Skip to main content
Global

13.4: أنواع القادة وظهور القادة

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193046

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. كيف يؤثر القادة على أتباعهم ويحركهم إلى العمل؟

    يحتل القادة موقعًا فريدًا في مجموعاتهم، ويمارسون التأثير ويقدمون التوجيه. كان ليونارد بيرنشتاين جزءًا من السيمفونية، لكن دوره كقائد أوركسترا نيويورك الفيلهارمونية اختلف بشكل كبير عن دور أعضاء السيمفونية الآخرين. إلى جانب قيادة الأوركسترا، ابتكر رؤية للسيمفونية. وبهذه الصفة، يمكن النظر إلى القيادة على أنها دور متباين ونواة نشاط المجموعة.

    لدى المنظمات نوعان من القادة: رسمي وغير رسمي. القائد الرسمي هو ذلك الفرد المعترف به من قبل أولئك الذين هم خارج المجموعة كقائد رسمي للمجموعة. في كثير من الأحيان، يتم تعيين القائد الرسمي من قبل المنظمة للعمل بصفة رسمية كوكيل للمنظمة. كان جاك ويلش القائد الرسمي لشركة جنرال إلكتريك، وكان ليونارد بيرنشتاين القائد الرسمي للسيمفونية. يعمل جميع المديرين تقريبًا كقادة رسميين كجزء من الدور المخصص لهم. تسمح المنظمات التي تستخدم فرق العمل المدارة ذاتيًا لأعضاء الفريق باختيار الفرد الذي سيعمل كقائد للفريق. عندما يتم إقرار دور هذا الشخص من قبل المنظمة الرسمية، يصبح قادة الفريق هؤلاء قادة رسميين. على نحو متزايد، سيكون القادة في المنظمات هم أولئك الذين «يبيعون» أفكارهم بشكل أفضل حول كيفية إكمال المشروع - الإقناع والإلهام من المكونات المهمة في معادلة القيادة، وخاصة في المنظمات ذات المشاركة العالية. 22

    على النقيض من ذلك، لا يتم تعيين القادة غير الرسميين من قبل المنظمة. القائد غير الرسمي هو ذلك الفرد الذي يعترف به أعضاء المجموعة كقائد لهم. غالبًا ما يكون للفرق الرياضية قادة غير رسميين وأفراد يمارسون تأثيرًا كبيرًا على أعضاء الفريق على الرغم من أنهم لا يشغلون أي منصب قيادي رسمي رسمي. في الواقع، تحتوي معظم مجموعات العمل على قائد غير رسمي واحد على الأقل. تمامًا مثل القادة الرسميين، يمكن للقادة غير الرسميين الاستفادة من المنظمة أو إلحاق الضرر بها اعتمادًا على ما إذا كان نفوذهم يشجع أعضاء المجموعة على التصرف بشكل متسق مع الأهداف التنظيمية.

    كما لاحظنا، فإن مصطلحي القائد والمدير ليسا مترادفين. تميّز غريس هوبر، الأميرال المتقاعد في البحرية الأمريكية، بين القيادة والإدارة: «أنت لا تدير الناس، بل تدير الأشياء. أنت تقود الناس.» 23 غالبًا ما يتمتع القادة غير الرسميين بنفوذ كبير على زملائهم. تقليديًا، لم تتضمن أدوار القادة غير الرسميين المجموعة الكاملة من مسؤوليات الإدارة لأن القائد غير الرسمي لا يمارس دائمًا وظائف التخطيط والتنظيم والتوجيه والسيطرة. ومع ذلك، تشجع المنظمات ذات المشاركة العالية في كثير من الأحيان قادتها الرسميين وغير الرسميين على ممارسة المجموعة الكاملة من الأدوار الإدارية. يعتبر الكثيرون أن مثل هذه الإجراءات ضرورية لنجاح فرق العمل ذات الإدارة الذاتية. يتم الاعتراف بالقادة غير الرسميين من قبل المجموعة، وتستجيب المجموعة عن طيب خاطر لقيادتهم.

    مسارات القيادة

    يأتي الناس إلى المناصب القيادية من خلال ديناميكيتين. في كثير من الحالات، يتم وضع الأشخاص في مواقع قيادية من قبل قوى خارج المجموعة. تقوم برامج ROTC الجامعية والأكاديميات العسكرية (مثل West Point) بإعداد الناس رسميًا ليكونوا قادة. نشير إلى هذا الشخص على أنه القائد المعين (في هذه الحالة يكون القائد المعين والرسمي هو نفس الشخص). من ناحية أخرى، ينشأ القادة الناشئون من الديناميكيات والعمليات التي تتكشف داخل وبين مجموعة من الأفراد أثناء سعيهم لتحقيق هدف جماعي.

    تساعدنا مجموعة متنوعة من العمليات على فهم كيفية ظهور القادة. يلاحظ جيرالد سالانسيك وجيفري بفيفر أن قوة التأثير على الآخرين تتدفق إلى هؤلاء الأفراد الذين يمتلكون الموارد الحرجة والنادرة (غالبًا المعرفة والخبرة) التي تحتاجها المجموعة للتغلب على مشكلة كبيرة. 24 وأشاروا إلى أن التحالف والقيادة المهيمنين في الشركات الأمريكية خلال الخمسينيات كانا بين المهندسين، لأن المنظمات كانت منخرطة في المنافسة القائمة على تصميم المنتجات. تحولت قاعدة القوة في العديد من المنظمات إلى التسويق حيث أصبحت المنافسة لعبة إعلانية تهدف إلى تمييز المنتجات في ذهن المستهلك. منذ حوالي 10-15 عامًا، تحولت السلطة والقيادة مرة أخرى، وهذه المرة إلى الأشخاص ذوي الخلفيات المالية والقانونية، لأن الطوارئ الحرجة التي تواجه العديد من المنظمات كانت عمليات الاندماج والاستحواذ والاستحواذ والاستحواذ العدائية والتمويل الإبداعي. وهكذا، يفسر Salancik و Pfeffer أن السلطة وبالتالي القيادة تتدفق إلى هؤلاء الأفراد الذين لديهم القدرة على مساعدة منظمة أو مجموعة [التغلب على حالات الطوارئ الحرجة]. مع تغير التحديات التي تواجه المجموعة، قد يتغير أيضًا تدفق القوة والقيادة.

    يخرج العديد من القادة من احتياجات الوضع. تتطلب المواقف المختلفة تكوينات مختلفة من المعرفة والمهارات والقدرات. غالبًا ما تلجأ المجموعة إلى العضو الذي يمتلك المعرفة والمهارات والقدرات التي تتطلبها المجموعة لتحقيق أهدافها. 25 يتخلى الناس عن سلطتهم للأفراد الذين يعتقدون أنهم سيقدمون مساهمات ذات مغزى لتحقيق أهداف المجموعة. 26 غالبًا ما يكون الفرد الذي يتم التنازل له عن السلطة عضوًا في المجموعة التي تتمتع بوضع جيد. نتيجة لمساهمات هذا العضو في أهداف المجموعة، حصل على أرصدة خصوصية (شكل من أشكال الوضع القائم على الكفاءة). تمنح هذه الاعتمادات الفرد وضعًا يسمح له بالتأثير على الاتجاه الذي تتخذه المجموعة أثناء عملها لتحقيق أهدافها. 27

    من المهم أن ندرك أن السمات التي يمتلكها بعض الأفراد تساهم بشكل كبير في ظهورهم كقادة. تشير الأبحاث إلى أنه من غير المحتمل أن يتبع الأشخاص الأفراد الذين، على سبيل المثال، لا يظهرون الدافع والثقة بالنفس ومعرفة الموقف والصدق والنزاهة.

    القيادة كممارسة للتأثير

    كما لاحظنا، القيادة هي ممارسة التأثير على أولئك الذين يعتمدون على بعضهم البعض لتحقيق هدف مشترك في بيئة جماعية. ولكن كيف يمارس القادة هذا التأثير بفعالية؟ التأثير الاجتماعي أو (الشخصي) هو قدرة المرء على إحداث تغيير في دوافع ومواقف و/أو سلوكيات الآخرين. إذن، تجيب السلطة بشكل أساسي على سؤال «كيف»: كيف يؤثر القادة على أتباعهم؟ غالبًا ما تكون الإجابة هي أن التأثير الاجتماعي للقائد هو مصدر قوته.

    تزودنا الفرنسية والرافين بتصنيف مفيد يحدد مصادر وأنواع القوة التي قد تكون تحت تصرف القادة:

    • قوة المكافأة - القوة التي يتمتع بها الشخص لأن الناس يعتقدون أنه قادر على منح المكافآت أو النتائج، مثل المال أو الاعتراف الذي يرغب فيه الآخرون
    • القوة القسرية - القوة التي يتمتع بها الشخص لأن الناس يعتقدون أنه يستطيع معاقبته بإلحاق الألم أو عن طريق حجب أو سحب شيء يقدرونه.
    • القوة المرجعية - القوة التي يتمتع بها الشخص لأن الآخرين يريدون الارتباط به أو قبوله من قبله
    • قوة الخبراء - القوة التي يتمتع بها الشخص لأن الآخرين يعتقدون أنه يمتلك ومستعد لمشاركة المعرفة الخبيرة التي يحتاجون إليها (يوسع مفهوم قوة الموارد فكرة قوة الخبراء لتشمل القوة التي يمتلكها الشخص لأن الآخرين يعتقدون أنه يمتلكها ومستعد لذلك) لمشاركة الموارد، مثل المعلومات أو الوقت أو المواد المطلوبة.)
    • القوة الشرعية - القوة التي يتمتع بها الشخص لأن الآخرين يعتقدون أنه يمتلك «الحق» في التأثير عليهم وأنه يجب عليهم الطاعة. يمكن أن ينشأ هذا الحق في التقاليد؛ في الكاريزما أو جاذبية الشخص؛ وفي القوانين، والأدوار المؤسسية داخل المجتمع، والجاذبية الأخلاقية، والعقلانية (أي الحجج المنطقية والأدلة الواقعية والعقل والمواقف المتسقة داخليًا). 28

    ليست كل أشكال السلطة فعالة بنفس القدر (انظر الشكل 13.5)، كما أن قاعدة القوة الإجمالية للقائد ليست المجموع البسيط للسلطات الموجودة تحت تصرفه. تثير الأنواع المختلفة من القوة أشكالًا مختلفة من الامتثال: غالبًا ما ينفر القادة الذين يعتمدون على القوة القسرية أتباعهم الذين يقاومون محاولات نفوذهم. القادة الذين يعتمدون على قوة المكافأة يطورون أتباعًا مقيسين جدًا في ردودهم على [ماذا؟] ؛ غالبًا ما يؤدي استخدام المكافآت إلى تفكير الناس من حيث «كم أحصل؟» أو «كم يجب أن أعطي؟» أو «هل أنا في وضع التعادل؟» ينتج عن استخدام القوة المرجعية التعرف على القائد وقضيته. يؤدي استخدام العقلانية وقوة الخبراء و/أو الجاذبية الأخلاقية عمومًا إلى الالتزام واستيعاب أهداف القائد. 29

    قوة القائد والأتباع Relationship.png

    الشكل 13.5 علاقة القوة بين القائد والأتباع

    عادةً ما يواجه القادة الذين يستخدمون القوة المرجعية والخبيرة استجابة إيجابية من حيث رضا المتابعين والأداء. تشير الأبحاث إلى أن العقلانية هي تكتيك التأثير الأكثر فعالية من حيث تأثيرها على التزام المتابعين والتحفيز والأداء والرضا وفعالية المجموعة. 30

    تؤدي المكافأة والقوة الشرعية (أي الاعتماد على موقف المرء للتأثير على الآخرين) إلى نتائج غير متسقة. في بعض الأحيان تؤدي هذه القوى إلى أداء المتابعين ورضاهم، ولكنها تفشل أيضًا في بعض الأحيان. يمكن أن تؤدي القوة القسرية إلى أداء إيجابي، ولكن عدم رضا المتابعين والمقاومة ليس نادرًا.

    يطور القادة الجيدون، سواء كانوا رسميين أو غير رسميين، العديد من مصادر القوة. نادرًا ما يولد القادة الذين يعتمدون فقط على قوتهم وسلطتهم الشرعية التأثير اللازم لمساعدة منظمتهم وأعضائها على النجاح. في عملية بناء قاعدة قوتهم، اكتشف القادة الفعالون أن استخدام القوة القسرية يميل إلى إضعاف فعالية القوى الأخرى، بينما يميل تطوير واستخدام القوة المرجعية إلى تضخيم فعالية أشكال السلطة الأخرى. المجاملة أو المكافأة من شخص نحبه عمومًا لها قيمة أكبر من تلك التي يقدمها شخص لا نحبه، والعقاب من شخص نحبه (مثل «الحب القاسي» من أحد الوالدين) أقل إهانة من الألم الذي يسببه شخص لا نحبه. 31

    باختصار، يتعلق أحد مفاتيح القيادة الفعالة، خاصة فيما يتعلق بممارسة التأثير الاجتماعي والشخصي، بنوع القوة التي يستخدمها القائد. ستكون فعالية القائد بشكل عام أعلى عندما يتابعه الناس لأنهم يريدون المتابعة. من المرجح أن يحدث هذا عندما يتدفق نفوذ القائد من الجوهر مثل العقلانية والخبرة والجاذبية الأخلاقية و/أو السلطة المرجعية.

    تتعلق القيادة أيضًا بالحصول على رؤية وإيصال هذه الرؤية للآخرين بطريقة توفر معنى للتابع. 32 اللغة والطقوس والدراما والأساطير والتركيبات الرمزية والقصص هي بعض الأدوات التي يستخدمها القادة لجذب انتباه «أتباعهم ليكونوا» لإثارة المشاعر وإدارة معنى «المهمة (التحديات) التي تواجه المجموعة». 33 تساعد هذه الأدوات القائد على التأثير على مواقف أتباعه ودوافعهم وسلوكهم.

    أنماط القيادة القائمة على التأثير

    اكتشف العديد من الكتاب والباحثين كيف يمكن للقادة استخدام القوة لتلبية احتياجات المواقف المختلفة. يرى أحد الآراء أنه في المنظمات التقليدية يتوقع الأعضاء أن يتم إخبارهم بما يجب عليهم فعله وهم على استعداد لاتباع توجيهات منظمة للغاية. ومع ذلك، يرغب الأفراد الذين ينجذبون إلى المنظمات ذات المشاركة العالية في اتخاذ قراراتهم بأنفسهم، ويتوقعون من قادتهم السماح لهم بذلك، وهم على استعداد لقبول هذه المسؤولية والتصرف وفقًا لها. يشير هذا إلى أن القائد قد يستخدم القوة ويوظفها بعدة طرق.

    سلسلة تانينباوم وشميدت

    في الخمسينيات من القرن الماضي، أنشأ تانينباوم وشميدت سلسلة متصلة (انظر Exhibit 13.6) تتراوح من خلالها أنماط القيادة من الاستبدادية إلى مستويات عالية للغاية من حرية العمال. 34 بعد عمل تانينباوم وشميدت، قام الباحثون بتكييف السلسلة من خلال تصنيف أنماط سلطة القائد على أنها استبدادية (تتمحور حول الرئيس)، أو تشاركية (تتم استشارة العمال وإشراكهم)، أو حرة (يتم تكليف الأعضاء بالعمل ويقررون بأنفسهم كيفية القيام بذلك للقيام بذلك؛ يتخلى القائد عن الافتراض النشط لدور القيادة). 35

    قيادة تانينباوم وشميدت Continuum.png

    المعرض 13.6: مصدر التسلسل القيادي لتانينباوم وشميدت: مُعدّل من آر تانينباوم و دبليو إتش شميت. مايو - يونيو 1971. كيفية اختيار نمط القيادة. مجلة هارفارد للأعمال، 167.

    قادة نظرية X ونظرية Y

    تفترض نظرية X و Theory Y لماكجريجور مجموعتين مختلفتين من المواقف حول الفرد كعضو تنظيمي. 36 يؤدي التفكير النظري X و Y إلى ظهور نمطين مختلفين من القيادة. يفترض قائد Theory X أن الفرد العادي يكره العمل وغير قادر على ممارسة التوجيه الذاتي الكافي وضبط النفس. ونتيجة لذلك، فإنهم يمارسون أسلوب قيادة متحكم للغاية. في المقابل، يعتقد قادة Theory Y أن الناس لديهم قدرات إبداعية، بالإضافة إلى القدرة والرغبة في ممارسة التوجيه الذاتي وضبط النفس. وهي عادة ما تسمح لأعضاء المنظمة بقدر كبير من السلطة التقديرية في وظائفهم وتشجعهم على المشاركة في صنع القرار الإداري والتنظيمي. من المرجح أن يتبنى قادة نظرية Y مناهج موجهة نحو المشاركة في القيادة والمنظمات المصممة عضويًا لمجموعتهم القيادية.

    إن التفكير والقيادة في النظرية X والنظرية Y ليسا ظاهرة أمريكية بحتة. تشير الأدلة إلى أن المديرين من أجزاء مختلفة من المجتمع العالمي عادة ما يتبنون نفس الرأي. كشفت دراسة شملت 3600 مدير من 14 دولة أن معظمهم لديهم افتراضات حول الطبيعة البشرية يمكن تصنيفها على أفضل وجه على أنها نظرية X. 37 على الرغم من أن المديرين قد يؤيدون علنًا مزايا الإدارة التشاركية، إلا أن معظمهم شككوا في قدرات عمالهم على ممارسة الذات التوجيه وضبط النفس والمساهمة بشكل خلاق. 38

    أساليب القيادة التوجيهية/المتساهلة

    عند التفكير في الدور المركزي لحل المشكلات في الإدارة والقيادة، يقدم جان بي موزيك وبرنارد سي ريمان من جامعة كليفلاند ستيت منظورًا مثيرًا للاهتمام حول أربعة أنماط قيادة مختلفة (انظر الشكل 13.7) تدور حول عمليات صنع القرار والتنفيذ.39

    سلوك القيادة واستخدامات Power.png

    المعرض 13.7 السلوك القيادي واستخدامات مصدر الطاقة: تم تعديله من J. P. Muczyk و B. C. Reimann. 1987. قضية القيادة التوجيهية. أكاديمية الإدارة التنفيذية، 1:304.

    يحتفظ المستبد التوجيهي بالسلطة ويتخذ قرارات أحادية الجانب ويشرف عن كثب على أنشطة العمال. يُنظر إلى هذا النمط من القيادة على أنه مناسب عندما تتطلب الظروف قرارات سريعة ويكون أعضاء المنظمة جدد أو عديمي الخبرة أو غير مؤهلين. قد يستخدم الطبيب المسؤول عن ملجأ تم بناؤه على عجل لضحايا الإعصار هذا الأسلوب لقيادة المتطوعين غير الطبيين.

    يمزج المستبد المتساهل بين استخدامه للسلطة من خلال الاحتفاظ بسلطة اتخاذ القرار مع السماح لأعضاء المنظمة بممارسة السلطة التقديرية عند تنفيذ تلك القرارات. يوصى بسلوك القائد هذا عندما يكون وقت اتخاذ القرار محدودًا، أو عندما تكون المهام روتينية، أو عندما يكون لدى أعضاء المنظمة خبرة كافية لتحديد سلوكيات الأدوار المناسبة.

    يتقاسم السلطة أيضًا الديمقراطي التوجيهي، الذي يشجع صنع القرار التشاركي ولكنه يحتفظ بسلطة توجيه أعضاء الفريق في تنفيذ أدوارهم. يكون هذا الأسلوب مناسبًا عندما يكون لدى المتابعين آراء وأفكار قيمة، ولكن يحتاج شخص واحد إلى تنسيق تنفيذ الأفكار. قد يسمح الجراح للفريق الجراحي بأكمله بالمشاركة في وضع خطة لإجراء جراحي. ولكن بمجرد بدء الجراحة، يصبح الجراح هو المسؤول تمامًا.

    أخيرًا، يتقاسم الديمقراطي المتساهل السلطة مع أعضاء المجموعة، ويطلب المشاركة في كل من صنع القرار والتنفيذ. يكون هذا النمط مناسبًا عندما تكون المشاركة ذات قيمة إعلامية وتحفيزية، وعندما يسمح الوقت باتخاذ قرارات جماعية، وعندما يكون أعضاء المجموعة قادرين على تحسين جودة القرار، وعندما يكون المتابعون قادرين على ممارسة الإدارة الذاتية في أداء عملهم.

    إن النهج الديمقراطي المتساهل للقيادة هو سمة من سمات القيادة في المنظمات ذات المشاركة العالية. هنا، يعمل القادة كميسرين ومستشاري العمليات وبناة الشبكات ومديري النزاعات والملهمين والمدربين والمعلمين/الموجهين والمشجعين. 40 هذا هو دور رالف ستاير، المؤسس والمالك والرئيس التنفيذي لشركة Johnsonville Foods. يُعرّف نفسه بأنه فيلسوف شركته. في Quad/Graphics، يعتبر الرئيس هاري في كوادراتشي ديمقراطيًا متساهلاً لأنه يشجع جميع موظفي Quad على لعب دور رئيسي في صنع القرار والتنفيذ أثناء إدارة فرقهم كمراكز ربح مستقلة.

    جيف بيزوس 13.8.png

    عرض 13.8 اعتاد جيف بيزوس جيف بيزوس، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Amazon، إحضار كرسي فارغ للاجتماعات للإشارة وتذكير المشاركين بأهم الأشخاص الذين لم يكن لديهم مقعد على الطاولة: العملاء. لقد استبدل الآن الكرسي الفارغ بموظفي Amazon بالاسم الوظيفي Customer Experience Bar Raisers.

    فحص المفاهيم

    1. ما هو دور القائد والمتابع في عملية القيادة؟
    2. كيف تحاول نظريات قيادة تانينباوم وشميدت ونظرية ماكجريجور X ونظرية Y تحديد القيادة؟

    المراجع

    22. جيه. أ. كونجر، 1993. العالم الجديد الشجاع للتدريب على القيادة. الديناميكا التنظيمية 21 (3): 46-59.

    23. بيكنز، 1992، 21.

    24. جي آر سالانسيك وجي بي فيفر. 1977 (الشتاء). من يحصل على السلطة وكيف يتمسك بها: نموذج طوارئ استراتيجي للقوة. الديناميكا التنظيمية، 3-21.

    25. أي جي مورفي عام 1941 دراسة عملية القيادة. المراجعة الاجتماعية الأمريكية 6:674 —687.

    26. إل سميرتش وجي مورغان. 1982. القيادة: إدارة المعنى. مجلة العلوم السلوكية التطبيقية 18 (3): 257-273؛ Stogdill، 1948.

    27. هولاندر، 1964.

    28. جيه آر بي فرينش جونيور آند بي رافين. 1959. أسس القوة الاجتماعية. في د. كارترايت (محرر)، دراسات في القوة الاجتماعية. آن أربور، ميتشيغن: معهد البحوث الاجتماعية، جامعة ميشيغان، 150-167.

    29. أ. إيتزيوني. 1961. تحليل مقارن للمنظمات المعقدة، حول السلطة والمشاركة وما يرتبط بها. نيويورك: فري برس أوف جلينكو؛ إتش سي كيلمان. 1958. الامتثال وتحديد الهوية والاستيعاب: ثلاث عمليات لتغيير الموقف. مجلة حل النزاعات، 51-61.

    30. جي يول وجي بي تريسي. 1992. عواقب تكتيكات التأثير المستخدمة مع المرؤوسين والأقران والرئيس. مجلة علم النفس التطبيقي 77:525-535؛ T.R. Hinkin & CA. شريشيم. 1990. العلاقات بين التصورات الثانوية لتكتيكات تأثير المشرف والقواعد المنسوبة للقوة الإشرافية. العلاقات الإنسانية 43:221-237؛ بي إم بودساكوف وسي إيه شريشيم. 1985. دراسات ميدانية لقواعد القوة الفرنسية ورافين: النقد وإعادة التحليل والاقتراحات للبحث في المستقبل. النشرة النفسية 97:398-411.

    31. تي آر هينكين وسي إيه شريشيم، 1990. العلاقات بين التصورات الثانوية لتكتيكات تأثير المشرف والنسب على أساس القوة الإشرافية. العلاقات الإنسانية 43:221 —237.

    32. بينيس، 1989.

    33. إل سميرتش وجي مورغان. 1982. القيادة: إدارة المعنى. مجلة العلوم السلوكية التطبيقية 18 (3): 257-273.

    34. آر تانينباوم و دبليو إتش شميدت 1958 (مارس - أبريل). كيفية اختيار نمط القيادة. مجلة هارفارد بيزنس ريفيو، 95-101؛ آر تانينباوم آند دبليو إتش شميدت. 1973 (مايو - يونيو). كيفية اختيار نمط القيادة. مجلة هارفارد للأعمال، 162-175.

    35. كيه ديفيس وجي دبليو نيوستروم، 1985. السلوك البشري في العمل: سلوك المنظمة. نيويورك: ماكجرو هيل.

    36. د. ماكجريجور. 1957. الجانب الإنساني من المؤسسة، مراجعة الإدارة 46:22-28، 88-92؛ د. ماكجريجور. 1960. الجانب الإنساني من المؤسسة. نيويورك: ماكجرو هيل.

    37. السيد هاير، الرئيس التنفيذي غيزيلي، وL.W. بورتر. 1966. التفكير الإداري: دراسة دولية. نيويورك: وايلي.

    38. «آر إي مايلز» عام 1975 نظريات الإدارة: الآثار المترتبة على السلوك التنظيمي والتطوير. نيويورك: ماكجرو هيل.

    39. جيه بي موزيك وبي سي ريمان، 1987. قضية القيادة التوجيهية. أكاديمية الإدارة التنفيذية 1:301-311.

    40. دبليو. أ. باسمور. 1988. تصميم المنظمات الفعالة: منظور النظم الاجتماعية والتقنية. نيويورك: وايلي؛ تي جيه بيترز وإر إتش ووترمان جونيور 1982. بحثًا عن التميز: دروس من أفضل الشركات الأمريكية. نيويورك: هاربر أند رو