Skip to main content
Global

4.4: التصاميم التنظيمية والهياكل

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193085

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. تحديد أنواع مختلفة من الهياكل التنظيمية ونقاط القوة والضعف فيها.

    سأل مصدر من شركة Deloitte لعام 2017، قبل الإجابة، «لماذا تم تكبير التصميم التنظيمي إلى أعلى القائمة باعتباره الاتجاه الأكثر أهمية في استطلاع اتجاهات رأس المال البشري العالمية لمدة عامين متتاليين؟» 20 وتابع المصدر: «الإجابة بسيطة: الطريقة التي تعمل بها المنظمات عالية الأداء اليوم تختلف جذريًا عن الطريقة التي عملت بها قبل 10 سنوات. ومع ذلك، تستمر العديد من المنظمات الأخرى في العمل وفقًا لنماذج العصر الصناعي التي يبلغ عمرها 100 عام أو أكثر». 21

    Environment.png الميكانيكي والعضوي
    الشكل 4.5 المنظمات الميكانيكية والعضوية (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

     

    صنف المنظرون التنظيميون الأوائل على نطاق واسع الهياكل والأنظمة التنظيمية على أنها إما ميكانيكية أو عضوية. (22) لا يزال هذا التوصيف العام والمعمم للمنظمات ذا أهمية. الهياكل التنظيمية الميكانيكية (الشكل 4.5) هي الأنسب للبيئات التي تتراوح بين عدم اليقين المستقر والبسيط والمنخفض إلى المتوسط (الشكل 4.4) وتتميز بتسلسل هرمي للتحكم من أعلى إلى أسفل قائم على القواعد. تتسم سلسلة القيادة بالمركزية الشديدة وتستخدم السلطة الرسمية؛ ويتم تحديد المهام بوضوح وتمييزها ليتم تنفيذها من قبل خبراء متخصصين محددين. لدى الرؤساء والمشرفين عدد أقل من الأشخاص الذين يعملون تحت إشرافهم مباشرة (أي نطاق ضيق من السيطرة)، وتخضع المنظمة للإدارات الصارمة (أي أن المنظمة مقسمة إلى أقسام مختلفة تؤدي مهام متخصصة وفقًا لخبرة الأقسام). يمثل هذا الشكل من التنظيم نوعًا تقليديًا من الهياكل التي تطورت في بيئات كانت، كما هو مذكور أعلاه، مستقرة ذات تعقيد منخفض. تاريخيًا، كانت خدمة البريد الأمريكية وأنواع الصناعات التحويلية الأخرى (الشكل 4.4) ميكانيكية. مرة أخرى، قد يظل هذا النوع من التصميم التنظيمي مناسبًا، كما يقترح الشكل 4.4، في البيئات البسيطة والمستقرة والمنخفضة عدم اليقين.

    ومع ذلك، فإن الهياكل والأنظمة التنظيمية العضوية لها خصائص معاكسة عن تلك الميكانيكية. كما يوضح الشكل 4.4، تعمل هذه الأشكال التنظيمية بشكل أفضل في البيئات غير المستقرة والمعقدة والمتغيرة. وهياكلها أكثر تماسكًا، حيث يتدفق التواصل التشاركي وصنع القرار في اتجاهات مختلفة. هناك المزيد من السيولة وطرق أقل صرامة لأداء المهام؛ قد يكون هناك أيضًا عدد أقل من القواعد. المهام أكثر عمومية ومشتركة؛ هناك نطاق أوسع من التحكم (أي المزيد من الأشخاص الذين يقدمون تقاريرهم إلى المديرين) .يقدم المعرض 4.5 أمثلة على الصناعات المهيكلة عضويًا، مثل صناعات التكنولوجيا العالية والكمبيوتر والفضاء والاتصالات، التي يجب أن تتعامل مع التغيير وعدم اليقين. أصبحت الشركات والشركات المعاصرة التي تعمل في بيئات سريعة الوتيرة وذات قدرة تنافسية عالية وسريعة التغير ومضطربة أكثر حيوية بطرق مختلفة، كما سنناقش في هذا الفصل. ومع ذلك، قد لا تتطلب كل منظمة أو كل جزء من معظم المنظمات نوعًا عضويًا من الهيكل. من المهم فهم التصاميم والهياكل التنظيمية المختلفة لمعرفة متى وأين وتحت أي ظروف ستكون هناك حاجة إلى نوع من النظام الميكانيكي أو جزء من المنظمة. يناقش القسم التالي خمسة أنواع من الهياكل ذات الاختلافات.

    أنواع الهياكل التنظيمية

    في سياق الهياكل الميكانيكية مقابل الهياكل العضوية، تطورت أنواع محددة من الهياكل التنظيمية في الولايات المتحدة تاريخيًا على مدى ثلاثة عصور على الأقل، كما نناقش هنا قبل شرح أنواع التصاميم التنظيمية. خلال الحقبة الأولى، من منتصف القرن التاسع عشر إلى أواخر السبعينيات، كانت المنظمات عبارة عن أهرامات آلية قائمة بذاتها من أعلى إلى أعلى.23 تم التركيز على العمليات التنظيمية الداخلية لاستيعاب المواد الخام وتحويلها إلى منتجات وتحويلها إلى العملاء.

    ركزت الهياكل التنظيمية المبكرة على الرقابة الهرمية الداخلية والتخصصات الوظيفية المنفصلة من أجل التكيف مع البيئات الخارجية. قامت الهياكل خلال هذه الحقبة بتجميع الأشخاص في وظائف أو أقسام، وتحديد علاقات إعداد التقارير بين هؤلاء الأشخاص والإدارات، وتطوير أنظمة لتنسيق العمل ودمجه أفقيًا وعموديًا. كما سيتم توضيحه، تطور الهيكل الوظيفي أولاً، يليه هيكل الشعبة ثم هيكل المصفوفة.

    بدأت الحقبة الثانية في الثمانينيات وامتدت حتى منتصف التسعينيات. أدت البيئات والأسواق والتقنيات الأكثر تعقيدًا إلى إجهاد الهياكل التنظيمية الميكانيكية. أدت المنافسة من اليابان في صناعة السيارات والمعاملات المعقدة في البنوك والتأمين وغيرها من الصناعات التي أكدت على قيمة العملاء والطلب والتفاعلات السريعة والجودة والنتائج إلى الحاجة إلى المزيد من التصاميم والهياكل التنظيمية العضوية.

    يتطلب التواصل والتنسيق بين الوحدات التنظيمية الداخلية والعملاء الخارجيين والموردين وأصحاب المصلحة الآخرين مستويات أعلى من التكامل وسرعة معالجة المعلومات. كما دخلت أجهزة الكمبيوتر الشخصية والشبكات إلى المشهد. في الواقع، ولدت ما يسمى بـ «المنظمة الأفقية»، والتي أكدت على «إعادة الهندسة وفقًا لعمليات سير العمل التي تربط القدرات التنظيمية بالعملاء والموردين». 24 فورد، وزيروكس، وليكسمارك، وشركة إيستمان كوداك هي أمثلة على أوائل المتبنين للتصميم التنظيمي الأفقي، والذي، على عكس الهياكل الهرمية من أعلى إلى أسفل في الحقبة الأولى، جلب هياكل هرمية وهجينة وفرق متعددة الوظائف.

    بدأت الحقبة الثالثة في منتصف التسعينيات وتمتد إلى الوقت الحاضر. ساهمت عدة عوامل في ظهور هذه الحقبة: الإنترنت؛ والمنافسة العالمية - وخاصة من الصين والهند مع العمالة منخفضة التكلفة؛ وأتمتة سلاسل التوريد؛ والاستعانة بمصادر خارجية للخبرات لتسريع الإنتاج وتسليم المنتجات والخدمات. تم فتح ما يسمى بصوامع وجدران المنظمات؛ لم يكن من الممكن أو لا يجب إنتاج كل شيء داخل حدود المنظمة، خاصة إذا كانت الشركات تخفض التكاليف وتستعين بمصادر خارجية لوظائف مختلفة من المنتجات لتوفير التكاليف. خلال هذه الفترة، تطورت امتدادات أخرى للأنواع الأفقية والعضوية من الهياكل: تم إنشاء الهياكل التقسيمية والمصفوفة والجغرافية العالمية والنموذجية والقائمة على الفريق والافتراضية.

    في المناقشة التالية، نحدد الأنواع الرئيسية من الهياكل المذكورة أعلاه ونناقش مزايا وعيوب كل منها، المشار إليها في Exhibit 4.6. لاحظ أنه في العديد من الشركات الوطنية والدولية الكبيرة، هناك مزيج وتطابق بين الهياكل المختلفة المستخدمة. هناك أيضًا مزايا وعيوب لكل هيكل. مرة أخرى، تم تصميم الهياكل التنظيمية لتتناسب مع البيئات الخارجية. اعتمادًا على نوع البيئات من مناقشتنا السابقة التي تعمل فيها الشركة، يجب أن يسهل الهيكل قدرة تلك المؤسسة على تحقيق رؤيتها ورسالتها وأهدافها.

    يقدم الشكل 4.6 لمحة عن الهياكل المختلفة التي تطورت في مناقشتنا أعلاه.

    تطور Structure.png التنظيمي
    المعرض 4.6 تطور الهيكل التنظيمي مقتبس من: Daft، R.، 2016، نظرية المنظمة والتصميم، الطبعة الثانية عشرة، Cengage Learning، الفصل 3؛ وارن، N.، «الوصول إلى النقطة الحلوة بين التخصص والتكامل في التصميم التنظيمي»، الأشخاص والاستراتيجية، 34، رقم 1، 2012، الصفحات 24-30.

    لاحظ الاستمرارية في الشكل 4.6، التي تعرض أقدم شكل من أشكال الهيكل التنظيمي، والوظيفي، والتطور مع البيئات الأكثر تعقيدًا إلى الأقسام، والمصفوفة، والقائمة على الفريق، ثم الافتراضية. يتم تقديم هذا التطور، كما تمت مناقشته أعلاه، كسلسلة متصلة من الهياكل الميكانيكية إلى الهياكل العضوية - الانتقال من بيئات أكثر بساطة واستقرارًا إلى بيئات معقدة ومتغيرة، كما هو موضح في الشكل 4.6. تشمل الأنواع الستة من الهياكل التنظيمية التي تمت مناقشتها هنا الوظيفية والقسمية والجغرافية والمصفوفة والشبكة/الفريق والافتراضية. 25

    يعد الهيكل الوظيفي، الموضح في الشكل 4.7، من بين التصميمات التنظيمية الأقدم والأكثر استخدامًا. يتم تنظيم هذا الهيكل من قبل الإدارات ومجالات الخبرة، مثل البحث والتطوير (البحث والتطوير) والإنتاج والمحاسبة والموارد البشرية. يشار إلى المنظمات الوظيفية باسم الهياكل الهرمية لأنها تخضع لنظام تحكم هرمي من أعلى إلى أسفل.

    Structure.png الوظيفي
    الشكل 4.7 الهيكل الوظيفي (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    تستخدم الشركات الصغيرة والشركات الناشئة والمنظمات التي تعمل في بيئات بسيطة ومستقرة هذا الهيكل، كما تفعل العديد من المنظمات الحكومية الكبيرة وأقسام الشركات الكبيرة لمهام معينة.

    يتفوق الهيكل الوظيفي في توفير درجة عالية من التخصص ونظام إبلاغ بسيط ومباشر داخل الإدارات، ويوفر وفورات الحجم، وليس من الصعب توسيع نطاقه إذا ومتى نمت المنظمة. تشمل عيوب هذا الهيكل عزل الإدارات عن بعضها البعض لأنها تميل إلى تكوين «صوامع»، والتي تتميز بعقليات مغلقة غير منفتحة على التواصل عبر الإدارات، وعدم اتخاذ قرارات سريعة وتنسيق المهام عبر الإدارات، والتنافس على السلطة والموارد.

    هياكل الأقسام، انظر الشكل 4.8، هي في الواقع العديد من الإدارات الوظيفية المجمعة تحت رئاسة قسم. كل مجموعة وظيفية في القسم لديها فريق التسويق والمبيعات والمحاسبة والتصنيع والإنتاج الخاص بها. يشبه هذا الهيكل هيكل المنتج الذي يحتوي أيضًا على مراكز ربح. يمكن أيضًا تجميع هذه المجالات الوظيفية أو الأقسام الصغيرة حسب الأسواق أو المناطق الجغرافية أو المنتجات أو الخدمات أو أي شيء آخر تتطلبه أعمال الشركة. تعتبر البنية القائمة على السوق مثالية لمؤسسة لديها منتجات أو خدمات فريدة لقطاعات معينة من السوق وتكون فعالة بشكل خاص إذا كانت تلك المنظمة لديها معرفة متقدمة بهذه القطاعات.

    منظمة الشعبة Structure.png
    الشكل 4.8 الهيكل التنظيمي للقسم (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    تشمل مزايا هيكل الأقسام ما يلي: يمكن لكل مجال تخصص أن يركز بشكل أكبر على قطاع الأعمال والميزانية التي يديرها؛ يمكن للجميع معرفة مسؤولياتهم وتوقعاتهم المتعلقة بالمساءلة بسهولة أكبر؛ يمكن أن يكون الاتصال بالعملاء والخدمة أسرع؛ والتنسيق داخل التجميع التقسيمي أسهل، حيث يمكن الوصول إلى جميع الوظائف. كما أن هيكل الأقسام مفيد أيضًا للشركات الكبيرة نظرًا لأن صنع القرار اللامركزي يعني أن المقر الرئيسي لا يحتاج إلى إدارة جميع الأقسام بشكل دقيق. ومساوئ هذا الهيكل من منظور المقر الرئيسي هي أن التقسيمات يمكن أن تصبح بسهولة معزولة ومعزولة عن بعضها البعض، وأن النظم المختلفة، مثل المحاسبة والمالية والمبيعات وما إلى ذلك، قد تعاني من ضعف وتواتر الاتصال والتنسيق لمهمة المؤسسة، الاتجاه والقيم. علاوة على ذلك، يمكن أن يحدث عدم توافق الأنظمة (التكنولوجيا والمحاسبة والإعلان والميزانيات)، مما يخلق ضغطًا على الأهداف والغايات الاستراتيجية للشركة.

    الهيكل الجغرافي، المعرض 4.9، هو خيار آخر يهدف إلى الانتقال من التصميم الميكانيكي إلى التصميم العضوي لخدمة العملاء بشكل أسرع ومع المنتجات والخدمات ذات الصلة؛ على هذا النحو، يتم تنظيم هذا الهيكل حسب مواقع العملاء الذين تخدمهم الشركة. تطورت هذه البنية عندما أصبحت الشركات أكثر وطنية ودولية وعالمية. الهياكل الجغرافية تشبه وتشكل امتدادات للهيكل التقسيمي.

    جيوغرافيك Structure.png
    الشكل 4.9 الهيكل الجغرافي (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

     

    يتيح التنظيم الجغرافي لكل وحدة تنظيمية جغرافية (مثل القسم) القدرة على فهم المنتجات و/أو الخدمات والبحث عنها وتصميمها مع معرفة احتياجات العملاء والأذواق والاختلافات الثقافية. تتشابه مزايا وعيوب الهيكل الجغرافي مع تلك الخاصة بالهيكل التقسيمي. ويجب أن يكفل المقر التنسيق والرقابة الفعالين على كل هيكل مستقل جغرافيا إلى حد ما.

    الجانب السلبي الرئيسي للهيكل التنظيمي الجغرافي هو أنه يمكن أن يكون من السهل أن تصبح عملية صنع القرار لامركزية، حيث أن التقسيمات الجغرافية (التي يمكن أن تكون على بعد مئات إن لم يكن آلاف الأميال من مقر الشركة) غالبًا ما تتمتع بقدر كبير من الاستقلالية.

    آي بي إم China.png
    الشكل 4.10 اختارت شركة IBM China IBM هيكلًا جغرافيًا يهدف إلى الانتقال من التصميم الميكانيكي إلى التصميم العضوي لخدمة العملاء بشكل أسرع ومع المنتجات والخدمات ذات الصلة؛ على هذا النحو، يتم تنظيم هذا الهيكل حسب مواقع العملاء الذين تخدمهم الشركة. تطورت هذه البنية عندما أصبحت الشركات أكثر وطنية ودولية وعالمية. الهياكل الجغرافية تشبه وتشكل امتدادات للهيكل التقسيمي. (مصدر الصورة: كوري دينتون/فليكر/Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

    تقترب هياكل المصفوفة، الموضحة في الشكل 4.6 والمصورة في الشكل 4.11، من الأنظمة العضوية في محاولة للاستجابة لعدم اليقين البيئي والتعقيد وعدم الاستقرار. نشأت بنية المصفوفة بالفعل في وقت في الستينيات عندما تعاقدت شركات الطيران الأمريكية مع الحكومة. طُلب من شركات الطيران «تطوير مخططات توضح هيكل فريق إدارة المشروع الذي سينفذ العقد وكيف كان هذا الفريق مرتبطًا بالهيكل الإداري العام للمنظمة». على هذا النحو، سيُطلب من الموظفين إقامة علاقات إبلاغ مزدوجة - مع الحكومة وشركة الطيران. 26 منذ ذلك الوقت، تم تقليد هذا الهيكل واستخدامه من قبل الصناعات والشركات الأخرى لأنه يوفر المرونة ويساعد على دمج عملية صنع القرار في الشركات المنظمة وظيفيًا.

    ماتريكس Structure.png
    الشكل 4.11 هيكل المصفوفة (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    تستخدم تصميمات المصفوفة فرقًا لدمج الهياكل الرأسية والأفقية. يحافظ الهيكل الوظيفي أو الرأسي التقليدي وسلسلة القيادة على السيطرة على الموظفين الذين يعملون في فرق تتقاطع مع المجالات الوظيفية، مما يخلق تنسيقًا أفقيًا يركز على المشاريع التي لها مواعيد نهائية وأهداف يجب الوفاء بها في الداخل وفي كثير من الأحيان بالإضافة إلى تلك الخاصة بالإدارات. في الواقع، بدأت هياكل المصفوفة في إنشاء هياكل أفقية قائمة على الفريق وفرت مشاركة المعلومات والتنسيق والتكامل بشكل أسرع بين المنظمة الرسمية والمشاريع والبرامج الموجهة للربح.

    كما يوضح الشكل 4.11، يحتوي هذا الهيكل على خطوط سلطة رسمية على بعدين: يقدم الموظفون تقاريرهم إلى رئيس القسم الوظيفي وفي نفس الوقت إلى رئيس فريق المنتج أو المشروع. تتمثل إحدى نقاط الضعف في هياكل المصفوفة في الارتباك والتعارضات التي يواجهها الموظفون في تقديم التقارير إلى اثنين من الرؤساء. للعمل بفعالية، يحتاج الموظفون (بما في ذلك رؤسائهم وقادة المشاريع) الذين يعملون في هياكل مصفوفة ذات سلطة مزدوجة إلى التواصل الجيد بين الأشخاص وإدارة النزاعات والمهارات السياسية لإدارة المؤسسة صعودًا وهبوطًا.

     

    يتم استخدام أنواع مختلفة من هياكل المصفوفة، بعضها يشبه تصميمات الفريق الافتراضية، في بيئات أكثر تعقيدًا. 27 على سبيل المثال، هناك فرق مصفوفة متعددة الوظائف يقدم فيها أعضاء الفريق من الإدارات التنظيمية الأخرى تقاريرهم إلى «قائد النشاط» الذي ليس مشرفهم الرسمي أو رئيسهم. هناك أيضًا فرق المصفوفة الوظيفية حيث يقوم الموظفون من نفس القسم بالتنسيق عبر فريق مصفوفة داخلي آخر يتكون، على سبيل المثال، من المتخصصين في الموارد البشرية أو غيرهم من المتخصصين في المجال الوظيفي، الذين يجتمعون معًا لتطوير هدف مشترك محدود ولكنه مركز على المدى القصير. هناك أيضًا فرق مصفوفة عالمية تتكون من موظفين من مختلف المناطق والبلدان والمناطق الزمنية والثقافات الذين يتم تجميعهم لتحقيق هدف مشروع قصير الأجل لعميل معين. كان أعضاء فريق Matrix ولا يزالون جزءًا متزايدًا من المنظمات الأفقية التي تغطي المناطق الجغرافية والمناطق الزمنية والمهارات وهياكل السلطة التقليدية لحل الاحتياجات والمتطلبات التنظيمية للعملاء وحتى المؤسسة.

    كجزء من نوع الهيكل التنظيمي التالي الذي تمت مناقشته، يجب على الفرق الشبكية والأعضاء التنظيميين في هياكل المصفوفة «تعلم كيفية التعاون مع الزملاء عبر المسافات والثقافات والحواجز الأخرى. غالبًا ما يعاني أعضاء فريق Matrix من مشكلة الولاءات المنقسمة حيث يكون لديهم أهداف جماعية ووظيفية تتنافس على وقتهم واهتمامهم، ولديهم العديد من الرؤساء وغالبًا ما يعملون في فرق متعددة في نفس الوقت. بالنسبة لبعض أعضاء فريق المصفوفة، قد تكون هذه هي المرة الأولى التي يتم فيها تحميلهم المسؤولية عن نتائج أوسع من تحقيق أهدافهم الوظيفية. يستمتع بعض الأفراد بالتنفس والتطور الذي يقدمه فريق ماتريكس بينما يشعر الآخرون بأنهم مكشوفون وخارجون عن السيطرة». لتحقيق النجاح في هذه الأنواع من الهياكل التنظيمية الأفقية، يجب على الأعضاء التنظيميين «التركيز بشكل أقل على الهيكل وأكثر على السلوكيات». 28

    هياكل الفريق الشبكية هي شكل آخر من أشكال التنظيم الأفقي. وبعيدًا عن هيكل المصفوفة، أصبحت الفرق الشبكية أكثر رسمية ومرونة. «تتمتع شبكات [N] بخاصيتين بارزتين: التجميع وطول المسار. يشير التجميع إلى الدرجة التي تتكون بها الشبكة من مجموعات متماسكة بإحكام بينما أطوال المسارات هي مقياس المسافة - متوسط عدد الروابط التي تفصل بين أي عقدتين في الشبكة.» 29 يمكن العثور على مزيد من الشرح التقني في مصدر الحاشية هذا. 30 لأغراضنا هنا، الهيكل التنظيمي الشبكي هو الهيكل الذي يتشكل بشكل طبيعي بعد تعيينه في البداية. استنادًا إلى الرؤية والرسالة والاحتياجات الخاصة بالمشكلة أو الفرصة، سيجد أعضاء الفريق آخرين يمكنهم المساعدة - إذا لم تمنع المنظمة الكبيرة والقادة هذه العملية أو يعرقلونها.

    لا يوجد تصوير كلاسيكي واحد لهذا الهيكل، حيث تقوم الشركات المختلفة في البداية بتصميم فرق لحل المشكلات وإيجاد الفرص واكتشاف الموارد للقيام بذلك. بعبارة أخرى، «المنظمة الشبكية هي منظمة مرتبطة ببعضها البعض عن طريق الشبكات غير الرسمية ومتطلبات المهمة، بدلاً من الهيكل التنظيمي الرسمي. تعطي منظمة الشبكة الأولوية لـ «هيكلها الناعم» للعلاقات والشبكات والفرق والمجموعات والمجتمعات بدلاً من خطوط الإبلاغ». (31) يمثل الشكل 4-12 مثالاً إيضاحياً مقترحاً لهذا الهيكل.

    فريق متصل بالشبكة Structure.png
    الشكل 4.12 هيكل الفريق الشبكي (الإسناد: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    ذكر مصدر من Deloitte استنادًا إلى دراسة Global Human Capital Trend لعام 2017 أنه مع استمرار المؤسسات في الانتقال من الهياكل الرأسية إلى الهياكل الأكثر عضوية، يتم تكييف التصميمات العالمية الشبكية مع الشركات الأكبر التي تتطلب مزيدًا من الوصول والنطاق ووقت استجابة أسرع مع العملاء: تظهر الأبحاث أننا نقضي وقتًا أطول بمرتين مع الأشخاص بالقرب من مكتبنا مقارنة بمن هم على بعد أكثر من 50 مترًا. أيًا كان ما يقوله المخطط التنظيمي الهرمي، يتم إنجاز العمل اليومي الحقيقي في الشبكات. هذا هو السبب في أن تنظيم المستقبل هو «شبكة من الفرق».» 32

    تتشابه مزايا المنظمات الشبكية مع تلك المذكورة سابقًا فيما يتعلق بالهياكل العضوية والأفقية والمصفوفة. تشمل نقاط الضعف في البنية الشبكية ما يلي: (1) هناك حاجة إلى إنشاء خطوط اتصال واضحة لإنتاج مهام المشروع ومواعيد الاستحقاق للموظفين. (2) الاعتماد على التكنولوجيا - اتصالات الإنترنت وخطوط الهاتف على وجه الخصوص - أمر ضروري. ينتج التأخير في الاتصال عن أعطال الكمبيوتر وأخطاء ومشاكل حركة مرور الشبكة؛ كما يمكن أن يكون تبادل المعلومات الإلكترونية عبر حدود الدولة أمرًا صعبًا. (3) عدم وجود موقع مادي مركزي يعمل فيه جميع الموظفين، أو يمكن التجمع من حين لآخر لعقد اجتماعات وجهًا لوجه والتحقق من النتائج، يمكن أن يؤدي إلى أخطاء وعلاقات متوترة ونقص في مخرجات المشروع في الوقت المحدد. 33

    ظهرت الهياكل والمؤسسات الافتراضية في التسعينيات كاستجابة لطلب المزيد من المرونة والمهام القائمة على الحلول عند الطلب والقيود الجغرافية الأقل وإمكانية الوصول إلى الخبرات المشتتة.34 تم تصوير الهياكل الافتراضية في الشكل 4.13. فيما يتعلق بما يسمى بالمنظمات المعيارية والرقمية، تعتمد الهياكل الافتراضية على تقنيات المعلومات والاتصالات (ICT).

    Structure.png الافتراضي
    الشكل 4.13 الهيكل الافتراضي (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    تتجاوز هذه المنظمات هياكل فريق الشبكة حيث قد يكون المقر الرئيسي أو القاعدة المنزلية هو الوحيد أو جزء من قاعدة تنظيمية مستقرة. وإلا فإن هذه «منظمة بلا حدود». ومن أمثلة المؤسسات التي تستخدم الفرق الافتراضية أوبر و Airbnb و Amazon و Reebok و Nike و Puma و Dell. بشكل متزايد، تستخدم المؤسسات أشكالًا مختلفة من الهياكل الافتراضية مع مراكز الاتصال وغيرها من المهام والمناصب وحتى المشاريع الخارجية.

    استخدام Disruption.png التكنولوجي
    الشكل 4.14: استخدام تكنولوجيا المعلومات ووسائل التواصل الاجتماعي المدعومة من الإنترنت والمستخدمة من قبل شركات الاقتصاد التشاركي مثل Airbnb وأوبر قد أدت إلى إضفاء الطابع الديمقراطي على المنافسة وزيادتها، إن لم تكن تسويتها، في العديد من الصناعات مثل سيارات الأجرة وتأجير العقارات والضيافة خدمات. (المصدر: محرك الشبكة/فليكر/الإحالة 2.0 عام (CC BY 2.0))

    تشمل مزايا الفرق والمؤسسات الافتراضية توفير التكاليف، وتقليل وقت الاستجابة للعملاء، وزيادة الوصول إلى قوة عاملة متنوعة لا تثقلها أيام عمل مدتها 8 ساعات، وتأثيرات أقل ضررًا على البيئة. «أدت سياسات العمل عن بُعد الخاصة بشركة Dell وAetna وXerox إلى توفير 95.294 طنًا متريًا من انبعاثات غازات الاحتباس الحراري في العام الماضي، وهو ما يعادل إخراج 20,000 مركبة ركاب من الطريق». 3.5 العيوب هي العزلة الاجتماعية للموظفين الذين يعملون فعليًا، واحتمال انعدام الثقة بين الموظفين وبين الشركة والموظفين عندما يكون التواصل محدودًا، وانخفاض التعاون بين الموظفين المنفصلين ومسؤولي المنظمة بسبب الافتقار إلى التواصل الاجتماعي التفاعل.

    في القسم التالي، ننتقل إلى الأبعاد التنظيمية الداخلية التي تكمل الهيكل وتتأثر بالبيئات الخارجية وتؤثر عليها.

    فحص المفاهيم

    1. لماذا تحتوي بنية المصفوفة على سلسلة قيادة مزدوجة؟
    2. كيف تزيد بنية المصفوفة من صراعات السلطة أو تقلل المساءلة؟
    3. ما هي مزايا هيكل اللجنة الرسمي؟ العيوب؟

    المراجع

    20. بيرسين، جوش، وآخرون، «اتجاهات رأس المال البشري العالمية لعام 2017"، ديلويت إنسايتس، 28 فبراير 2017. https://www2.deloitte.com/insights/u...he-future.html

    21. المرجع نفسه.

    22. بيرنز، تي آند ستوكر، جي إم (1961)، إدارة الابتكار، تافيستوك، لندن؛ مينتزبيرج، أوهايو. 1979. هيكلة المنظمات. إنجليوود كليفس، نيوجيرسي: برنتيس هول؛ إيمري، فريد إي وإريك إل تريست، (1965)، «النسيج السببي للبيئات التنظيمية»، ص 21-32 العلاقات الإنسانية، فبراير 1965

    23. أناند، ن. و ر. دافت. (2007). ما هو تصميم المؤسسة الصحيح؟ الديناميات التنظيمية، المجلد 36، رقم 4، الصفحات 329-344.

    24. المرجع نفسه.

    25. يعتمد هذا القسم على عدد من المصادر العلمية والممارسين، بما في ذلك ما يلي: R. Daft. (2016). نظرية المنظمة والتصميم، الطبعة الثانية عشر. Cengage Learning، بوسطن، ماساتشوستس؛ https://blog.hubspot.com/ التسويق/مخططات هيكل الفريق؛ بيرتون وأوبل. (2018). مجلة تصميم المنظمات، المجلد 7، العدد 5، ديفاني، إريك، «7 أنواع من الهيكل التنظيمي والأشخاص الذين تناسبهم [الرسوم البيانية]، هوبسبوت، تم الاطلاع عليها في 18 نوفمبر، 2018. https://doi.org/10.1186/s41469-018-0029-2؛ «ماتريكس تيمز»، التكامل العالمي، تم الوصول إليه في 18 نوفمبر 2018. http://www.global-integration.com/gl... /matrix-teams/؛ وبيرسين، جوش، «تنظيم المستقبل: قادم الآن»، اتجاهات رأس المال البشري العالمية لعام 2017، ديلويت إنسايتس، 28 فبراير 2017. https://www2.deloitte.com/insights/u...thefuture.html

    26. برنت دوربين. منظمة ماتريكس، الموسوعة البريطانية، https://www.britannica.com/topic/matrixorganization

    27. «ماتريكس تيمز»، التكامل العالمي، تم الوصول إليه في 18 نوفمبر 2018. http://www.global-integration.com/ قاموس المصطلحات/فرق المصفوفة/

    28 - المرجع نفسه.

    29. جي ساتيل. (8 يونيو 2015). ما الذي يجعل المنظمة «شبكية»، مجلة هارفارد بزنس ريفيو، https://hbr.org/2015/06/what-makes-a...tion-networked

    30. ساتيل، جريج، «قصة الشبكات»، ديجيتال تونتو، 26 سبتمبر 2010. https://www.digitaltonto.com/ 2010/the-story-of-networks/؛ و «المنظمات الشبكية»، التكامل العالمي، تم الوصول إليها في 18 نوفمبر 2018. http://www.global-integration.com/gl... /فرق ماتريك/ http://www.global-integration.com/glossary/ منظمة شبكية/

    31. ج. بيرسين و تي ماكدويل و أ. راهيما و إيف فان دورم. (28 فبراير 2017)، «تنظيم المستقبل: الوصول الآن، 2017" اتجاهات رأس المال البشري العالمية، ديلويت. https://www2.deloitte.com/insights/us/en/ focus/human-capital-trends/2017/organization-of-the-future.html

    32. ليستر، جوناثان، «عيوب الهيكل التنظيمي القائم على الشبكة»، كرون، تم الوصول إليه في 18 نوفمبر 2018. http://smallbusiness.chron.com/disad...ure-35988.html

    33. تشمل المصادر في هذا القسم ما يلي: C. Handy. (أيار/مايو - حزيران/يونيه 1995). الثقة والمنظمة الافتراضية، مجلة هارفارد بزنس ريفيو، https://hbr.org/1995/05/trust-and-th...l-organization؛ إم أهوجا وكيه كارلي. (1999)، هيكل الشبكة في المنظمات الافتراضية، علوم التنظيم، المجلد 10، العدد 6، يونيو، الصفحات 741 - 757؛ http://www.yourarticlelibrary.com/or...nd-types/35533

    34. الدكتور أونلي. (29 أبريل 2015)، البيئة، https://www.shrm.org/ResourcesAndToo...cs/technology/ Pages/How-Telecommuting-Helps-the-Environment.aspx

    35. آي مكارثي، تي لورانس، بي ويكستيد، وبي جوردون. (2010). تصور متعدد الأبعاد للسرعة البيئية، أكاديمية المراجعة الإدارية 34، رقم 4، الصفحات 604-626