Skip to main content
Global

13.5: نهج السمات للقيادة

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193084

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. ما هي وجهات نظر السمات الخاصة بالقيادة؟

    كان العلماء اليونانيون والرومانيون والمصريون والصينيون القدماء مهتمين بشدة بالقادة والقيادة. كتاباتهم تصور القادة كأبطال. يصور هوميروس في قصيدته «الأوديسة» أوديسيوس أثناء حرب طروادة وبعدها كقائد عظيم يتمتع بالرؤية والثقة بالنفس. طوّر ابنه تيليماخوس، تحت وصاية مينتور، شجاعة والده ومهاراته القيادية. 41 من بين هذه القصص ظهرت نظرية «الرجل العظيم» للقيادة، ونقطة انطلاق للدراسة المعاصرة للقيادة.

    تنص نظرية الرجل العظيم في القيادة على أن بعض الناس يولدون بالصفات اللازمة ليكونوا قادة عظماء. يُشار إلى الإسكندر الأكبر، ويوليوس قيصر، وجوان أوف أرك، وكاثرين الكبرى، ونابليون، والمهاتما غاندي كقادة عظماء بالفطرة، ولدوا بمجموعة من الصفات الشخصية التي جعلتهم قادة فعالين. حتى اليوم، أصبح الاعتقاد بأن القادة العظماء حقًا يولدون أمرًا شائعًا. على سبيل المثال، علق كينيث لابيتش، كاتب مجلة FortuneMazine، قائلاً: «يبدو أن أفضل القادة يمتلكون شرارة وهبها الله». 42

    خلال أوائل القرن العشرين، سعى العلماء إلى فهم القادة والقيادة. لقد أرادوا أن يعرفوا، من منظور تنظيمي، الخصائص المشتركة بين القادة على أمل أن يتم تحديد الأشخاص الذين يتمتعون بهذه الخصائص وتوظيفهم ووضعهم في مناصب تنظيمية رئيسية. أدى ذلك إلى ظهور جهود بحثية مبكرة وما يشار إليه بنهج السمات للقيادة. وبدافع من نظرية الرجل العظيم في القيادة والاهتمام الناشئ بفهم ماهية القيادة، ركز الباحثون على القائد - من هو القائد؟ ما هي الخصائص المميزة للقادة الكبار والفعالين؟ ترى نظرية الرجل العظيم في القيادة أن بعض الناس يولدون بمجموعة من الصفات الشخصية التي تجعل القادة عظماء حقًا. غالبًا ما يُستشهد بالمهاتما غاندي كقائد عظيم بالفطرة.

    البحث عن سمات القائد

    كان رالف ستوجديل، أثناء عمله في هيئة التدريس في جامعة ولاية أوهايو، رائدًا في دراستنا الحديثة (أواخر القرن العشرين) للقيادة. 43 حاول العلماء الذين اتبعوا نهج السمات تحديد الفسيولوجية (المظهر والطول والوزن) والديموغرافية (العمر والتعليم والخلفية الاجتماعية والاقتصادية) والشخصية (الهيمنة والثقة بالنفس والعدوانية) والذكاء (الذكاء والحزم والحكم والمعرفة)، تتعلق بالمهمة (دافع الإنجاز والمبادرة والمثابرة) والخصائص الاجتماعية (التواصل الاجتماعي والتعاون) مع ظهور القائد وفعالية القائد. بعد مراجعة عدة مئات من الدراسات حول سمات القائد، وصف Stogdill في عام 1974 القائد الناجح بهذه الطريقة:

    يتميز القائد [الناجح] بدافع قوي للمسؤولية وإنجاز المهام والحيوية والمثابرة في السعي لتحقيق الأهداف والمغامرة والأصالة في حل المشكلات والدافع لممارسة المبادرة في المواقف الاجتماعية والثقة بالنفس والشعور بالهوية الشخصية والاستعداد للقبول عواقب القرار والعمل، والاستعداد لاستيعاب الإجهاد الشخصي، والاستعداد لتحمل الإحباط والتأخير، والقدرة على التأثير على سلوك الشخص الآخر، والقدرة على هيكلة أنظمة التفاعل الاجتماعي للغرض المقصود. 44

    شهدت العقود الثلاثة الأخيرة من القرن العشرين استكشافًا مستمرًا للعلاقة بين السمات وظهور القائد وفعالية القائد. لاحظ إدوين لوك من جامعة ماريلاند وعدد من زملائه الباحثين، في مراجعتهم الأخيرة لأبحاث السمات، أن القادة الناجحين يمتلكون مجموعة من الخصائص الأساسية التي تختلف عن تلك الخاصة بالأشخاص الآخرين. 45 على الرغم من أن هذه السمات الأساسية لا تحدد فقط ما إذا كان الشخص سيكون قائدًا أم قائدًا ناجحًا، إلا أنه يُنظر إليها على أنها شروط مسبقة تمنح الأشخاص إمكانات قيادية. من بين السمات الأساسية المحددة:

    • القيادة - مستوى عالٍ من الجهد، بما في ذلك الرغبة القوية في الإنجاز بالإضافة إلى مستويات عالية من الطموح والطاقة والمثابرة والمبادرة
    • دافع القيادة - رغبة شديدة في قيادة الآخرين
    • الصدق والنزاهة - الالتزام بالحقيقة (عدم الخداع)، حيث تتوافق الكلمة والفعل
    • الثقة بالنفس - ضمان في الذات والأفكار والقدرة
    • القدرة المعرفية - ماهرة من الناحية المفاهيمية، قادرة على ممارسة الحكم الجيد، امتلاك قدرات تحليلية قوية، امتلاك القدرة على التفكير بشكل استراتيجي ومتعدد الأبعاد
    • المعرفة بالأعمال - درجة عالية من الفهم للشركة والصناعة والمسائل الفنية
    • سمات أخرى - الكاريزما والإبداع/الأصالة والمرونة/التكيف 46

    في حين أن القادة قد يكونون «أشخاصًا لديهم الأشياء المناسبة»، فإن القيادة الفعالة تتطلب أكثر من مجرد امتلاك المجموعة الصحيحة من الدوافع والسمات. المعرفة والمهارات والقدرة والرؤية والاستراتيجية والتنفيذ الفعال للرؤية كلها ضرورية للشخص الذي لديه «الأشياء المناسبة» لتحقيق إمكاناته القيادية. 47 وفقًا لـ Locke، ينخرط الأشخاص الذين يتمتعون بهذه السمات في سلوكيات مرتبطة بالقيادة. كمتابعين، ينجذب الناس ويميلون إلى متابعة الأفراد الذين يظهرون، على سبيل المثال، الصدق والنزاهة والثقة بالنفس والدافع للقيادة.

    يذكرنا علماء نفس الشخصية بأن السلوك هو نتيجة التفاعل بين الشخص والموقف - أي السلوك = f [(الشخص) (الموقف)]. إلى ذلك، يضيف عالم النفس والتر ميشيل الملاحظة المهمة المتمثلة في أن الشخصية تميل إلى التعبير عنها من خلال سلوك الفرد في المواقف «الضعيفة» وأن يتم قمعها في المواقف «القوية». 48 الحالة القوية هي تلك التي تتسم بمعايير وقواعد سلوكية قوية وحوافز قوية وتوقعات واضحة ومكافآت لسلوك معين. إن توصيفنا للمنظمة الميكانيكية بتسلسل هرمي محدد جيدًا للسلطة والوظائف وإجراءات التشغيل القياسية يمثل وضعًا قويًا. يمثل النظام الاجتماعي العضوي وضعًا ضعيفًا. من منظور القيادة، تلعب سمات الشخص دورًا أقوى في سلوك القائد وفي النهاية فعالية القائد عندما يسمح الموقف بالتعبير عن شخصيته. وبالتالي، فإن سمات الشخصية تشكل بشكل بارز سلوك القائد في المواقف الضعيفة.

    أخيرًا، حول صحة «نهج الشخص العظيم في القيادة»: الأدلة المتراكمة حتى الآن لا توفر قاعدة قوية لدعم فكرة ولادة القادة. ومع ذلك، فإن دراسة التوائم في جامعة مينيسوتا تترك المجال مفتوحًا لإمكانية العثور على جزء من الإجابة في جيناتنا. تم العثور على العديد من السمات الشخصية والاهتمامات المهنية (التي قد تكون مرتبطة باهتمام الفرد بتحمل المسؤولية عن الآخرين والدافع للقيادة) مرتبطة بـ «تصرفاتنا الجينية» وكذلك بتجاربنا الحياتية. 49 كل سمة أساسية حددها لوك وشركاؤه مؤخرًا تتتبع جزءًا كبيرًا من وجودها إلى تجارب الحياة. وبالتالي، لا يولد الشخص بثقة بالنفس. يتم تطوير الثقة بالنفس، والصدق والنزاهة هي مسألة اختيار شخصي، والدافع للقيادة يأتي من داخل الفرد وهو تحت سيطرته، ويمكن اكتساب المعرفة بالعمل. في حين أن القدرة المعرفية تجد جزئيًا أصلها في الجينات، إلا أنها لا تزال بحاجة إلى التطوير. أخيرًا، قد تحتوي القيادة، كصفة شخصية، أيضًا على مكون وراثي، ولكن يمكن أيضًا تشجيعها ذاتيًا وغيرها. وغني عن القول أنه لا يتم الحصول على أي من هذه المكونات بين عشية وضحاها.

    سمات القائد الأخرى

    يلعب الجنس والجنس والتصرف والمراقبة الذاتية أيضًا دورًا مهمًا في ظهور القائد وأسلوب القائد.

    دور الجنس والجنس

    تم إجراء الكثير من الأبحاث لفهم دور الجنس والجنس في القيادة. 50 تم استكشاف طريقتين رئيسيتين: الجنس وأدوار الجنسين فيما يتعلق بظهور القائد، وما إذا كانت هناك اختلافات في الأسلوب بين الجنسين.

    تدعم الأدلة الملاحظة القائلة بأن الرجال يظهرون كقادة أكثر من النساء. 51 على مر التاريخ، لم يكن هناك سوى عدد قليل من النساء في المناصب التي يمكنهن فيها تطوير أو ممارسة السلوكيات القيادية. في المجتمع المعاصر، يبدو أن النظرة إلى النساء كخبيرات تلعب دورًا مهمًا في ظهور النساء كقائدات. ومع ذلك، فإن دور الجنسين أكثر تنبؤًا من الجنس. الأفراد ذوو الخصائص «الذكورية» (على سبيل المثال، الحازمون والعدوانيون والتنافسيون والمستعدون لاتخاذ موقف) بدلاً من الخصائص «الأنثوية» (المبهجة والحنونة والمتعاطفة واللطيفة) هم أكثر عرضة للظهور في الأدوار القيادية. 52 في مجتمعنا يتم تنشئة الذكور في كثير من الأحيان على امتلاك الخصائص الذكورية، في حين يتم تكوين الإناث في كثير من الأحيان لامتلاك الخصائص الأنثوية.

    ومع ذلك، تشير الأدلة الحديثة إلى أن الأفراد المخنثين (أي الذين يمتلكون في نفس الوقت خصائص ذكورية وأنثوية) من المرجح أن يظهروا في الأدوار القيادية كأفراد يتمتعون بخصائص ذكورية فقط. هذا يشير إلى أن امتلاك الصفات الأنثوية لا يصرف الانتباه عن جاذبية الفرد كقائد. 53

    فيما يتعلق بأسلوب القيادة، بحث الباحثون لمعرفة ما إذا كانت الاختلافات بين الذكور والإناث موجودة في أساليب المهام والعلاقات الشخصية، وما إذا كانت هناك اختلافات في مدى استبداد الرجال والنساء أو ديمقراطيتهم. الإجابة هي أنه عندما يتعلق الأمر بالتوجه الشخصي مقابل توجيه المهام، تبدو الاختلافات بين الرجال والنساء هامشية. تهتم النساء إلى حد ما بتلبية الاحتياجات الشخصية للمجموعة، بينما يهتم الرجال إلى حد ما بتلبية احتياجات مهام المجموعة. تظهر اختلافات كبيرة من حيث أساليب القيادة الديمقراطية مقابل أساليب القيادة الاستبدادية. يميل الرجال إلى أن يكونوا أكثر استبدادًا أو توجيهيًا، في حين أن النساء أكثر عرضة لتبني أسلوب قيادة أكثر ديمقراطية/تشاركية. 54 في الواقع، قد يرجع السبب في ذلك إلى أن الرجال أكثر توجيهًا يُنظر إليهم على أنهم مفتاح تحقيق الأهداف ويتم اللجوء إليهم في كثير من الأحيان كقادة. 55

    سمة شخصية

    غالبًا ما يستخدم علماء النفس مصطلحات التصرف والمزاج لوصف الأشخاص وتمييزهم. يُظهر الأفراد الذين يتميزون بحالة عاطفية إيجابية مزاجًا نشطًا وقويًا ومتحمسًا ومتحمسًا ومفعمًا بالحيوية والبهجة. إن القائد الذي يتمتع بهذه الحالة المزاجية ينضح بجو من الثقة والتفاؤل ويُنظر إليه على أنه يستمتع بالأنشطة المتعلقة بالعمل.

    يُظهر العمل الأخير الذي تم إجراؤه في جامعة كاليفورنيا-بيركلي أن القادة (المديرين) ذوي العاطفة الإيجابية (حالة مزاجية إيجابية) يميلون إلى أن يكونوا أكثر كفاءة بين الأشخاص، للمساهمة بشكل أكبر في أنشطة المجموعة، وأن يكونوا قادرين على العمل بشكل أكثر فعالية في دورهم القيادي. 56 يبدو أن حماسهم ومستويات طاقتهم العالية معدية وتنتقل من القائد إلى المتابعين. وبالتالي، يعزز هؤلاء القادة تماسك المجموعة والإنتاجية. ترتبط حالة المزاج هذه أيضًا بمستويات منخفضة من دوران المجموعة وترتبط بشكل إيجابي بالمتابعين الذين ينخرطون في أعمال المواطنة الجماعية الجيدة. 57

    المراقبة الذاتية

    تشير المراقبة الذاتية كصفة شخصية إلى قوة قدرة الفرد واستعداده لقراءة الإشارات اللفظية وغير اللفظية وتغيير سلوك الفرد من أجل إدارة عرض الذات والصور التي يشكلها الآخرون للفرد. يتمتع «المراقبون الذاتيون ذوو المستوى العالي» بذكاء خاص في قراءة الإشارات الاجتماعية وتنظيم عرضهم الذاتي ليناسب موقفًا معينًا. «المراقبون الذاتيون المنخفضون» أقل حساسية للإشارات الاجتماعية؛ فقد يفتقرون إلى الحافز أو يفتقرون إلى القدرة على إدارة كيفية مواجهتهم للآخرين.

    تدعم بعض الأدلة الموقف القائل بأن المراقبين الذاتيين ذوي المستوى العالي يظهرون في كثير من الأحيان كقادة. بالإضافة إلى ذلك، يبدو أنهم يمارسون تأثيرًا أكبر على قرارات المجموعة ويبدأون في تنظيم أكثر من المراقبين الذاتيين ذوي المستوى المنخفض. ربما يظهر المراقبون الذاتيون الكبار كقادة لأنهم في التفاعل الجماعي هم الأفراد الذين يحاولون تنظيم المجموعة وتزويدها بالهيكل اللازم لدفع المجموعة نحو تحقيق الهدف. 58

    فحص المفاهيم

    1. ما هي وجهات نظر السمات الخاصة بالقيادة؟

    المراجع

    41. إف إيه كرامر. 1992 (الصيف). وجهات نظر حول القيادة من ملحمة هوميروس. الأعمال والعالم المعاصر 168-173.

    42. ك. لابيش. 1988 (24 أكتوبر). المفاتيح السبعة لقيادة الأعمال. فورتشن، 58.

    43. ستوغديل، 1948؛ آر إم ستوجديل. 1974. دليل القيادة: مسح للنظرية والبحث. نيويورك: فري برس.

    44. المرجع نفسه، 81. انظر أيضًا Stogdill، 1948.

    45. شركة «إس إيه كيركباتريك» و «إي إيه لوك» عام 1991. القيادة: هل الصفات مهمة؟ السلطة التنفيذية 5 (2): 48—60. إي إيه لوك، إس كيركباتريك، جي كي ويلر، جي شنايدر، كيه نايلز، إتش غولدشتاين، كيه ويلش، دي أو. تشاد. 1991. جوهر القيادة: المفاتيح الأربعة للقيادة بنجاح. نيويورك: ليكسينغتون.

    46. كيركباتريك ولوك. 1991. أفضل المديرين: ما يتطلبه الأمر. 2000 (10 يناير). أسبوع الأعمال، 158.

    47. لوك وآخرون، 1991؛ تي إيه ستيوارت. 1999 (11 أكتوبر). هل حصلت على ما يلزم؟ فورتشن 140 (7): 318-322.

    48. دبليو ميشيل. 1973. نحو إعادة تصور التعلم الاجتماعي المعرفي للشخصية. المراجعة النفسية 80:252 - 283.

    49. آر جي هاوس آند آر إن أديتيا، 1997. الدراسة العلمية الاجتماعية للقيادة: إلى أين؟ مجلة الإدارة 23:409 — 473؛ تي جي بوشارد جونيور، دي تي ليكين، إم ماكغ، إن إل سيغال، وآي. تيليجين، 1990. مصادر الاختلافات النفسية البشرية: دراسة مينيسوتا للتوائم التي تم تربيتها بشكل منفصل. العلوم 250:23 - 228.

    50. س. هيلغيسن. 1990. ميزة الإناث. نيويورك: دوبلكس/عملة؛ جيه فيرمان. 1990 (17 ديسمبر). هل تدير النساء بشكل مختلف؟ فورتشن 122:115-120؛ جيه بي روزينر 1990 (نوفمبر - ديسمبر). طرق قيادة النساء. مجلة هارفارد للأعمال 68 (6): 119-125.

    51. جي بي تشابمان، 1975. مقارنة بين أساليب القيادة الذكورية والأنثوية. مجلة أكاديمية الإدارة 18:645-650؛ E.A. Fagenson 1990. تم فحص السمات الذكورية والأنثوية المتصورة كدالة لجنس الفرد ومستواه في التسلسل الهرمي للسلطة التنظيمية: اختبار لأربعة وجهات نظر نظرية. مجلة علم النفس التطبيقي 75:204-211.

    52. R.L. Kent & S.E. Moss. 1994. آثار الجنس ودور النوع الاجتماعي على ظهور القائد. مجلة أكاديمية الإدارة 37:1335-1346.

    53. المرجع نفسه.

    54. إيه إتش إيرلي وبي تي جونسون 1990. الجنس وأسلوب القيادة: تحليل تلوي. نشرة نفسية 108:233-256.

    55. جي إتش دوبينز، دبليو إس لونج، إي ديدريك، وتي سي كليمونز. 1990. دور المراقبة الذاتية والنوع الاجتماعي في ظهور القائد: دراسة مختبرية وميدانية. مجلة الإدارة 16:609-618.

    56. شركة «بي إم سترو» و «إس جي بارساد»، 1993. التأثير والأداء الإداري: اختبار الفرضية الأكثر حزنًا ولكن الأكثر حكمة مقابل الفرضية الأكثر سعادة وذكاءً. مجلة العلوم الإدارية الفصلية 38:304-331.

    57. جي إم جورج و ك. بيلينهاوزن. 1990. فهم السلوك الاجتماعي الإيجابي وأداء المبيعات ومعدل الدوران: تحليل على مستوى المجموعة في سياق الخدمة. مجلة علم النفس التطبيقي 75:698 —709.

    58. دوبينز وآخرون، 1990.