Skip to main content
Global

13.3: عملية القيادة

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193043

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. ما هي العمليات المرتبطة بالأشخاص الذين يأتون إلى المناصب القيادية؟

    القيادة هي عملية وعلاقة تبادل معقدة وديناميكية تم بناؤها بمرور الوقت بين القائد والمتابع وبين القائد ومجموعة المتابعين الذين يعتمدون على بعضهم البعض لتحقيق الهدف المنشود للطرفين. 10 هناك العديد من المكونات الرئيسية لـ «علاقة العمل» هذه: القائد والأتباع والسياق (الموقف) وعملية القيادة في حد ذاتها والعواقب (النتائج) (انظر الشكل 13.3). 11 بمرور الوقت، يتفاعل كل مكون مع المكونات الأخرى ويؤثر عليها، وأي عواقب (مثل الثقة بين القائد والأتباع) تؤثر على التفاعلات المستقبلية. ومع تغير أي من المكونات، ستتغير القيادة أيضًا. 12

    القيادة Process.png

    العرض 13.3 عملية القيادة (الإحالة: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    ذا ليدر

    القادة هم الأشخاص الذين يتولون مسؤولية أنشطة الآخرين أو يوجهونها. غالبًا ما يُنظر إليهم على أنهم محور أو منظم النشاط الجماعي، وهم الأشخاص الذين يحددون نغمة المجموعة حتى تتمكن من المضي قدمًا لتحقيق أهدافها. يزود القادة المجموعة بما هو مطلوب لتلبية احتياجات الصيانة والمهام المتعلقة بها. (لاحقًا في الفصل، سنعود إلى «القائد كشخص» كجزء من مناقشتنا لنهج السمات في القيادة.)

    أوركسترا نيويورك الفيلهارمونية في UN.png

    المعرض 13.4 نيويورك فيلهارمونيون @ الأمم المتحدة قدمت أوركسترا نيويورك الفيلهارمونية، بقيادة المخرج الموسيقي آلان جيلبرت، تحية خاصة في قاعة الجمعية العامة للأمين العام للأمم المتحدة بان كي مون تكريما لولايته التي استمرت 10 سنوات. جيلبرت هو القائد الرسمي لأوركسترا نيويورك الفيلهارمونية.

    المُتابع

    المتابع ليس لاعبًا سلبيًا في عملية القيادة. اقترح إدوين هولاندر، بعد سنوات عديدة من دراسة القيادة، أن المتابع هو العامل الأكثر أهمية في أي حدث قيادي. 13 إن المتابع، بعد كل شيء، هو الذي يدرك الموقف ويأتي لتحديد الاحتياجات التي يجب على القائد الوفاء بها. بالإضافة إلى ذلك، فإن المتابع هو الذي يرفض القيادة أو يقبل أعمال القيادة من خلال تسليم سلطته للقائد لتقليل عدم اليقين في المهمة، وتحديد وإدارة معنى الموقف للتابع، وتنسيق عمل المتابع سعياً لتحقيق الهدف.

    تحدد شخصية المتابع واستعداده للمتابعة أسلوب القيادة الأكثر فعالية. على سبيل المثال، يكون الأفراد الذين لديهم موضع تحكم داخلي أكثر استجابة لأساليب القيادة التشاركية من الأفراد الذين لديهم مركز تحكم خارجي. 14 الأفراد ذوو الشخصية الاستبدادية يتقبلون بشدة فعالية الأعمال القيادية التوجيهية. 15 إن توقعات المتابعين، وكذلك احتياجاتهم القائمة على الأداء، هي التي تحدد ما يجب على القائد القيام به من أجل أن يكون فعالًا.

    كما تم ربط قوة المفهوم الذاتي للتابع بعملية القيادة. يميل الأفراد الذين يتمتعون بتقدير الذات العالي إلى الشعور القوي بالكفاءة الذاتية، أي الاعتقاد العام بأنهم يمكن أن يكونوا ناجحين في المواقف الصعبة. لذلك يميلون إلى أن يكونوا متحمسين بقوة للأداء والمثابرة في مواجهة الشدائد. 16 يميل أتباع احترام الذات العالي إلى الاستجابة لأنماط القيادة التشاركية. الأفراد الذين يفتقرون إلى احترام الذات، والذين يشككون في كفاءتهم وجدارتهم وقدرتهم على النجاح في المواقف الصعبة، يعملون بشكل أفضل مع أشكال داعمة من القيادة. هذا يساعدهم على التعامل مع التوتر والإحباط والقلق الذي غالبًا ما يظهر مع المهام الصعبة. عادةً ما يحتاج المتابعون الذين ليس لديهم استعداد للمتابعة، والذين يحدهم عدم قدرتهم على الأداء ونقص الحافز والالتزام، إلى المزيد من أشكال القيادة التوجيهية. 17

    يلعب سلوك المتابعين دورًا رئيسيًا في تحديد السلوكيات التي ينخرط فيها القادة. على سبيل المثال، يميل المتابعون الذين يؤدون أداءً على مستويات عالية إلى جعل قادتهم يراعون معاملتهم ويلعبون دورًا توجيهيًا أقل. من ناحية أخرى، يميل المتابعون ذوو الأداء الضعيف إلى جعل قادتهم أقل دفئًا تجاههم وأن يكونوا أكثر توجيهًا وتحكمًا في أسلوب قيادتهم. 18

    السياق

    تفرض المواقف متطلبات على المجموعة وأعضائها، وليست كل المواقف هي نفسها. يشير السياق إلى الموقف الذي يحيط بالقائد والأتباع. الحالات متعددة الأبعاد. نناقش السياق من حيث صلته بالقيادة بمزيد من التفصيل لاحقًا في هذا الفصل، ولكن الآن دعونا ننظر إليه من حيث بيئة المهام والمهام التي تواجه المجموعة. هل المهمة منظمة أم غير منظمة؟ هل أهداف المجموعة واضحة أم غامضة؟ هل هناك اتفاق أو خلاف حول الأهداف؟ هل هناك مجموعة من المعرفة التي يمكن أن توجه أداء المهام؟ هل المهمة مملة؟ محبط؟ مرضية جوهريًا؟ هل البيئة معقدة أم بسيطة أم مستقرة أم غير مستقرة؟ تخلق هذه العوامل سياقات مختلفة تتكشف فيها القيادة، ويضع كل عامل مجموعة مختلفة من الاحتياجات والمطالب على القائد وعلى المتابعين.

    العملية

    عملية القيادة منفصلة ومتميزة عن القائد (الشخص الذي يشغل دورًا مركزيًا في المجموعة). هذه العملية عبارة عن علاقة عمل معقدة وتفاعلية وديناميكية بين القائد والمتابعين. تم توجيه علاقة العمل هذه، التي تم إنشاؤها بمرور الوقت، نحو تلبية احتياجات الصيانة والمهام للمجموعة. يتكون جزء من العملية من علاقة تبادل بين القائد والمتابع. يوفر القائد موردًا موجهًا نحو تلبية احتياجات المجموعة، وتمنح المجموعة الامتثال والتقدير والتقدير للقائد. وبقدر ما تكون القيادة ممارسة للنفوذ، يتم الاستيلاء على جزء من عملية القيادة من خلال استسلام السلطة من قبل الأتباع وممارسة النفوذ على الأتباع من قبل القائد. 19 وبالتالي، يؤثر القائد على المتابعين ويؤثر الأتباع على القائد، ويؤثر السياق على القائد والأتباع، ويؤثر كل من القائد والأتباع على السياق.

    العواقب

    يتكشف عدد من نتائج أو عواقب عملية القيادة بين القائد والتابع والموقف. على مستوى المجموعة، هناك نتيجتان مهمتان:

    • هل تم تلبية احتياجات الصيانة الخاصة بالمجموعة؟ أي هل يحب أعضاء المجموعة بعضهم البعض ويتعايشون معه، هل لديهم مجموعة مشتركة من المعايير والقيم، وهل طوروا علاقة عمل جيدة؟ هل تمت تلبية احتياجات الأفراد كما تنعكس في الحضور والتحفيز والأداء والرضا والمواطنة والثقة والحفاظ على عضوية المجموعة؟
    • هل تمت تلبية احتياجات مهمة المجموعة؟ أي أن هناك أيضًا عواقب مهمة لعملية القيادة للأفراد: الحضور والتحفيز والأداء والرضا والمواطنة والثقة والحفاظ على عضويتهم في المجموعة.

    تركز نظرية التبادل بين القائد والأعضاء (LMX) لعملية القيادة الانتباه على العواقب المرتبطة بعملية القيادة. تنظر النظرية إلى القيادة على أنها تتكون من عدد من العلاقات الثنائية التي تربط القائد بالمتابع. تميل العلاقة بين القائد والأتباع إلى التطور بسرعة وتظل مستقرة نسبيًا بمرور الوقت. تنعكس جودة العلاقة من خلال درجة الثقة المتبادلة والولاء والدعم والاحترام والالتزام. تنتج العلاقات عالية الجودة ومنخفضة الجودة بين القائد وكل من متابعيه مجموعات داخلية وخارجية بين المتابعين. يصبح أعضاء المجموعة لاعبين رئيسيين، وتميل علاقات التبادل عالية الجودة إلى الارتباط بمستويات أعلى من الأداء والالتزام والرضا مقارنة بعلاقات التبادل منخفضة الجودة. 20 يبدو أن التشابه في المواقف والانبساط مرتبطان بعلاقة عالية الجودة بين القائد والعضو. 21

    تختلف طبيعة عملية القيادة بشكل كبير اعتمادًا على القائد والأتباع والوضع والسياق. وبالتالي، فإن القيادة هي وظيفة التفاعل بين القائد والتابع والسياق.

    يختلف سياق القيادة لقائد مجموعة من عمال إنتاج خطوط التجميع عن سياق قائد فريق الإنتاج ذو الإدارة الذاتية وعن السياق الذي يواجهه العلماء الرائدون في مختبر الأبحاث. قد تفشل تكتيكات القيادة التي تعمل في السياق الأول فشلاً ذريعًا في الأخيرين.

    اكتساب روح ريادة الأعمال

    كيف تجد الشركة الناشئة القائد المناسب

    تتطلب الشركات الناشئة، بطبيعتها، الابتكار لجلب منتجات وخدمات جديدة إلى السوق. إلى جانب إنشاء علامة تجارية أو منتج جديد، يتعين على القائد تطوير العلاقات والعمليات التي تجعل الشركة تنجح، أو تخاطر بزوالها المبكر. في حين أن قيادة شركة راسخة تواجه تحديات، فإن الشركة الناشئة تتطلب المزيد من القائد.

    ما مدى أهمية القيادة في الشركات الناشئة؟ اسأل المؤسسين الأربعة لموقع PYP (Pretty Young Professionals) الذي لم يعد موجودًا الآن، وهو موقع إلكتروني تأسس كمصدر للمعلومات للنساء المهنيات الشابات. ما بدأ كأربع شابات محترفات يعملن في شركة ناشئة جديدة انتهى بمشاعر مؤلمة وتهديدات باتخاذ إجراءات قانونية. في عام 2010، قررت كاثرين مينشو وأماندا بوتشوت وكارولين غصن وأليكس كافولاكوس إنشاء الموقع الإلكتروني وتم تعيين مينشو رئيسًا تنفيذيًا (Cohan 2011a). خطوط غير واضحة حول سلطة Minshew والشكل النهائي والمظهر والاتجاه النهائي للموقع. في نهاية المطاف، فقدت الأفكار حول القيادة المشتركة، وأين تتجه الشركة، وكيف ستصل إلى هناك في نهاية المطاف في تغيير السلطة. بحلول يونيو 2011، تم تغيير كلمات المرور وبدأت الإجراءات القانونية، وفي أغسطس غادر مينشو وكافولاكوس تمامًا (Cohan 2011b).

    عندما انتهت المساومة القانونية من PYP، حاول أليكس كافولاكوس وكاثرين مينشو، وانضمت إليهما ميليسا ماكريري، مرة أخرى. لكن هذه المرة، بدلاً من الأمل في الأفضل، وضعوا خطة قيادة. تم تعيين مينشو رئيسًا تنفيذيًا للشركة الناشئة الجديدة، ذا ديلي ميوز، مع تعيين كافولاكوس كرئيس تنفيذي للعمليات وماكريري كرئيس تحرير. بدلاً من الثقة في الحظ، بنى المؤسسون الثلاثة مواقف فريقهم على نقاط القوة والشخصيات. اتفق كافولاكوس وماكريري على أن شخصية مينشو المنتهية ولايتها وثقتها جعلتها الاختيار الصحيح كرئيسة تنفيذية (Casserly 2013).

    لا توجد سمة واحدة تضمن أن الشخص يمكن أن يقود شركة ناشئة من الفكرة إلى العظمة، لكن دراسة استقصائية لرواد الأعمال الناجحين تظهر بعض السمات المشتركة. وفقًا لديفيد بارباش، وهو شريك في شركة Posternak Blankstein & Lund LLP للمحاماة ومقرها بوسطن، فإن الشخصية لها أهمية قصوى: «يمكنك الحصول على تقنية رائعة ولكن إذا لم تكن وسيلة تواصل جيدة فقد تموت في المختبر» (Casserly 2013 n.p.). تحتاج الشركة الناشئة إلى قائد واثق ومستعد، إن لم يكن حريصًا، على مواجهة المستقبل. وفقًا لميشيل راندال، مديرة برنامج إثراء القيادة الدولية، يجب أن يكون الرؤساء التنفيذيون للشركات الناشئة على استعداد لجمع التبرعات وألا يكونوا فخورين جدًا بالتوسل (Casserly 2013). يقول بيتر شانكمان، وهو رجل أعمال ومستثمر ملاك، إن القادة يجب أن يكونوا على استعداد لاتخاذ القرارات الصعبة، حتى المخاطرة بأن يكونوا الشخص السيئ (Casserly 2013).

    يعزو غاري فاينرتشوك نجاحه إلى ستة عوامل. استفاد Vaynerchuk، وهو مستثمر رائد ومسوق لوسائل التواصل الاجتماعي ومن أوائل مستخدمي وسائل التواصل الاجتماعي، من موقع YouTube في سنواته الأولى لتسويق النبيذ من متجر الخمور الخاص بالعائلة، مما أدى في النهاية إلى زيادة المبيعات من 3 ملايين دولار إلى 60 مليون دولار سنويًا (Clifford 2017). يعتقد غاري أن القادة الجيدين يدركون أنهم لا يمليون الأمر على السوق، بل يستجيبون للمكان الذي تتجه إليه. إنهم يحترمون الآخرين ويؤمنون بهم، ولديهم أخلاقيات عمل قوية، ما أطلق عليه فاينرتشوك «أخلاقيات العمل في سطل الغداء»: إنهم على استعداد لقضاء ساعات طويلة لأنهم يحبون العمل وليس الامتيازات. كما يؤكد أنه يحب التكنولوجيا ولا يخشاها، وهو مهووس بشباب اليوم، ومتفائل بالناس ومستقبل البشرية (Vaynerchuk 2017).

    تتطلب قيادة شركة ناشئة أكثر من مجرد إدارة بسيطة. فهي تتطلب القائد المناسب للشركة المناسبة في الوقت المناسب، مما يعني مطابقة المهارات الإدارية الصحيحة مع المرونة المناسبة والقيادة للحفاظ على تماسك كل ذلك والتحرك في الاتجاه الصحيح.

    المصادر:

    كاسرلي، ميغان. 2013. «Rocks, Paper, CEO: العثور على أفضل قائد لبدء التشغيل الخاص بك.» فوربس. www.forbes.com/sites/meghanc.../#16b520cd20a5 كليفورد، كاثرين. 2017. «المليونير العصامي غاري فاينرتشوك: هذا هو السر الحقيقي للنجاح.» سي إن بي سي. www.cnbc.com/2017/03/13/self... o-success.html كوهان، بيتر. 2011a. «حكاية تحذيرية: الصداقة وأخلاقيات العمل والانفصال السيئ (الفصلان الأول والثاني). فوربس. 9 أغسطس 2011. https://www.forbes.com/sites/peterco.../#256d318b2735 كوهان، بيتر. 2011b. «حكاية تحذيرية: الصداقة وأخلاقيات العمل والانفصال السيئ (الفصلان الثالث والرابع) .Forbes.9 أغسطس 2011. www.forbes.com/sites/peterco.../#66b22dd4a4f6 Vaynerchuk، غاري. 2017. «ما الذي يجعلني رئيسًا تنفيذيًا عظيمًا». www.garyvaynerchuk.com/makesgreat-ceo/

    1. لماذا يحتاج القادة المبتدئون إلى صفات قيادية مختلفة عن الشخص الذي يدير شركة قائمة؟
    2. نُقل عن Vaynerchuk قوله إنه إذا كنت تعيش يوم الجمعة، فاحصل على وظيفة مختلفة. كيف ينطبق هذا على رواد الأعمال الناجحين؟

    فحص المفاهيم

    1. ما هي العمليات المرتبطة بالأشخاص الذين يأتون إلى المناصب القيادية؟

    المراجع

    10. هولاندر وجوليان، 1969.

    11. آر إم ستوغديل، 1984. العوامل الشخصية المرتبطة بالقيادة: مسح للأدبيات. مجلة علم النفس 28:35-71.

    12. «أي جي مورفي» عام 1941. دراسة عملية القيادة. مراجعة علم الاجتماع الأمريكية 6:674 —687.

    13. هولاندر، 1964.

    14. آر جي هاوس وتي آر ميتشل 1974 (الخريف). نظرية المسار والهدف للقيادة. مجلة الأعمال المعاصرة 81-97.

    15. الخامس من يوليو 1971. نحو نظرية سلوكية للقيادة. السلوك التنظيمي والأداء البشري 6:414 —440.

    16. دي جي غاردنر وجي إل بيرس، 1998. تقدير الذات والكفاءة الذاتية في السياق التنظيمي. إدارة المجموعة والتنظيم 23 (1): 48—70.

    17. بي هيرسي و كيه إتش بلانشارد. 1988. إدارة السلوك التنظيمي باستخدام الموارد البشرية. إنجليوود كليفس، نيوجيرسي: برنتيس هول.

    18. سي إن غرين، 1975. الطبيعة المتبادلة للتأثير بين القائد والمرؤوس. مجلة علم النفس التطبيقي 60:187—193.

    19. هولاندر وجوليان، 1969.

    20. بي بي غرين والسيد واكاباياشي، 1994. صناعة القيادة بين الثقافات: ربط التنوع الأمريكي والياباني بميزة الفريق. في إم دي دونيت (المحرر)، دليل علم النفس الصناعي والتنظيمي، 4 (الطبعة الثانية): 415-446. بالو ألتو: مطبعة علماء النفس الاستشارية.

    21. سي إيه شريشيم، إس إل كاسترو، وإف جيه يامارينو، 2000. التحقيق في حالات الطوارئ: فحص تأثير نطاق الإشراف والتحكم التصاعدي على التبادل بين القائد والأعضاء باستخدام التحليل التقليدي والمتعدد المتغيرات داخل الكيانات وفيما بينها. مجلة علم النفس التطبيقي 85:659 —677؛ A.S. Phillips & A.G. Bedeian. 1994. جودة التبادل بين القائد والأتباع: دور الشخصية والسمات الشخصية. مجلة أكاديمية الإدارة 37:990 —1001.