Skip to main content
Global

13.7: النهج الظرفية (الطارئة) للقيادة

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193067

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. ما هي وجهات النظر الظرفية للقيادة؟

    في وقت مبكر من عام 1948، صرح رالف ستوجديل أن «الصفات والخصائص والمهارات المطلوبة في القائد تحددها إلى حد كبير متطلبات الوضع الذي سيعمل فيه كقائد». 70 بالإضافة إلى ذلك، لوحظ أن سلوكين رئيسيين للقادة، وهما بدء الهيكل والاعتبار، لم يؤديا دائمًا إلى نتائج إيجابية بنفس القدر. أي أن هناك أوقاتًا يؤدي فيها بدء الهيكل إلى زيادة الأداء ورضا المتابعين، وهناك أوقات تكون فيها النتائج عكس ذلك تمامًا. نتائج متناقضة مثل هذه تدفع الباحثين إلى التساؤل «تحت أي ظروف تكون النتائج إيجابية بطبيعتها؟» و «متى ولماذا تكون سلبية في أوقات أخرى؟» من الواضح أن الاختلافات الظرفية والطوارئ الرئيسية تعمل.

    تم تطوير العديد من النظريات لمعالجة هذه المشكلة. هذه هي نظرية فيدلر الطارئة للقيادة، ونظرية المسار والهدف لفعالية القائد، ونظرية دورة حياة هيرسي وبلانشارد، ونظرية الموارد المعرفية، وشجرة القرار، ونظرية عملية اتخاذ القرار. 71 نستكشف هنا اثنتين من النظريات الظرفية الأكثر شهرة للقيادة، نموذج الطوارئ الخاص بفريد فيدلر ونظرية المسار والهدف لروبرت جيه هاوس. ينطبق أيضًا نموذج شجرة القرار الخاص بفيكتور فروم وفيليب يتون وآرثر جاجو.

    نموذج الطوارئ الخاص بفيدلر

    وضع فريد إي فيدلر من جامعة واشنطن واحدة من أقدم نظريات القيادة المشروطة بالحالات وأكثرها شهرة وإثارة للجدل. 72 تُعرف هذه النظرية باسم نظرية الطوارئ للقيادة. وفقًا لفيدلر، يجب على المنظمات التي تحاول تحقيق فعالية المجموعة من خلال القيادة تقييم القائد وفقًا للسمة الأساسية، وتقييم الموقف الذي يواجهه القائد، وبناء تطابق مناسب بين الاثنين.

    سمة القائد

    يُسأل القادة عن زميلهم الأقل تفضيلاً (LPC)، الشخص الذي لا يحبون العمل معه. التفسير الأكثر شيوعًا لدرجة LPC هو أنها تعكس الموقف الأساسي للقائد تجاه الآخرين - على سبيل المثال: لطيف/مزعج، بارد/دافئ، ودود/غير ودي، وغير جدير بالثقة أو جدير بالثقة. (يمكنك فحص درجة LPC الخاصة بك عن طريق إكمال التقييم الذاتي لـ LPC في الصفحة التالية.)

    يوضح فيدلر أن القادة الحاصلين على درجات عالية في LPC موجهون نحو العلاقات - فهم بحاجة إلى تطوير علاقات شخصية وثيقة والحفاظ عليها. إنهم يميلون إلى تقييم زملائهم الأقل تفضيلاً بشروط مواتية إلى حد ما. إنجاز المهام هو حاجة ثانوية لهذا النوع من القادة ولا يصبح مهمًا إلا بعد تلبية الحاجة إلى العلاقات بشكل معقول. في المقابل، يميل القادة ذوو الدرجات المنخفضة في LPC إلى تقييم الأفراد الذين لا يحبون العمل معهم بشكل سلبي إلى حد ما. إنهم أشخاص موجهون نحو المهام، وفقط بعد إنجاز المهام، من المرجح أن يعمل قادة LPC ذوي المستوى المنخفض على إقامة علاقات اجتماعية وشخصية جيدة.

    العامل الظرفي

    بعض المواقف تفضل القادة أكثر من غيرها. بالنسبة لفيدلر، فإن الإيجابية الظرفية هي الدرجة التي يتمتع بها القادة بالسيطرة والتأثير وبالتالي يشعرون أنهم قادرون على تحديد نتائج التفاعل الجماعي. 73 بعد عدة سنوات، غيّر فيدلر عامله الظرفي من الأفضلية الظرفية إلى السيطرة الظرفية - حيث تشير السيطرة الظرفية أساسًا إلى الدرجة التي يمكن للقائد أن يؤثر بها على عملية المجموعة. 74 هناك ثلاثة عوامل تعمل معًا لتحديد مدى ملاءمة الموقف للقائد. حسب الأهمية، فهي (1) العلاقات بين القائد والعضو - درجة قبول المجموعة للقائد، وقدرتهما على العمل معًا بشكل جيد، ومستوى ولاء الأعضاء للقائد؛ (2) هيكل المهمة - الدرجة التي تحدد بها المهمة هدفًا مفصلاً لا لبس فيه و كيفية تحقيق ذلك؛ و (3) سلطة المنصب - قدرة القائد المباشرة على التأثير على أعضاء المجموعة. يكون الوضع أكثر ملاءمة للقائد عندما تكون العلاقة بين القائد وأعضاء المجموعة جيدة، وعندما تكون المهمة منظمة للغاية، وعندما تكون قوة موقع القائد قوية (الخلية 1 في الشكل 13.10). يحدث الوضع الأقل ملاءمة في ظل العلاقات السيئة بين القائد والعضو، والمهمة غير المنظمة، وقوة الموقف الضعيفة (الخلية 8).

    نموذج الطوارئ الخاص بفيدلر لموقف القائد Matches.png

    الشكل 13.10 نموذج الطوارئ لفيلدر لمطابقات وضع القائد المصدر:مقتبس من إف إي فيدلر و م. م. تشيمرز. 1974. القيادة والإدارة الفعالة. غلينفيو، إلينوي: سكوت، فورسمان.

    مباريات وضع القائد

    تعمل بعض مجموعات القادة والمواقف بشكل جيد؛ والبعض الآخر لا يعمل. بحثًا عن أفضل المجموعات، فحص Fiedler عددًا كبيرًا من مواقف القيادة. وقال إن معظم القادة لديهم أسلوب غير قابل للتغيير أو مهيمن نسبيًا، لذلك تحتاج المنظمات إلى تصميم مواقف وظيفية لتناسب القائد. 75

    على الرغم من أن النموذج لم يتم اختباره بشكل كامل وأن الاختبارات غالبًا ما أسفرت عن نتائج مختلطة أو متناقضة، يشير بحث 76 Fiedler إلى أن القادة المهتمين بالعلاقات (High-LPC) يكونون أكثر فاعلية في ظل ظروف المواتية المتوسطة مقارنة بهم في ظل ظروف مواتية للغاية أو عالية حالات غير مواتية. يعزو فيدلر نجاح القادة المهتمين بالعلاقات في المواقف ذات الأفضلية المتوسطة إلى موقف القائد غير التوجيهي والمتساهل؛ يمكن أن يؤدي الموقف الأكثر توجيهًا إلى القلق لدى المتابعين والصراع في المجموعة وعدم التعاون.

    بالنسبة للحالات المواتية للغاية وغير المواتية، يكون القادة الموجهون للمهام (أولئك الذين لديهم LPC منخفض) فعالين للغاية. عند إنجاز المهام، يسمح القائد الموجه نحو المهام للمجموعة بأداء مهامها عالية التنظيم دون فرض المزيد من السلوك الموجه نحو المهام. يتم إنجاز المهمة دون الحاجة إلى توجيه القائد. في ظل الظروف غير المواتية، تدفع السلوكيات الموجهة نحو المهام، مثل تحديد الأهداف، وتفصيل أساليب العمل، وتوجيه سلوكيات العمل والتحكم فيها، المجموعة نحو إنجاز المهام.

    كما هو متوقع، يمكن للقادة الحاصلين على درجات LPC متوسطة المدى أن يكونوا أكثر فعالية في نطاق أوسع من المواقف مقارنة بقادة LPC ذوي المستويات العالية أو المنخفضة. 77 في ظل ظروف المواتية المنخفضة، على سبيل المثال، يمكن لقائد LPC المتوسط أن يكون موجهًا نحو المهام لتحقيق الأداء، ولكن مع مراعاة الأعضاء التنظيميين والسماح لهم بالمضي قدمًا بمفردهم في ظل ظروف مواتية للغاية.

    الجدل حول النظرية

    على الرغم من أن نظرية فيدلر غالبًا ما تحدد المطابقات المناسبة لموقف القائد وقد تلقت دعمًا واسعًا، إلا أنها لا تخلو من النقاد. يلاحظ البعض أنه يميز القادة من خلال الإشارة إلى مواقفهم أو سماتهم الشخصية (LPC) بينما يشرح فعالية القائد من خلال سلوكياتهم - أولئك الذين لديهم سمة معينة سيتصرفون بطريقة معينة. تفشل النظرية في الربط بين موقف زميل العمل الأقل تفضيلاً والسلوكيات اللاحقة. بالإضافة إلى ذلك، أسفرت بعض اختبارات النموذج عن نتائج مختلطة أو متناقضة. 78 أخيرًا، ما هو المعنى الحقيقي لدرجة LPC - بالضبط ما الذي يكشفه الشخص الذي يرى زميله الأقل تفضيلاً بعبارات إيجابية أو سلبية؟ أشار روبرت جيه هاوس ورام إن أديتيا مؤخرًا إلى أنه على الرغم من الانتقادات، كان هناك دعم كبير لنظرية فيدلر. 79

    نظرية المسار-الهدف

    قام روبرت جيه هاوس ومارتن إيفانز، أثناء وجودهما في هيئة التدريس في جامعة تورنتو، بتطوير نظرية قيادة مفيدة. مثل Fiedler، تؤكد أن نوع القيادة اللازمة لتعزيز الفعالية التنظيمية يعتمد على الوضع الذي يتم فيه وضع القائد. ولكن على عكس فيدلر، يركز هاوس وإيفانز على سلوك القائد الذي يمكن ملاحظته. وبالتالي، يمكن للمديرين إما مطابقة الموقف مع القائد أو تعديل سلوك القائد ليناسب الموقف.

    يُطلق على نموذج القيادة الذي قدمه هاوس وإيفانز اسم نظرية المسار والهدف للقيادة لأنه يشير إلى أن القائد الفعال يوفر لأعضاء المنظمة طريقًا إلى هدف ذي قيمة. وفقًا لهاوس، تتمثل الوظيفة التحفيزية للقائد في زيادة المكافآت الشخصية لأعضاء المنظمة من أجل تحقيق أهداف العمل، وتسهيل الطريق إلى هذه المكافآت من خلال توضيحها، وتقليل الحواجز والمخاطر، وزيادة الفرص الشخصية الرضا في الطريق. 80

    لذلك يقدم القادة الفعالون مكافآت يتم تقييمها من قبل أعضاء المنظمة. قد تكون هذه المكافآت عبارة عن أجر أو تقدير أو عروض ترويجية أو أي عنصر آخر يمنح الأعضاء حافزًا للعمل بجد لتحقيق الأهداف. يقدم القادة الفعالون أيضًا تعليمات واضحة حتى يتم تقليل الغموض حول العمل وفهم المتابعين كيفية القيام بعملهم بفعالية. إنهم يوفرون التدريب والتوجيه والتدريب حتى يتمكن المتابعون من أداء المهمة المتوقعة منهم. كما أنها تزيل الحواجز التي تحول دون إنجاز المهام، وتصحيح النقص في المواد، والآلات المعطلة، أو السياسات المتداخلة.

    مباراة مناسبة

    وفقًا لنظرية المسار والهدف، فإن التحدي الذي يواجه القادة يتكون أساسًا من شقين. أولاً، يجب عليهم تحليل المواقف وتحديد أسلوب القيادة الأنسب. على سبيل المثال، لا يحتاج الموظفون ذوو الخبرة الذين يعملون على خط تجميع منظم للغاية إلى قائد لقضاء الكثير من الوقت في إخبارهم بكيفية القيام بعملهم - فهم يعرفون ذلك بالفعل. ومع ذلك، قد يحتاج قائد البعثة الأثرية إلى قضاء الكثير من الوقت في إخبار العمال عديمي الخبرة بكيفية التنقيب والعناية بالآثار التي يكتشفونها.

    ثانيًا، يجب أن يتحلى القادة بالمرونة الكافية لاستخدام أساليب القيادة المختلفة حسب الاقتضاء. لكي يكونوا فعالين، يجب على القادة الانخراط في مجموعة متنوعة من السلوكيات. بدون ذخيرة واسعة من السلوكيات تحت تصرفهم، تكون فعالية القائد محدودة. 81 لن يكون لدى جميع أعضاء الفريق، على سبيل المثال، نفس الحاجة إلى الاستقلالية. يختلف أسلوب القيادة الذي يحفز أعضاء المنظمة ذوي الاحتياجات القوية للاستقلالية (القيادة التشاركية) عن ذلك الذي يحفز ويرضي الأعضاء ذوي الاحتياجات الذاتية الأضعف (القيادة التوجيهية). ستحدد درجة تطابق سلوك القيادة مع العوامل الظرفية دوافع الأعضاء ورضاهم وأدائهم (انظر الشكل 13.11). 82

    قيادة المسار-الهدف Model.png

    الشكل 13.11 نموذج قيادة المسار والهدف (الإسناد: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    أبعاد السلوك

    وفقًا لنظرية المسار والهدف، هناك أربعة أبعاد مهمة لسلوك القائد، كل منها يناسب مجموعة معينة من المتطلبات الظرفية. 83

    • القيادة الداعمة - في بعض الأحيان، يُظهر القادة الفعالون اهتمامهم بالرفاهية والاحتياجات الشخصية لأعضاء المنظمة. القادة الداعمون ودودون وودودون ومراعون للأفراد في مكان العمل. تكون القيادة الداعمة فعالة بشكل خاص عندما يؤدي عضو المنظمة مهمة مملة أو مرهقة أو محبطة أو مملة أو غير سارة. إذا كانت المهمة صعبة وكان تقدير أحد أعضاء المجموعة منخفضًا للذات، يمكن للقيادة الداعمة أن تقلل من بعض قلق الشخص، وتزيد من ثقته بنفسه، وتزيد من رضاه وعزمه أيضًا.
    • القيادة التوجيهية - في بعض الأحيان، يقوم القادة الفعالون بتحديد الأهداف وتوقعات الأداء، والسماح لأعضاء المنظمة بمعرفة ما هو متوقع، وتقديم التوجيه، ووضع القواعد والإجراءات لتوجيه العمل، وجدولة أنشطة الأعضاء وتنسيقها. يتم استدعاء القيادة التوجيهية عندما يكون الغموض في الدور مرتفعًا. يمكن أن تؤدي إزالة عدم اليقين وتوفير التوجيه اللازم إلى زيادة جهود الأعضاء والرضا الوظيفي والأداء الوظيفي.
    • القيادة التشاركية - في بعض الأحيان، يتشاور القادة الفعالون مع أعضاء المجموعة حول الأنشطة المتعلقة بالوظيفة وينظرون في آرائهم واقتراحاتهم عند اتخاذ القرارات. القيادة التشاركية فعالة عندما تكون المهام غير منظمة. تُستخدم القيادة التشاركية بشكل كبير عندما يحتاج القادة إلى المساعدة في تحديد إجراءات العمل وحيث يمتلك المتابعون الخبرة لتقديم هذه المساعدة.
    • القيادة الموجهة نحو الإنجاز - في بعض الأحيان، يضع القادة الفعالون أهدافًا صعبة، ويسعون إلى تحسين الأداء، ويؤكدون التميز، ويظهرون الثقة في قدرة أعضاء المنظمة على تحقيق معايير عالية. وبالتالي فإن القادة الموجهين نحو الإنجاز يستفيدون من احتياجات الأعضاء للإنجاز ويستخدمون نظرية تحديد الأهداف لتحقيق ميزة كبيرة.

    سياق متعدد الثقافات

    يشير غابرييل بريستول، الرئيس التنفيذي لشركة Intelifulence Live، وهو مركز اتصال للعملاء متكامل الخدمات يقدم خدمة العملاء الواردة بأسعار معقولة، والمبيعات الخارجية، وتوليد العملاء المحتملين والخدمات الاستشارية للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم، إلى أن «التنوع يولد الابتكار، مما يساعد الشركات على تحقيق الأهداف ومعالجة الجديد التحديات». 84 تعد التعددية الثقافية واقعًا جديدًا حيث يزداد تنوع المجتمع والقوى العاملة اليوم. وهذا يؤدي بطبيعة الحال إلى السؤال «هل هناك حاجة لأسلوب قيادة جديد ومختلف؟»

    تم إجراء الغالبية العظمى من المنح الدراسية المعاصرة الموجهة نحو فهم القادة وعملية القيادة في أمريكا الشمالية وأوروبا الغربية. لقد طور الغربيون «نظرة بطولية ورومانسية للغاية للقيادة». 85 يحتل القادة مركز الصدارة في الحياة التنظيمية. نحن نستخدم القادة في محاولاتنا لفهم أداء مجموعاتنا وأنديتنا ومنظماتنا ودولنا. نحن نعتبرهم مفتاح النجاح التنظيمي والربحية، وننسب إليهم القدرة التنافسية التنظيمية، ونلومهم على الإخفاقات التنظيمية. على المستوى الوطني، تذكروا أن الرئيس ريغان أسقط الشيوعية وجدار برلين، وفاز الرئيس بوش في حرب الخليج، وحقق الرئيس كلينتون ازدهارًا اقتصاديًا غير مسبوق للولايات المتحدة خلال التسعينيات.

    هذا الدور الأكبر من الحياة المنسوب إلى القادة والرومانسية الغربية مع القادة الناجحين يثير السؤال «ما مدى تمثيل فهمنا للقادة والقيادة عبر الثقافات؟» أي هل النتائج التي فحصناها في هذا الفصل تعمم على الثقافات الأخرى؟

    يشير جيرت هوفستيد إلى أن الاختلافات الكبيرة في القيمة (الفردية والجماعية، ومسافة القوة، وتجنب عدم اليقين، والذكورة والأنوثة، والتوجه الزمني) تمتد عبر المجتمعات. وبالتالي، سيواجه قادة المجموعات المتنوعة ثقافيًا اختلافات في المعتقدات والقيم بين أتباعهم، وكذلك في التبادلات الخاصة بهم بين القادة والأعضاء.

    يبدو أن هناك إجماعًا على عدم وجود نهج عالمي للقيادة وفعالية القائد. تعمل الاختلافات الثقافية على تعزيز وتقليل تأثير أساليب القيادة على فعالية المجموعة. على سبيل المثال، عندما يعمل القادة على تمكين أتباعهم، تبين أن التأثير على الرضا الوظيفي في الهند سلبي، بينما في الولايات المتحدة وبولندا والمكسيك، يكون التأثير إيجابيًا. 86 تشير الأدلة الموجودة إلى أوجه التشابه والاختلاف في مجالات مثل آثار أساليب القيادة، ومقبولية محاولات التأثير، وتقارب العلاقات وشكليتها. ومع ذلك، يبدو أن التمييز بين المهمة وسلوك القائد الموجه نحو العلاقات مفيد عبر الثقافات. 87 القادة الذين تعكس سلوكياتهم الدعم واللطف والاهتمام بأتباعهم يحظون بالتقدير والفعالية في الثقافات الغربية والآسيوية. لكن من الواضح أيضًا أن المكافآت والعقوبات الديمقراطية والتشاركية والتوجيهية والقائمة على الوحدات لا تؤدي إلى نفس النتائج عبر الثقافات. الولايات المتحدة مختلفة تمامًا عن البرازيل وكوريا ونيوزيلندا ونيجيريا. تتطلب الممارسة الفعالة للقيادة إلقاء نظرة متأنية على الاختلافات الفردية التي تجلبها السياقات بين الثقافات إلى العلاقة بين القائد والأتباع وفهمها. 88

    فحص المفاهيم

    1. حدد ووصف المتغيرات المقدمة في نظرية فيدلر للقيادة.
    2. ما هي السلوكيات القيادية في نظرية المسار والهدف للقيادة؟
    3. ما هو دور الثقافة في كيفية النظر إلى القيادة؟
    4. ما هي الاختلافات بين السمات والنهج السلوكية والظرفية لتحديد القيادة؟

    المراجع

    70. ستوغديل، 1948، 63.

    71. هاوس آند أديتيا، 1997.

    72. إف إي فيدلر وم.م. تشيمرز، 1974. القيادة والإدارة الفعالة. غلينفيو، إلينوي: سكوت، فورسمان.

    73. إف إي فيدلر. 1976. لعبة القيادة: مطابقة الرجال للوضع. الديناميات التنظيمية، 4، 9.

    74. محادثة شخصية بين روبرت جيه هاوس وفريد فيدلر في سبتمبر 1996، كما ورد في House & Aditya، 1997.

    75. إف إي فيدلر. سبتمبر. —أكتوبر 1965. هندسة الوظيفة لتناسب المدير. مجلة هارفارد للأعمال، 115-122.

    76. انظر، على سبيل المثال، النتائج الداعمة لـ M.M. Chemers & G.J. Skrzypek. 1972. اختبار تجريبي لنموذج الطوارئ لفعالية القيادة. مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي 24:172-177؛ والنتائج المتناقضة لـ R.P. Vecchio. 1977. فحص تجريبي لصلاحية نموذج فيدلر لفعالية القيادة. السلوك التنظيمي والأداء البشري 19:180-206.

    77. آر بي دنهام، 1984. [مقابلة مع فريد إي فيدلر.] السلوك التنظيمي: الأشخاص والعمليات في الإدارة. هوموود، إلينوي: إيروين، 368؛ جيه إل كينيدي، الابن 1982. قادة LPC المتوسطون ونموذج الطوارئ لفعالية القيادة. السلوك التنظيمي والأداء البشري 30:1 —14.

    78. تشيمينز وسكريسبيك، 1972؛ فيكيو، 1977.

    79. هاوس آند أديتيا. 1997؛ إل إتش بيترز، دي. هارتك، وجي تي بولمان. 1985. نموذج القيادة الاحتياطي لفيدلر: تطبيق لإجراء التحليل التلوي لشميدت وهنتر. النشرة النفسية 97:274-285.

    80. منزل آر جي عام 1971. نظرية هدف المسار لفعالية القائد. مجلة العلوم الإدارية الفصلية 16:324.

    81. آر. هويبرغ. 1996. نهج متعدد الأبعاد نحو القيادة: امتداد لمفهوم التعقيد السلوكي. العلاقات الإنسانية 49 (7): 917-946.

    82. آر جي هاوس وتي آر ميتشل 1974 (الخريف). نظرية المسار والهدف للقيادة، مجلة الأعمال المعاصرة، 86؛ R.J. House & G. Dessler. 1974. نظرية المسار والهدف للقيادة: بعض الاختبارات اللاحقة والمسبقة. في جيه هانت ول. لارسون (محرران) . مقاربات الطوارئ للقيادة. كاربونديل، إلينوي: مطبعة جامعة جنوب إلينوي.

    83. هاوس آند ميتشل، 1974؛ هاوس وديسلر، 1974؛ آر تي كيلر. 1989. اختبار لنظرية المسار والهدف للقيادة مع الحاجة إلى الوضوح كوسيط في منظمات البحث والتطوير. مجلة علم النفس التطبيقي 74:208-212.

    84. جي بريستول. 2016. لماذا التنوع في مكان العمل أمر حتمي. رائد أعمال، 25 مارس. (تم الوصول إليه في 4 أغسطس 2017) https://www.entrepreneur.com/article/270110

    85. جيه آر ميندل، إس بي إرليش، وجي إم دوكيريتش، 1985. رومانسية القيادة. مجلة العلوم الإدارية الفصلية 30:78 —102.

    86. سي روبرت، تي إم بروبست، جي جي مارتوتشيون، إف دراسغو، وجي جيه لولر. 2000. التمكين والتحسين المستمر في الولايات المتحدة والمكسيك وبولندا والهند: توقع الملاءمة على أساس أبعاد مسافة القوة والفردية. مجلة علم النفس التطبيقي 85:643 —658.

    87. بي دبليو دورفمان وس.رونين. 1991. عالمية نظريات القيادة: التحديات والمفارقات. ورقة مقدمة في اجتماعات أكاديمية الإدارة، ميامي.

    88. بي دبليو دورفمان، جي بي هاول، إس هيبلينو، جي كي لي، يو تيت، و أ. باوتيستا. 1997. القيادة في الدول الغربية والآسيوية: القواسم المشتركة والاختلافات في عمليات القيادة الفعالة عبر الثقافات. فصلية القيادة 8 (3): 233-274.