Skip to main content
Global

4.3: البيئات الخارجية والصناعات

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193074

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. تحديد القوى الخارجية المعاصرة التي تضغط على المنظمات.

    يقوم قادة الصناعة والمؤسسات بمراقبة البيئات لتحديد وتوقع وإدارة الاتجاهات والقضايا والفرص التي تواجهها مؤسساتهم وصناعاتهم. بعض الشركات، مثل Amazon، تتوقع بل وتخلق اتجاهات في بيئاتها. ومع ذلك، يجب على معظمهم التكيف. يمكن فهم البيئات الخارجية، كما هو محدد في القسم السابق، من خلال تحديد عدم اليقين في القوى البيئية. يوضح الشكل 4.4 تصويرًا كلاسيكيًا وملائمًا لكيفية تصوير العلماء لمنظمة البيئة والصناعة «الملائمة»، أي مدى توافق الصناعات والمنظمات مع أنواع مختلفة من البيئات وتنفيذها.

    قطاع الشركة: Fit.png
    الشكل 4.4 تناسب صناعة الشركة مقتبس من: Duncan, R. (1972) .خصائص البيئات التنظيمية لعدم اليقين. مجلة أمريكان ساينس كوارترلي، 17 (سبتمبر)، 313-327؛ دافت، آر، النظرية التنظيمية والتصميم، الطبعة الثانية عشرة، ص 151، ماسون، أوهايو، سينغيج ليرنينج.

    يمثل بعدان هذا الشكل «التعقيد البيئي» (أي عدد العناصر في البيئة، مثل المنافسين والموردين والعملاء)، والتي تتميز بأنها بسيطة أو معقدة، و «التغيير البيئي»، الذي يوصف بأنه مستقر أو غير مستقر. إن كيفية توفير الموارد النقدية والمالية لدعم نمو المنظمة هي أيضًا عنصر مهم في هذا الإطار. 17 بعض الصناعات - شركات تعبئة المشروبات الغازية وموزعي البيرة ومجهزي الأغذية ومصنعي الحاويات - من الناحية الافتراضية، ستلائم وتتوافق بشكل أكثر فعالية في بيئة خارجية مستقرة (أي غير متغيرة نسبيًا) وبسيطة ومنخفضة عدم اليقين (أي تحتوي على عناصر متشابهة في الغالب) - الخلية 1 في المعرض 4.4. يشار إلى ذلك عندما تكون المنظمات في بيئة مستقرة بسيطة. بالطبع يمكن أن تؤثر الظروف غير المتوقعة، مثل الاضطرابات العالمية والدولية، والانكماش الاقتصادي، وما إلى ذلك، على هذه الصناعات، ولكن بشكل عام، كانت هذه التحالفات بمثابة النوع المثالي ونقطة البداية لفهم «التوافق» بين البيئة والصناعات. في بيئة مستقرة ولكنها معقدة، منخفضة إلى متوسطة من عدم اليقين، ستزدهر الخلية 2 في الشكل 4.4، والجامعات، ومصنعي الأجهزة، والشركات الكيميائية، وشركات التأمين بشكل عام. يشار إلى ذلك عندما تكون المنظمات في بيئة معقدة ومستقرة. عندما تتسم البيئة الخارجية بعدم اليقين البسيط ولكن المرتفع إلى المتوسط، فإن الخلية 3 من المعرض 4.4، وهي صناعات التجارة الإلكترونية والموسيقى وملابس الموضة، ستعمل بفعالية. يشار إلى ذلك عندما تكون المنظمات في بيئة بسيطة غير مستقرة. وفي حين أنه في الخلية 4 من الشكل 4-4، فإن البيئة التي تتسم بدرجة عالية من عدم اليقين مع العناصر المعقدة وغير المستقرة، ستعمل صناعات وشركات مثل الحواسيب والفضاء وشركات الطيران وشركات الاتصالات بمزيد من الفعالية. يشار إلى ذلك عندما تكون المنظمات في بيئة معقدة وغير مستقرة.

    يمثل الشكل 4.4 نقطة انطلاق لتشخيص «التوافق» بين أنواع البيئات الخارجية والصناعات. مع تغير الظروف، يجب على الصناعات والمنظمات التكيف أو مواجهة العواقب. على سبيل المثال، شهدت المؤسسات التعليمية التي كان يُنظر إليها تقليديًا على أنها تعمل بشكل أفضل في بيئات عدم اليقين المنخفضة إلى المتوسطة، وهي الخلية 4 من الشكل 4.4، خلال العقد الماضي مزيدًا من عدم اليقين المرتفع إلى المتوسط (الخلية 2) - وحتى درجة عالية من عدم اليقين (الخلية 1). على سبيل المثال، تعرضت المؤسسات التعليمية الربحية مثل جامعة فينيكس وغيرها - مقارنة بالجامعات والكليات غير الربحية، مثل مؤسسات الدولة العامة والكليات المجتمعية والمؤسسات الخاصة غير الربحية - لقوى أكثر استقرارًا وتعقيدًا في البيئة الخارجية على العقد الماضي. في ظل إدارة أوباما، واجهت الجامعات الربحية مزيدًا من التدقيق فيما يتعلق بالإعلانات المشكوك فيها ومعدلات التخرج وقضايا الاعتماد؛ وتم المضي قدمًا في الدعاوى القضائية والمطالبات ضد العديد من هذه المؤسسات، واضطر عدد قليل من الكليات إلى الإغلاق. أظهرت إدارة ترامب علامات تخفيف الرقابة الحكومية الصارمة والمراقبة في هذا القطاع. ومع ذلك، تواجه مؤسسات التعليم العالي بشكل عام حاليًا بيئات معقدة وغير مستقرة بشكل متزايد نظرًا لارتفاع معدلات الرسوم الدراسية، وزيادة المنافسة من البرامج الأقل تكلفة والبرامج عبر الإنترنت، وانخفاض عدد الطلاب المسجلين، والإفراط في مثل هذه المؤسسات. تم دمج العديد من مؤسسات التعليم العالي الخاصة غير الهادفة للربح وتوقفت أيضًا عن الوجود. أصبح التكيف مع التغيير الخارجي السريع بشكل متزايد دعوة حاشدة لمعظم الصناعات والمنظمات مع تطور القرن الحادي والعشرين.

    التعقيد التنظيمي

    من المهم الإشارة هنا إلى أن التعقيد التنظيمي الخارجي (والداخلي) ليس في كثير من الأحيان بسيطًا كما قد يبدو. وقد تم تعريفه على أنه «... مقدار التعقيد المستمد من البيئة التي تعمل فيها المؤسسة، مثل البلد والأسواق والموردين والعملاء وأصحاب المصلحة؛ في حين أن التعقيد الداخلي هو مقدار التعقيد الداخلي للمؤسسة نفسها، أي المنتجات والتقنيات، الموارد البشرية والعمليات والهيكل التنظيمي. لذلك، تشكل الجوانب المختلفة تعقيدات داخلية وخارجية». 18

    المعضلة التي يواجهها القادة المؤسسيون والمديرون في بعض الأحيان هي كيفية التعامل مع التعقيد الخارجي والداخلي؟ هل تقوم بزراعته ورعايته أو تقليله؟ تدعو بعض الاستراتيجيات إلى تقليلها وإدارتها على المستوى المحلي مع رعايتها على المستوى العالمي - اعتمادًا على حجم المنظمة ونموذج الأعمال وطبيعة البيئات. بدون الخوض في التفاصيل المعقدة، من الإنصاف القول في بداية الفصل أنك قد ترغب في قراءة الفصل أولاً، ثم العودة إلى هنا بعد ذلك.

    في هذه الأثناء، إليك بعض القواعد البسيطة من الممارسين التنظيميين De Toni و De Zan التي يجب وضعها في الاعتبار لإدارة مستويات عالية من التعقيد من البيئة الخارجية، داخليًا، بعد تشخيص طبيعة التعقيد الخارجي - كما نناقش طوال هذا الفصل: أولاً، تجميع «... مجموعة من فرق الإدارة الذاتية أو وحدات الأعمال المستقلة، [المعروفة باسم الوحدات المعيارية] مع مسؤولية ريادية تجاه المنظمة الأكبر.» تستخدم فرق التنظيم الذاتي المركزة هذه أساليب إبداعية للتعامل مع التنوع لصالح المنظمة. الطريقة الثانية عند مواجهة التعقيد البيئي الخارجي العالي عندما ترغب في اكتساب القيمة منه هي إيجاد وتطوير «... قواعد بسيطة لدفع الإبداع والابتكار... للحفاظ على البنية التحتية والعمليات البسيطة، مع السماح بالمخرجات والسلوكيات المعقدة». يوجد مثال معروض في قواعد شركة Legos: «(1) هل المنتج المقترح له مظهر Lego؟ (2) هل سيتعلم الأطفال أثناء الاستمتاع؟ (3) هل سيوافق الآباء؟ (4) هل يحافظ المنتج على معايير الجودة العالية؟ (5) هل تحفز الإبداع؟» 19

    تتضمن الإستراتيجية الثالثة للتعامل مع التعقيدات الخارجية بناء الشركات على قدراتها الخاصة وإدارة الكثير من التعقيد، مما يؤدي إلى الفوضى. وتشمل بعض هذه الاستراتيجيات إنشاء شبكات مفتوحة داخل وخارج المنظمة لتعزيز التعاون والتكامل وتطوير العلامة التجارية والسمعة. كما أن مشاركة «... القيم والرؤية والاستراتيجية والعمليات التنظيمية والمعرفة، من خلال تنمية الثقة والدمج وتعزيز القادة على جميع المستويات» يمكن أن تساعد الفرق الداخلية على استغلال التعقيد الخارجي لصالح المنظمة. ضع هذه الأفكار في الاعتبار أثناء قراءة الفصل والتفكير في كيفية تعلم القادة والمديرين والموظفين قراءة القرائن البيئية الخارجية التي يمكن للمؤسسات استخدامها لاستخدام الموارد التنظيمية بشكل إبداعي واستباقي لتكون أكثر تنافسية وفعالية ونجاحًا.

    فحص المفاهيم

    1. ما العوامل داخل البيئة الاقتصادية التي تؤثر على الأعمال؟
    2. لماذا يخلق التغيير والتحولات والتطورات التكنولوجية تحديات وفرصًا جديدة للأعمال؟

    المراجع

    17. فيليس دي توني، أ. وجي دي زان. (2016)، معضلة التعقيد، ثلاث نصائح للتعامل مع التعقيد في المنظمات، ممارس، 31 ديسمبر، https://journal.emergentpublications...lexitydilemma/

    18. أيزنهارت، كيه إم، وسول، دكتوراه في القانون (2001). «الإستراتيجية كقواعد بسيطة»، مجلة هارفارد بزنس ريفيو، 79 (1): 106-119

    19. المرجع نفسه