السمة» و «الدولة». على سبيل المثال، هناك قدر كبير من الاختلاف دقيقة بدقيقة في تركيز انتباه الموظف (مكون «الحالة»)، وهناك تناسق معقول في فئات الأحداث التي يفكر فيها الموظفون أثناء وجودهم في العمل (مكون «السمة»).

    تشير الأبحاث إلى أنه كلما زاد تركيز المتابعين على العوامل غير الوظيفية (غير القيادية)، قل رد فعلهم على سلوكيات القائد. وبالتالي، فإن التركيز القوي على حياة المرء «بعيدًا عن العمل» (على سبيل المثال، الوقت مع العائلة والأصدقاء) يميل إلى تحييد التأثيرات التحفيزية والسلوكية و/أو السلوكية المرتبطة بأي سلوك قائد معين. ومع ذلك، فقد لوحظ أيضًا أن التركيز القوي على القائد، سواء كان إيجابيًا أو سلبيًا، يعزز تأثير سلوكيات القائد على المتابعين. 91

    القيادة الإدارية

    أنت الآن القائد

    القيادة والإدارة هما شيئان مختلفان للغاية. إن كونك مديرًا يعني شيئًا أكثر من اكتساب السلطة أو فرض رسوم على الزملاء السابقين. مع العنوان تأتي القدرة على التأثير على نتائج الشركة، ولكنه يأتي أيضًا بشيء آخر: القدرة على تشكيل المهن والنمو الشخصي للمرؤوسين.

    وفقًا لستيف كيتنغ، أحد كبار المديرين في شركة Toro، من المهم عدم افتراض أن كونك مديرًا يجعلك تلقائيًا قائدًا. بدلاً من ذلك، فإن كونك مديرًا يعني الحصول على فرصة للقيادة. تحتاج الشركات إلى مديرين لتوجيه العمليات، لكن الموظفين - الأشخاص - يحتاجون إلى قائد. يعتقد كيتنغ أن القادة بحاجة إلى عقلية تركز على الناس، ووظيفة القائد هي مساعدة الأشخاص في المنظمة على تحقيق النجاح. وفقًا لكيتينغ، «إذا كنت لا تهتم بالناس، فلا يمكنك قيادتهم» (حكيم 2017 n.p.).

    بالنسبة لشخص تمت ترقيته على أقرانه، فإن القواعد الأساسية ضرورية. وفقًا لكيتينغ: «الترويج لا يعني نهاية الصداقة ولكنه يغيرها». إذا تمت ترقية أحد الأقران، بدلاً من التذمر والاستسلام للحسد، فمن المهم التراجع والنظر إلى المدير الجديد؛ وإلقاء نظرة فاحصة على سبب ترقية الزميل والمهارة أو السمة التي جعلتك أقل جاذبية لهذا المنصب (حكيم 2017).

    تنصح كارول ووكر، رئيسة شركة Preped to Lead، وهي شركة استشارات إدارية، المديرين الجدد بتطوير فلسفة العمل. إنها تحث المديرين الجدد على تطوير فلسفة أساسية توفر دليلًا للوظيفة اليومية للقيادة. وهي تحث المديرين على بناء الأشخاص الذين يقودونهم والعمل «كقائد خادم». يجب أن تركز وجهة نظر المدير على نمو الموظفين ونجاحهم. يجب على القادة أن يضعوا في اعتبارهم أن الموظفين لا يعملون لصالح المدير؛ بل يعملون لصالح المؤسسة - ولأنفسهم. يقوم المديرون بتنسيق هذه العلاقة؛ فهم ليسوا مركزها. لا ينبغي تعيين العمل بشكل عشوائي، ولكن مع وضع مهارات الموظف ونموه في الاعتبار. يقول ووكر (Yakowicz 2015 n.p.): «إن الموظف الذي يفهم لماذا طُلب منها القيام بشيء ما هو أكثر عرضة بكثير لتولي الملكية الحقيقية للمهمة». يجب أن يكون جدول أعمال القائد حول نجاح الموظف وليس المجد الشخصي. يكون الموظفون أكثر تقبلاً عندما يدركون أن قائدهم لا يعمل من أجل نجاحهم، ولكن من أجل نجاح الموظف.

    أظهر استطلاع من HighGround عنصرًا مهمًا يتجاهله معظم المديرين الجدد وحتى العديد من المديرين المخضرمين: طلب التعليقات. كل شخص لديه مجال للنمو، حتى المديرين. تملي الإدارة التقليدية أسلوبًا من أعلى إلى أسفل يقوم فيه المديرون بمراجعة المرؤوسين. لكن العديد من الشركات وجدت أنه من المفيد تغيير الأمور وسؤال الموظفين، «كيف يمكنني أن أكون مديرًا أفضل؟» بالطبع، لا تعمل هذه المراجعة التصاعدية إلا إذا اعتقد الموظفون أن رأيهم سيُسمع. يحتاج المديرون إلى تكوين علاقة بعناية حيث لا يخشى الموظفون الانتقام بسبب التعليقات السلبية. الاستماع إلى النقد من أولئك الذين تقودهم يبني الثقة ويساعد على ضمان قيامك كمدير بتوفير نوع القيادة الذي يحتاجه الموظفون لتحقيق النجاح (Kauflin 2017). يعد إظهار الاحترام والرعاية للموظفين من خلال طرح هذا السؤال البسيط أمرًا ملهمًا - وهو جانب مهم من القيادة نفسها. سواء كان طلب التعليقات أو التركيز على ملاءمة الموظف مع وصف وظيفي معين، يساعد القائد في توجيه الموظفين خلال الحياة اليومية، وبناء ثقافة إيجابية، ويساعد الموظفين على تحسين مهاراتهم.

    المصادر

    حكيم، إيمي سي 2017. «عندما يصبح المدير قائدًا». علم النفس اليوم. https://www.psychologytoday.com/blog...becomes-leader

    ياكوفيتش، ويل. 2015. «كيفية مساعدة المدير الجديد على أن يصبح قائدًا عظيمًا». شركة.

    https://www.inc.com/will-yakowicz/ho...t-leaders.html كوفلين، جيف. 2017. «يمكن لكل مدير أن يصبح قائدًا أفضل من خلال طرح هذا السؤال». فوربس. www.forbes.com/sites/jeffkau.../#3ca1eaff4ac1

    أسئلة

    1. ما رأيك في أهم الصفات في القائد؟ في المدير؟ هل القائمتان حصريتان بشكل متبادل؟ لماذا؟
    2. كيف تعتقد أن القائد يمكنه استخدام التعليقات لنمذجة عملية النمو للموظفين؟

    فحص المفاهيم

    1. تحديد ووصف بدائل القيادة.

    المراجع

    89. بي إم بودساكوف، بي بي نيهوف، إس بي ماكنزي، إم إل ويليامز، 1993. هل بدائل القيادة تحل حقًا محل القيادة: فحص تجريبي لنموذج القيادة الظرفية لكير وجيرمير. السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري 54:1-44؛ إس كير 1977. بدائل القيادة: بعض الآثار المترتبة على التصميم التنظيمي. العلوم التنظيمية والإدارية 8:135-146؛ إس كير وجي إم جيرمير، 1978. بدائل القيادة: معناها وقياسها. السلوك التنظيمي والأداء البشري 22:375 - 403؛ جيه بي هاول وبي دبليو دورفمان. 1981. بدائل القيادة: اختبار البناء. مجلة أكاديمية الإدارة 24:714 — 728؛ جيه إل بيرس، آر بي دنهام، و إل. كامينغز. 1984. مصادر الهيكلة البيئية واستجابات المشاركين. السلوك التنظيمي والأداء البشري 33:214 —242.

    90. دي جي غاردنر، آر بي دنهام، إل. كامينغز، وجي إل بيرس، 1989. تركيز الانتباه في العمل: تعريف البناء والتحقق التجريبي. مجلة علم النفس المهني 62:61-77.

    91. دي جي غاردنر، آر بي دنهام، إل. كامينغز، وجي إل بيرس، 1987. تركيز الانتباه في العمل والعلاقات بين القائد والأتباع. مجلة السلوك المهني 8:277-294.