Skip to main content
Global

13.6: مقاربات سلوكية للقيادة

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193057

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. ما هي وجهات النظر السلوكية للقيادة؟

    نتج عن ما يقرب من أربعة عقود من البحث الذي ركز على تحديد السمات الشخصية المرتبطة بظهور القادة وفعالية القائد ملاحظتين. أولاً، سمات القائد مهمة - الأشخاص الذين يتمتعون بـ «الأشياء الصحيحة» (القيادة والثقة بالنفس والصدق والنزاهة) هم أكثر عرضة للظهور كقادة وأن يكونوا قادة فعالين من الأفراد الذين لا يمتلكون هذه الخصائص. ثانيًا، السمات ليست سوى جزء من القصة. تمثل السمات جزءًا فقط من سبب تحول شخص ما إلى قائد ولماذا هو (أو ليس) قادة فعالين.

    لا يزال الباحثون تحت تأثير نظرية الرجل العظيم في القيادة، استمروا في التركيز على القائد في محاولة لفهم القيادة - من يظهر وما يشكل القيادة الفعالة. ثم بدأ الباحثون في التفكير في أنه ربما يمكن فهم بقية القصة من خلال النظر إلى ما يفعله القادة. وهكذا، نوجه انتباهنا الآن إلى سلوكيات القائد والنهج السلوكية للقيادة.

    من الشائع الآن التفكير في القيادة الفعالة من حيث ما يفعله القادة. يتفق الرؤساء التنفيذيون والمستشارون الإداريون على أن القادة الفعالين يظهرون الثقة في موظفيهم، ويطورون الرؤية، ويحافظون على هدوئهم، ويشجعون المخاطر، ويجلبون الخبرة إلى بيئة العمل، ويدعون المعارضة، ويركزون انتباه الجميع على ما هو مهم. 59 أشار ويليام أرودا، في مقال نشرته مجلة Fortune، إلى أن «المنظمات ذات ثقافات التدريب القوية تشير إلى أن إيراداتها أعلى من المتوسط، مقارنة بمجموعة الأقران». وصنف خمسة وستون بالمائة من الموظفين «من ثقافات التدريب القوية أنفسهم على أنهم منخرطون بدرجة عالية»، مقارنة بـ 13 بالمائة من الموظفين في جميع أنحاء العالم». 60 يطلق جوناثان أنتوني على نفسه اسم رجل الأعمال الداخلي وغير المنظم للشركات، لأن ممارسات الاتصالات القديمة نفسها تموت أمام أعيننا. 61 يعتقد مؤسس شركة Apple ستيف جوبز أن أفضل القادة هم المدربون ومشجعو الفريق. وقد تردد صدى آراء مماثلة بشكل متكرر من قبل المستشار الإداري توم بيترز.

    خلال أواخر الأربعينيات، تم إطلاق برنامجين بحثيين رئيسيين - جامعة ولاية أوهايو ودراسات القيادة بجامعة ميشيغان - لاستكشاف القيادة من منظور سلوكي.

    دراسات جامعة ولاية أوهايو

    بدأت مجموعة من الباحثين في جامعة ولاية أوهايو، تحت إشراف رالف ستوجديل، سلسلة واسعة ومنهجية من الدراسات لتحديد سلوكيات القادة المرتبطة بالأداء الجماعي الفعال. حددت نتائجهم مجموعتين رئيسيتين من سلوكيات القائد: التفكير والبدء في الهيكل.

    الاعتبار هو السلوك «الموجه نحو العلاقة» للقائد. إنه مفيد في إنشاء علاقات جيدة والحفاظ عليها (أي تلبية احتياجات صيانة المجموعة) مع أعضاء المنظمة. تشمل سلوكيات التفكير أن تكون داعمة وودية، وتمثيل مصالح الناس، والتواصل بصراحة مع أعضاء المجموعة، والتعرف عليهم، واحترام أفكارهم، ومشاركة الاهتمام بمشاعرهم.

    يتضمن بدء الهيكل سلوكيات القائد «الموجهة نحو المهام». إنه مفيد في الاستخدام الفعال للموارد لتحقيق الأهداف التنظيمية، وبالتالي تلبية احتياجات مهام المجموعة. يشمل بدء السلوكيات الهيكلية جدولة العمل، وتحديد ما يجب القيام به (وكيف ومتى يتم القيام بذلك)، وتوفير التوجيه لأعضاء المنظمة، والتخطيط، والتنسيق، وحل المشكلات، والحفاظ على معايير الأداء، وتشجيع استخدام إجراءات موحدة.

    بعد التفكير في السلوكيات الهيكلية والشروع فيها لأول مرة، اعتقد العديد من القادة أنه يتعين عليهم التصرف بطريقة أو بأخرى. إذا بدأوا الهيكل، فلن يتمكنوا من مراعاتهم، والعكس صحيح. ومع ذلك، لم يستغرق الأمر وقتًا طويلاً حتى ندرك أن القادة يمكنهم عرض أي مزيج من كلا السلوكين في نفس الوقت.

    تعتبر دراسات ولاية أوهايو مهمة لأنها حددت فئتين مهمتين من السلوك تميز القائد عن الآخر. يمكن أن يؤثر كل من التفكير وبدء السلوك الهيكلي بشكل كبير على مواقف وسلوكيات العمل. لسوء الحظ، لا تتسق آثار النظر وبدء الهيكل من حالة إلى أخرى. 62 - وفي بعض المنظمات التي شملتها الدراسة، على سبيل المثال، أدى ارتفاع مستويات الهيكل الاستهلالي إلى زيادة الأداء. في المنظمات الأخرى، يبدو أن مقدار الهيكل الاستهلالي لا يحدث فرقًا كبيرًا. على الرغم من أن معظم أعضاء المنظمة أبلغوا عن رضا أكبر عندما تصرف القادة بعناية، يبدو أن سلوك الاعتبار ليس له تأثير واضح على الأداء.

    في البداية، كانت هذه النتائج المختلطة مخيبة للآمال للباحثين والمديرين على حد سواء. كان من المأمول أن يتم تحديد ملف تعريف لسلوكيات القائد الأكثر فعالية حتى يمكن تدريب القادة على أفضل الطرق للتصرف. ومع ذلك، أوضحت الأبحاث أنه لا يوجد أسلوب واحد أفضل لسلوك القائد لجميع المواقف.

    دراسات جامعة ميشيغان

    في نفس الوقت تقريبًا الذي كانت فيه دراسات ولاية أوهايو جارية، بدأ الباحثون في جامعة ميشيغان أيضًا في التحقيق في سلوكيات القادة. كما هو الحال في ولاية أوهايو، حاول باحثو ميشيغان تحديد العناصر السلوكية التي تميز القادة الفعالين عن القادة غير الفعالين. 63

    يركز النوعان من سلوك القائد اللذين يبرزان في هذه الدراسات على الوظيفة ويتمحور حول الأعضاء التنظيميين. يتم تخصيص السلوكيات التي تركز على الوظيفة للوظائف الإشرافية، مثل التخطيط والجدولة وتنسيق أنشطة العمل وتوفير الموارد اللازمة لأداء المهام. تشمل السلوكيات التي تركز على الموظف النظر ودعم أعضاء المنظمة. تتوافق أبعاد السلوك هذه، بالطبع، بشكل وثيق مع أبعاد بدء الهيكل والاعتبار المحددة في ولاية أوهايو. زاد تشابه النتائج من مجموعتين مستقلتين من الباحثين إلى مصداقيتهم. كما فعل باحثو ولاية أوهايو، وجد باحثو ميشيغان أيضًا أن أي مزيج من السلوكين كان ممكنًا.

    تعتبر الدراسات في ميشيغان مهمة لأنها تعزز أهمية سلوك القائد. كما أنها توفر الأساس للنظريات اللاحقة التي تحدد المطابقات المحددة والفعالة لمواقف العمل وسلوكيات القائد. وجدت الأبحاث اللاحقة في ميشيغان وأماكن أخرى سلوكيات إضافية مرتبطة بالقيادة الفعالة: الدعم وتسهيل العمل والتركيز على الأهداف وتسهيل التفاعل. 64

    هذه السلوكيات الأربعة مهمة للأداء الناجح للمجموعة من حيث أن الدعم وتسهيل التفاعل يساهمان في احتياجات الصيانة للمجموعة، ويساهم التركيز على الأهداف وتسهيل العمل في احتياجات مهام المجموعة. وجد باحثو ميشيغان أيضًا أن هذه السلوكيات الأربعة لا تحتاج إلى إحضارها إلى المجموعة من قبل القائد. في الأساس، تتمثل المهمة الحقيقية للقائد في ضبط النغمة وخلق المناخ الذي يضمن وجود هذه السلوكيات الحرجة. 65

    شبكة القيادة ®

    يجب أن يعود الكثير من الفضل في نشر المعرفة حول سلوكيات القادة المهمة إلى روبرت آر بليك وجين إس موتون، الذين طوروا طريقة لتصنيف أنماط القيادة المتوافقة مع العديد من الأفكار من دراسات ولاية أوهايو وميشيغان. 66 في مخطط التصنيف الخاص بهم، يركز الاهتمام بالنتائج (الإنتاج) على الإنتاج وفعالية التكلفة و (في المنظمات الربحية) على الاهتمام بالأرباح. يشمل الاهتمام بالناس تعزيز علاقات العمل والاهتمام بالقضايا ذات الأهمية لأعضاء المجموعة. كما هو موضح في الشكل 13.9، توضح شبكة القيادة ® أن أي مزيج من مخاوف القادة هذين أمر ممكن، ويتم تسليط الضوء على خمسة أنماط من القيادة هنا.

    ملف Grid.png الإداري لبليك وموتون

    الشكل 13.9 شبكة بليك وموتون الإدارية® المصدر:مقتبس من آر ماكي وبي كارلسون. 1999. القدرة على التغيير، ص 16.

    يؤكد بليك وموتون أن أسلوب القائد الصوتي (المساهمة والالتزام) (مصدر قلق كبير للنتائج والأشخاص، أو 9,9) هو الأسلوب الأكثر فعالية عالميًا. 67 في حين أن شبكة القيادة® جذابة ومنظمة بشكل جيد، تشير الأبحاث حتى الآن إلى عدم وجود أسلوب عالمي فعال للقيادة (9,9 أو غير ذلك). 68 ومع ذلك، هناك حالات محددة جيدًا من غير المحتمل أن يكون فيها أسلوب 9,9 فعالًا. يتطلب الأعضاء التنظيميون في المنظمات ذات المشاركة العالية الذين أتقنوا واجباتهم الوظيفية القليل من سلوك القائد الموجه نحو الإنتاج. وبالمثل، لا يوجد سوى القليل من الوقت للسلوك الموجه للأشخاص أثناء الطوارئ. أخيرًا، تشير الأدلة إلى أن أسلوب «المستوى العالي» قد يكون فعالًا عندما يتطلب الوضع مستويات عالية من الهيكل الاستهلالي. في ظل هذه الظروف، يكون بدء الهيكل أكثر قبولًا، مما يؤثر بشكل إيجابي على رضا المتابعين وأدائهم، عندما يكون القائد أيضًا يتمتع بالدفء والداعم والمراعي. 69

    فحص المفاهيم

    1. ما هي الأساليب السلوكية لتحديد القيادة؟
    2. ما هي الأدوار التي يقوم بها الجنس والتصورات الشائعة لأدوار الجنسين في وجهات النظر حول سمات القيادة؟

    المراجع

    59. كيه لابيش، 1988، 58-66.

    60. سي ويليامز. 2017 (23 يونيو). القيادة: التدريب له دور يلعبه في الأعمال. مجلة سنترال بن للأعمال. http://www.cpbj.com/article/20170623...lay-inbusiness

    61. جي أنتوني. 2017. هذا الكثير الذي نعرفه. (تم الوصول إليه في 4 أغسطس 2017). https://thismuchweknow.net/2016/09/21/ 10 - الأفكار والمفاهيم التي تصفني جيدًا/

    62. (إي.أ. فلايشمان) عام 1953. وصف السلوك الإشرافي. علم نفس الموظفين 37:1 —6؛ E.A. Fleishman و E.F. Harris. 1962. أنماط السلوك القيادي المتعلقة بتظلمات الموظفين ودورانهم. علم نفس الموظفين 15:43-56؛ إيه دبليو هالبين وبي جيه وينر. 1957. دراسة عاملية لأوصاف سلوك القائد. في آر إم ستوجديل وإيه سي كونز (محرران) ، سلوك القائد: وصفه وقياسه. كولومبوس: مكتب أبحاث الأعمال، جامعة ولاية أوهايو؛ JK. Hemphill & A.E. Coons. 1975. تطوير استبيان وصف سلوك القائد. في كتاب «آر إم ستوغديل» و «أ. إي كونز» (محرران) ، سلوك القائد؛ إس كير وسي شريشيم. 1974. الدراسة والهيكل الأولي والمعايير التنظيمية - تحديث لمراجعة كورمان عام 1966. علم نفس الموظفين 27:55—568.

    63. د. كاتز ور.ل. كان. 1952. بعض النتائج الحديثة في أبحاث العلاقات الإنسانية. في إي سوانسون وتي نيوكومب وإي هارتلي (محرران)، قراءات في علم النفس الاجتماعي، نيويورك: هولت ورينهارت ووينستون؛ دي كاتز، ن. ماكوبي، ن. مورس. 1950. الإنتاجية والإشراف والروح المعنوية في المكتب، آن أربور، ميشيغان: معهد البحوث الاجتماعية؛ F.C. Mann & J. Dent. 1954. المشرف: عضو في عائلتين تنظيميتين. مجلة هارفارد للأعمال 32:103 —112.

    64. شركة «دي جي باورز» و «إس سي سي شور»، 1966. اختبار الفعالية التنظيمية مسبقًا باستخدام نظرية القيادة المكونة من أربعة عوامل. مجلة العلوم الإدارية الفصلية 11:238-262؛ يول، 1971؛ D.A. Nadler، G.D. Jenkins، الابن، C. Cammonn، وE.E. Lawler، III. 1975. التقرير المرحلي لحزمة التقييم التنظيمي في ميشيغان. آن أربور: معهد البحوث الاجتماعية، جامعة ميشيغان.

    65. باورز آند سيشور، 1966.

    66. آر آر آر بليك وجي إس موتون 1964. الشبكة الإدارية. هيوستن: غولف؛ آر آر بليك وجي إس موتون 1981. المدير متعدد الاستخدامات: ملف تعريف الشبكة، هوموود، إلينوي: داو جونز إيروين؛ آر آر بليك وجي إس موتون. 1984. الشبكة الإدارية الجديدة III. هيوستن: الخليج.

    67. آر آر آر بليك وجي إس موتون 1981. الإدارة من خلال مبادئ الشبكة ® أو الظرفية: أي منها؟ دراسات المجموعة والتنظيم 6:439 —455.

    68. إل إل لارسون وجي جي هانت وآر إن أوزبورن. 1976. أسطورة سلوك القائد الكبير: درس من ماكينة حلاقة أوكام. مجلة أكاديمية الإدارة 19:628 —641.

    69. د. جوسفولد. 1984. آثار الدفء والتوجيه على الأداء الثانوي في مهمة لاحقة. مجلة علم النفس التطبيقي 69:422 —427؛ A.W. Halpin. 1957. سلوك القائد وفعالية قادة الطائرات. في R.M. Stogdill & A. E. Coons (محرران). سلوك القائد: وصفه وقياسه. كولومبوس، أوهايو: جامعة ولاية أوهايو، مكتب أبحاث الأعمال؛ E.A. Fleishman و J. Simmons. 1970. العلاقة بين أنماط القيادة وتقييمات الفعالية بين رؤساء الشرطة الإسرائيليين. علم نفس الموظفين 23:169-172.