Skip to main content
Global

13.9: القيادة التحويلية والرؤية والكاريزمية

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193072

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. ما هي خصائص القيادة التجارية والتحويلية والكاريزمية؟

    بحثت العديد من المنظمات التي تعاني من الحاجة إلى إدارة الفوضى، والخضوع لتغيير الثقافة، وتمكين أعضاء المنظمة، وإعادة الهيكلة عن إجابات في «توظيف القائد المناسب». لقد أصبح الكثيرون يعتقدون أن القائد المتحول وصاحب الرؤية والكاريزمية يمثل أسلوب القيادة اللازم لدفع المنظمات عبر الفوضى.

    القائد التحولي وصاحب الرؤية

    غالبًا ما يتم وصف القادة الذين يؤيدون فكرة «إذا لم يتم كسرها، فلا تصلحها» بأنهم قادة المعاملات. إنهم موجهون للغاية نحو المهام ويؤدون دورًا أساسيًا في نهجهم، ويبحثون كثيرًا عن الحوافز التي ستحث أتباعهم على مسار العمل المطلوب. 92 تتم هذه التبادلات المتبادلة في سياق علاقة مترابطة بين القائد والتابع، مما يؤدي في كثير من الأحيان إلى الترابط بين الأشخاص. 93 يقوم قائد المعاملات بتحريك المجموعة نحو إنجاز المهام من خلال بدء الهيكل وتقديم حافز مقابل السلوكيات المرغوبة. من ناحية أخرى، يقوم القائد التحويلي بتحريك وتغيير (إصلاح) الأشياء «بطريقة كبيرة»! على عكس قادة المعاملات، لا يتسببون في التغيير من خلال تقديم الحوافز. بدلاً من ذلك، فإنهم يلهمون الآخرين للعمل من خلال قيمهم الشخصية ورؤيتهم وشغفهم وإيمانهم والتزامهم بالمهمة. 94 من خلال الكاريزما (التأثير المثالي)، والاعتبار الفردي (التركيز على تطوير المتابعين)، والتحفيز الفكري (التشكيك في الافتراضات وتحدي الوضع الراهن)، و/أو الدافع الملهم (التعبير عن رؤية جذابة)، يتحرك القادة المتحولون آخرون لمتابعتهم.

    يشار إلى القائد التحويلي أيضًا كقائد ذو رؤية. القادة ذوو الرؤية هم أولئك الذين يؤثرون على الآخرين من خلال الانجذاب العاطفي و/أو الفكري لأحلام القائد بما «يمكن أن يكون». تربط الرؤية بين الحالة الحالية والمستقبلية، وتنشط وتولد الالتزام، وتوفر معنى للعمل، وتعمل كمعيار لتقييم الأداء. 95 تشير الأدلة إلى أن الرؤية مرتبطة بشكل إيجابي بمواقف المتابعين والأداء. 96 كما أشار وارن بينيس، لا تكون الرؤية فعالة إلا إلى الحد الذي يستطيع فيه القائد إيصالها بطريقة تجعل الآخرين يستوعبونها على أنها خاصة بهم. 97

    كأشخاص، يشارك القادة التحويليون. يتميزون بالانفتاح والموافقة والانفتاح على التجربة. 98 يقومون بتنشيط الآخرين. إنها تزيد من وعي المتابعين بأهمية النتيجة المحددة. 99 إنهم يحفزون الأفراد على تجاوز مصلحتهم الذاتية لصالح الفريق وإلهام أعضاء المنظمة للإدارة الذاتية (أن يصبحوا قادة ذاتيين). يحرك 100 من القادة التحويليين الناس للتركيز على الاحتياجات الأعلى (احترام الذات وتحقيق الذات). عندما تواجه المؤسسات بيئة مضطربة ومنافسة شديدة ومنتجات قد تموت مبكرًا والحاجة إلى التحرك بسرعة، لا يمكن للمديرين الاعتماد فقط على الهيكل التنظيمي لتوجيه النشاط التنظيمي. في هذه الحالات، يمكن للقيادة التحويلية أن تحفز المتابعين على المشاركة الكاملة والإلهام، لاستيعاب أهداف وقيم المنظمة، والمضي قدمًا بتصميم صارم!

    ترتبط القيادة التحويلية بشكل إيجابي برضا المتابعين والأداء وأعمال المواطنة. تنجم هذه التأثيرات عن حقيقة أن سلوكيات القائد التحويلي تثير الثقة وتصورات العدالة الإجرائية، والتي بدورها تؤثر بشكل إيجابي على رضا المتابعين وأدائهم. 101 كما لاحظ R. Pillai و C. Schriesheim و E. Williams، «عندما يدرك المتابعون أنهم قادرون على التأثير على نتائج القرارات المهمة بالنسبة لهم وأنهم مشاركون في علاقة عادلة مع قائدهم، فإن تصوراتهم للعدالة الإجرائية [والثقة] من المرجح أن تكون تصوراتهم للعدالة الإجرائية [والثقة] ليتم تحسينها.» 102 تعزز الثقة وخبرات العدالة التنظيمية فعالية القائد ورضا المتابعين والتحفيز والأداء وسلوكيات المواطنة.

    القيادة الكاريزمية

    رونالد ريغان وجيسي جاكسون والملكة إليزابيث لدي شيء مشترك مع مارتن لوثر كينغ جونيور وأنديرا غاندي ووينستون تشرشل. تنبع فعالية هؤلاء القادة جزئيًا من جاذبيتهم وسحرهم المغناطيسي الخاص وجاذبيتهم التي تثير الولاء والحماس. مارس كل منهم تأثيرًا شخصيًا كبيرًا لتحقيق الأحداث الكبرى.

    من الصعب التمييز بين القائد الكاريزمي والقائد التحويلي. قد يحقق القادة التحويليون الحقيقيون نتائجهم من خلال جاذبية شخصيتهم. في هذه الحالة، يتشابه هذان النوعان من القادة بشكل أساسي، ولكن من المهم ملاحظة أنه ليس كل القادة التحويليين يتمتعون «بهالة» شخصية.

    أظهر عالم الاجتماع ماكس ويبر اهتمامه بالقيادة الكاريزمية في عشرينيات القرن الماضي، حيث وصف القادة الكاريزميين بأنهم أشخاص يمتلكون قوة شرعية تنبع من «القدسية الاستثنائية أو البطولة أو الشخصية المثالية». 103 يقوم القادة الكاريزماتيون «بمفردهم» بالتأثير على التغييرات حتى في المنظمات الكبيرة جدًا. شخصيتهم هي قوة قوية، والعلاقة التي يقيمونها مع أتباعهم قوية للغاية.

    ترافيس Kalenick.png

    المعرض 13.12 كان ترافيس كالانيك ترافيس كالانيك رئيسًا تنفيذيًا مشهورًا لشركة Uber وتمكن من زيادة قيمة الشركة إلى أكثر من 60 مليار دولار. أُجبر على الاستقالة بعد أخذ إجازة واستقالة العديد من المديرين التنفيذيين الرئيسيين بسبب مزاعم إنشاء مكان عمل عدائي وغير أخلاقي.

    تتضمن ظاهرة القيادة الكاريزمية تفاعلًا معقدًا بين سمات القائد واحتياجات المتابعين وقيمهم ومعتقداتهم وتصوراتهم. 104- في أقصى درجاتها، تتسم العلاقات بين القائد والأتباع بقبول المتابعين الذي لا يرقى إليه الشك؛ والثقة في معتقدات القائد؛ والمودة؛ وطاعة القائد ومحاكاته والتعرف عليه؛ والمشاركة العاطفية في مهمته؛ ومشاعر الكفاءة الذاتية الموجهة نحو مهمة القائد. 105 يمكن أن يعمل هذا على تحسين رفاهية الأفراد، مثلما حدث عندما أنقذ لي إياكوكا آلاف الوظائف من خلال تحوله الدرامي إلى شركة عملاقة فاشلة، وهي شركة كرايسلر. يمكن أن يكون الأمر كارثيًا أيضًا، كما هو الحال عندما قاد ديفيد كوريش العشرات والعشرات من الرجال والنساء والأطفال إلى موتهم الناري في واكو بولاية تكساس. غالبًا ما يتمتع الأفراد الذين يعملون لصالح القادة الكاريزميين بأداء مهام أعلى ورضا أكبر عن المهام ومستويات أقل من تضارب الأدوار مقارنة بأولئك الذين يعملون مع القادة ذوي السلوكيات المراعية أو الهيكلية. 106 ما هي خصائص هؤلاء الأشخاص الذين يمكنهم ممارسة مثل هذا التأثير القوي على أتباعهم؟ يحتاج القادة الكاريزماتيون بشدة إلى السلطة ويميلون إلى الاعتماد بشكل كبير على القوة المرجعية كقاعدة قوتهم الأساسية. 107 - كما أن القادة الكاريزماتيين واثقون للغاية من أنفسهم ومقتنعون بصحة معتقداتهم ومُثلهم العليا. هذه الثقة بالنفس وقوة الاقتناع تجعل الناس يثقون في حكم القائد الكاريزمي، ويتبعون دون قيد أو شرط مهمة القائد وتوجيهات العمل. 108 والنتيجة هي رابطة قوية بين القائد والأتباع، وهي رابطة مبنية بشكل أساسي حول شخصية القائد.

    على الرغم من وجود العديد من القادة الكاريزميين الفعالين، فإن أولئك الذين حققوا نجاحًا كبيرًا قاموا بدمج قدراتهم الكاريزمية بسلوكيات تتوافق مع نفس مبادئ القيادة التي يتبعها القادة الفعالون الآخرون. أولئك الذين لا يضيفون هذه الأبعاد الأخرى لا يزالون يجذبون المتابعين ولكنهم لا يحققون الأهداف التنظيمية بأكبر قدر ممكن من الفعالية. إنهم (لبعض الوقت على الأقل) هم رواد عالم الأعمال، ولديهم الكثير من المتابعين ولكن ليس لديهم اتجاه بناء.

    الأخلاق في الممارسة

    حاجة أوبر إلى قائد أخلاقي

    منذ تأسيسها لأول مرة في عام 2009 كخدمة سيارات فاخرة لمنطقة سان فرانسيسكو، تبع الجدل أوبر. هناك العديد من الشكاوى ضد التكتيكات التي استخدمها مؤسس الشركة والرئيس التنفيذي السابق، ترافيس كالانيك، ولكن الآثار موجودة في جميع أنحاء الشركة وعملياتها.

    في عام 2009، كانت UberBlack خدمة «سيارة سوداء»، وهي خدمة قيادة راقية تكلف أكثر من سيارة أجرة ولكنها أقل من استئجار سائق خاص ليلاً. لم تطلق الشركة UberX حتى عام 2012، وهي خدمة سيارات الأجرة التي يفكر فيها معظم الناس اليوم عندما يقولون «أوبر». تم التعاقد مع خدمة UberX مع السائقين الخاصين الذين قدموا رحلات في سياراتهم الشخصية. قد يستخدم العميل تطبيق الهاتف الذكي من Uber لطلب المشوار، وسيظهر سائق خاص. تم إطلاق الخدمة في الأصل في سان فرانسيسكو، وانتشرت بسرعة، وبحلول عام 2017، كانت أوبر في 633 مدينة. وقد أشاد الكثيرون بهذه الخدمة باعتبارها مبتكرة واستجابة السوق الحرة لخدمات سيارات الأجرة باهظة الثمن وغير الموثوقة في بعض الأحيان. لكن أوبر لم تخلو من ناقديها، سواء داخل الشركة أو خارجها.

    في عام 2013، مع انتشار خدمة UberX، احتج بعض سائقي UberBlack في مقر الشركة حيث اشتكوا من ضعف مزايا الشركة والأجور. كما زعموا أن المنافسة من خدمة UberX التي تم إطلاقها حديثًا تقلل من مبيعاتهم وتقوض الأمن الوظيفي. رفض كلانيك الاحتجاجات، واصفًا الشكاوى أساسًا بالعنب الحامض: فقد تم تسريح معظم المتظاهرين في وقت سابق بسبب سوء الخدمة (لولر 2013). كما نشأ جدل حول استخدام السائقين المتعاقدين بدلاً من الموظفين بدوام كامل. اشتكى المقاولون من نقص الفوائد والأجور المنخفضة. اشتكى المنافسون، وخاصة خدمات سيارات الأجرة، من أنهم يتعرضون للتقويض بشكل غير عادل لأن أوبر لم تكن مضطرة إلى الالتزام بنفس عملية الفحص والتكاليف التي اتبعتها شركات سيارات الأجرة الصفراء التقليدية. ووافقت بعض البلديات على ذلك، وجادلت أكثر من افتقار أوبر لفحص السائقين أو عدم كفايته مما يعرض الركاب للخطر.

    سرعان ما اكتسبت أوبر سمعة باعتبارها متنمرًا وكالانيك كقائد غير أخلاقي (آن 2016). وقد اتُهمت الشركة بالتستر على حالات الاعتداء الجنسي، ونُقل عن كالانيك نفسه وصف الخدمة بـ «Boob-er»، في إشارة إلى استخدام الخدمة لالتقاط النساء (Ann 2016). تعرضت أوبر لانتقادات بسبب ممارسات التوظيف الخاصة بها؛ على وجه الخصوص، تم اتهامها برشوة السائقين الذين يعملون مع المنافسين للتبديل والقيادة لصالح أوبر (Ann 2016). كما تم القبض على الشركة وهي تقدم طلبات سائق كاذبة للشركات المنافسة ثم إلغاء الطلب. كان التأثير هو إضاعة وقت السائق الآخر وزيادة صعوبة قيام العملاء بتأمين الرحلات على الخدمة المنافسة (D'Orazio 2014). أعلنت سوزان جي فاولر، مهندسة موثوقية الموقع السابقة في أوبر، عن حالات تحرش جنسي صريح داخل أوبر (Fowler 2017). وصف الموظفون السابقون ثقافة شركة أوبر بأنها «ثقافة كاملة» و «غابة هوبز» حيث لا يمكنك أبدًا المضي قدمًا ما لم يموت شخص آخر». (Wong 2017) وصف أحد الموظفين القيادة التي شجعت ممارسة الشركة لتطوير حلول غير مكتملة لغرض التغلب على المنافس في السوق. ذهب فاولر إلى حد مقارنة التجربة بـ Game of Thrones، حتى أن الموظفين السابقين الآخرين اعتبروا «جعلها» في أوبر علامة سوداء في السيرة الذاتية (Wong 2017).

    فيما يتعلق بالحدة الاجتماعية وكوارث العلاقات العامة، التي يمكن القول إن القيادة تسببت فيها أو حتى تشجعها، يمكن القول إن صعود أوبر إلى الشهرة كان سيئًا أكثر منه جيدًا. في يونيو 2017، احتل Kalanick عددًا كبيرًا جدًا من العناوين الرئيسية ووافق على التنحي عن منصب الرئيس التنفيذي للشركة.

    المصادر

    آن، كاري. 2016. «أوبر في حاجة ماسة إلى القيادة الأخلاقية». قادة الصناعة. https://www.industryleadersmagazine....al-leadership/ دورازيو، دانتي. 2014. «أرسل موظفو أوبر رسائل غير مرغوب فيها إلى خدمة السيارات المنافسة بأوامر وهمية.» ذا فيرج. https://www.theverge.com/2014/1/24/5...th-fake-orders

    فاولر، سوزان جيه 2017. «التفكير في عام غريب جدًا جدًا في أوبر.» https://www.susanjfowler.com/blog/20...e-year-at-uber لولر، ريان. 2013. «انظر، أوبر - هذا ما يحدث عندما تقوم بتفكيك نفسك.» TechCruch.com. techcrunch.com/2013/03/15/SE... lize-yourself/

    وونغ، جوليا. 2017. «تصبح ثقافة أوبر» الموجهة نحو الزحام علامة سوداء في السير الذاتية للموظفين» The Guardian. www.theguardian.com/technolo... الجدل

    أسئلة

    1. في صيف عام 2017، بدأت شركة Transport of London (TFL) إجراءات لإلغاء تصريح أوبر للعمل في لندن. كيف تعتقد أن السمعة السيئة لشركة أوبر ربما كانت عاملاً في تفكير TFL؟
    2. ما الخطوات التي تعتقد أن الرئيس التنفيذي الجديد لشركة أوبر، دارا خسروشاهي، يحتاج إلى اتخاذها لإصلاح سمعة أوبر؟
    3. على الرغم من نجاح أوبر الواضح في الإطلاق في أسواق متعددة، إلا أنها تواصل تسجيل خسائر ربع سنوية بالملايين ويدعم المساهمون فعليًا 59 بالمائة من كل رحلة (https://www.reuters.com/article/us-u... - إيدوسك (CN1B3103). كيف يكون هذا إنجازًا لثقافة شركة أوبر الشاملة؟

    فحص المفاهيم

    1. ما هي الخصائص المميزة للقادة التحويليين والكاريزماتيين؟

    المراجع

    92. يوم الجمعة في يوليو 1981. القيادة في المنظمات. إنجليوود كليفس، نيوجيرسي: برنتيس هول.

    93. ب. كيليرمان. 1984. القيادة: وجهات نظر متعددة التخصصات. إنجليوود كليفس، نيوجيرسي: برنتيس هول؛ إف إل لاندي. 1985. علم نفس سلوك العمل. هوموود، إلينوي: مطبعة دورسي.

    94. ج. م. بيرنز. 1978. القيادة. نيويورك: هاربر أند رو؛ بي إم باس. 1985. القيادة والأداء يفوق التوقعات. نيويورك: فري برس.

    95. مشروع R.L. 2018. تجربة القيادة، الإصدار السابع. ماسون، أوهايو: Cengage Learning.

    96. جيه آر باوم، وإي أ. لوك، وس.أ. كيركباتريك. 1998. دراسة طولية لعلاقة الرؤية والتواصل البصري بنمو المشاريع في الشركات الريادية. مجلة علم النفس التطبيقي 83:43 —54؛ جيه إم هاول وبي جيه فروست. 1989. دراسة مختبرية للقيادة الكاريزمية. السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري 43:243-269.

    97. بينيس، 1989.

    98. القاضي ت. أ. ج. بونو. 2000. نموذج خماسي العوامل للشخصية والقيادة التحويلية. مجلة علم النفس التطبيقي 85:751 —765.

    99. آر بيلاي، سي إيه شريشيم، وإس. ويليامز، 1999. تصورات الإنصاف والثقة كوسطاء للقيادة التحويلية والمعاملات: دراسة من عينتين. مجلة الإدارة 25:897 —933.

    100. سي سي مانز وإتش بي سيمز جونيور 1987. قيادة العمال لقيادة أنفسهم: القيادة الخارجية لفرق العمل المدارة ذاتيًا. مجلة العلوم الإدارية الفصلية 32:106 —129.

    101. بيلاي، شريشيم، ويليامز، 1999.

    102. المرجع نفسه، 901.

    103. إس إن آيزنشتات، 1968. ماكس ويبر: عن الكاريزما وبناء المؤسسات. شيكاغو: مطبعة جامعة شيكاغو، 46.

    104. جيه إيه كونجر وآر. إن. كانونغو، 1987. نحو نظرية سلوكية للقيادة الكاريزمية في البيئات التنظيمية. مراجعة أكاديمية الإدارة 12:637 —647؛ هاول وفروست، 1989.

    105. آر جي هاوس وإم. إل. بيتز، 1979. القيادة: بعض التعميمات التجريبية والاتجاهات البحثية الجديدة. بحث في السلوك التنظيمي 1:341 - 423؛ كونجر وكانونجو، 1987.

    106. هويل آند فروست، 1989.

    107. منزل آر جيه. 1977. نظرية عام 1976 للقيادة الكاريزمية. في «جيه جي هانت» و «إل إل لارسون» (محرران). القيادة: أحدث ما توصلت إليه التكنولوجيا. كاربونديل، إلينوي: مطبعة جامعة جنوب إلينوي.

    108. أ. ر. ويلنر. 1984. مدونو الإملاء: القيادة السياسية الكاريزمية. نيو هيفن، كونيتيكت: مطبعة جامعة ييل.