3.7: حركة العلاقات الإنسانية

أهداف التعلم

• افهم كيف أثر Elton Mayo على نظرية الإدارة، وكيف تؤثر حركة العلاقات الإنسانية على نظرية الإدارة الحالية.

كانت حركة العلاقات الإنسانية استجابة طبيعية لبعض القضايا المتعلقة بالإدارة العلمية والنظرة غير الاجتماعية للعامل الذي تجاهل الجوانب الاجتماعية للعمل. كانت الخصائص الموحدة الرئيسية لتايلور وويبر وفايول هي أفكار الكفاءة التي تم إنتاجها من خلال التحسينات التشغيلية أو القانونية أو الإدارية. كان أحد الافتراضات الرئيسية هو التركيز على العقلانية. ^{48 -} ووفقا للإدارة العلمية، هناك منطق لاتخاذ الإجراءات، وكانت السلطة الرسمية وسلطة المعرفة هي المحفزات الرئيسية للتحفيز في مكان العمل. تميل الإدارة العلمية إلى التقليل من آثار الضغوط الاجتماعية على التفاعلات البشرية. ⁴⁹ عززت حركة العلاقات الإنسانية الإدارة العلمية لأنها اعترفت بأن مواقف الناس وتصوراتهم ورغباتهم تلعب دورًا في أدائهم في مكان العمل. مع هذا الاعتراف، على سبيل المثال، بدأ المديرون يدركون أن تسوية النزاعات كانت أكثر صعوبة من نهج الإدارة العلمية الموصوف.

كان الفرق الرئيسي بين الإدارة العلمية ونظرية العلاقات الإنسانية هو أن نظرية العلاقات الإنسانية أدركت أن العوامل الاجتماعية كانت مصدرًا للقوة في مكان العمل. في حين أدرك تايلور وجود ضغوط اجتماعية في المنظمة، سعى إلى تقليلها من خلال الأجور، أي تعويض العمال عن الإنتاج على الرغم من أن الضغط الاجتماعي أجبر العمال على خفض الإنتاج. أدرك فايول وجود قضايا اجتماعية أيضًا، لكنه أكد على الالتزام بالمنظمة كأسلوب إداري بدلاً من التزام العمال ببعضهم البعض أو تجاه المشرف عليهم. ركز ويبر على سيادة القانون ويعتقد أن القوانين واللوائح ستوجه المجتمع والشركات. ومع ذلك، لم ينفق ما يكفي من الطاقة في التعرف على النتائج التي تحدث عندما تنهار القواعد. لم يعترف فايول وويبر بدور ثقافة الشركات في المنظمة ولم يفحصوا عن كثب سبب عدم اتباع العمال للأوامر. أضافت حركة العلاقات الإنسانية المزيد من العنصر الاجتماعي إلى دراسة ونظرية العمل. ⁵⁰

ربما لم يُساء فهم أي دراسات بحثية مثل دراسات هوثورن. دراسات هوثورن هي التجربة البحثية الأكثر تأثيرًا وسوء الفهم وانتقادًا في جميع العلوم الاجتماعية. تقول الأسطورة أن إلتون مايو (1880-1949) بحث ونظّر وطور نظرية العلاقات الإنسانية استنادًا إلى تجربة 1924-1932 التي أجراها في مصنع هاوثورن التابع لشركة ويسترن إلكتريك في سيسرو إلينوي. ومع ذلك، هناك القليل جدًا من الأسطورة الحقيقية. الحقيقة أكثر تعقيدًا ويصعب فهمها. تزعم معظم الكتب المدرسية أن مايو قامت بالبحث وإجراء الدراسات. لكن هذا خيال. بدأت الدراسات من قبل علماء من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. لم تتدخل مايو حتى عام 1927. ومع ذلك، فإن رؤية مايو لهاوثورن هي التي هيمنت على الأدب.

سميت المرحلة الأولى من دراسات هوثورن بدراسة الإضاءة، وسعت إلى قياس تأثير الضوء على الإنتاجية. لم تكن الدراسة حاسمة بسبب وجود العديد من المتغيرات بخلاف الضوء التي يمكن أن تؤثر على إنتاجية العمال. واجه الباحثون صعوبة في فهم سبب زيادة الإنتاجية. سميت المرحلة الثانية من الدراسة بغرفة اختبار التجميع التتابع، وتم إجراء هذه التجارب في غرفة حيث اختبر الباحثون تأثير ظروف العمل مثل فترات الراحة وطول يوم العمل ووجبات الغداء المقدمة من الشركة وطريقة الدفع على الإنتاجية. لقد اختاروا ست عاملات شابات ليكونوا جزءًا من فريق أنتج مفتاح ترحيل الهاتف. كانت كل امرأة شابة ومن غير المرجح أن تتزوج في أي وقت قريب. تم تكليف امرأة واحدة بجمع الأجزاء لإجراء التبديل، وتم تكليف كل واحدة من النساء الخمس الأخريات بتجميع مكون واحد من مرحل الهاتف. وجد الباحثون أن الإنتاج زاد بغض النظر عن المتغير الذي تم التلاعب به. ومع ذلك، لا يزال التجنيد يحدث أثناء التجربة. بعد فصل عاملين بسبب مشكلة صحية والزواج، زاد الإنتاج أكثر. كانت النتائج مفاجئة للباحثين: فقد توقعوا رؤية انخفاض ولكن بدلاً من ذلك شهدوا زيادة ثابتة.

لجأ المسؤولون التنفيذيون في هوثورن إلى إلتون مايو، عالم النفس الأسترالي من جامعة هارفارد، لشرح النتائج المحيرة. ينبع معظم الجدل بشأن دراسات هوثورن من مشاركة مايو. لاحظت مايو أنه يمكن زيادة الإنتاج إذا فهمت الإدارة دور مواقف العمال الفردية تجاه العمل وأخذت أيضًا في الاعتبار كيفية تأثير مواقف المجموعة على السلوك. افترض مايو أن القضايا الاجتماعية والاهتمام الذي يوليه المشرف لهذه القضايا لعبت دورًا في زيادة الإنتاج. تم منح نساء هوثورن الحريات في العمل، بما في ذلك القدرة على تقديم اقتراحات بشأن ظروف عملهن. شعرت العديد من نساء هاوثورن بأنهن مميزات خاصة وأنهن إذا كان أداؤهن جيدًا في مهمة تجميع التتابع، فسوف تتم معاملتهن بشكل أفضل من قبل إدارة الشركة. بالإضافة إلى ذلك، أصبحت نساء هوثورن ودودات للغاية مع بعضهن البعض. يبدو أن ارتباطهم كفريق وزيادة رضاهم عن عملهم يدفع النساء إلى أداء أفضل. ومع ذلك، وجدت الدراسة أن الحوافز المالية كانت محركًا واضحًا للأداء أيضًا.

أجريت دراسة ثالثة، تسمى دراسة غرفة الأسلاك المصرفية، بين عامي 1931 و 1932. بدلاً من اختيارهم لتشكيل مجموعة جديدة، كان المشاركون في دراسة غرفة الأسلاك المصرفية يتألفون من مجموعة موجودة بالفعل، واحدة لديها عدد من السلوكيات السيئة. بغض النظر عن الحوافز المالية، قرر أعضاء المجموعة أنهم لن ينتجوا سوى 6,000 إلى 6600 اتصال يوميًا. تم نبذ العمال الذين أنتجوا أكثر أو ضربهم على الذراع لخفض الإنتاج. لخص جورج هومانز الاختلاف في نتائج تجميع المرحل وتجارب غرفة الأسلاك المصرفية:

«طورت كلتا المجموعتين منظمة اجتماعية غير رسمية، ولكن بينما تم تنظيم Bank Wiremen في معارضة للإدارة، تم تنظيم مجمعي Relay بالتعاون مع الإدارة في السعي لتحقيق هدف مشترك. وأخيرا، كانت ردود المجموعتين على وضعهما الصناعي، من ناحية، تقييد الإنتاج، ومن ناحية أخرى، زيادة الإنتاج بشكل مطرد ومرحب به. تحمل هذه التناقضات درسها الخاص».

وجد الباحثون أنه تم تشكيل مجموعات وضعت قواعد غير رسمية على العمال داخل المجموعة. وفقًا لـ Homans، قام العمال أيضًا بإجراء اتصال مع أحد المديرين للتحكم في الإنتاج. كان اكتشاف أن الإدارة يمكن أن تتحالف مع القوى العاملة للحد من الإنتاج مساهمة ملحوظة في الفكر الإداري في ذلك الوقت. يشير إلى أن السلطة الإدارية يمكن أن تنهار إذا لم يوافق المدير على سياسة الإدارة تجاه العمال.

الشكل 3.5 محطة هاوثورن الكهربائية درست دراسات هوثورن آثار الاختلافات في ظروف العمل (مثل توقيت وتكرار فترات الراحة) على الإنتاجية. حصل المصطلح على اسمه من التجارب التي أجريت في مصنع Western Electric Hawthorne، الموضح هنا، والذي يقع في سيسيرو بولاية إلينوي. جعلت هذه الدراسات فكرة أن المواقف تؤثر على الأداء شائعة. المصدر: (المجال العام/ فليكر/ هذا العمل في المجال العام في الولايات المتحدة لأنه نُشر في الولايات المتحدة بين عامي 1923 و1977 دون إشعار بحقوق النشر.)

ماذا تعني الدراسات؟ على مستوى ما، كانت لا معنى لها لأنها أثبتت أنها قليلة. في الواقع، تم وصفها بأنها عديمة القيمة علميًا. كان هناك الكثير من المتغيرات التي تم التلاعب بها؛ كان حجم العينة صغيرًا جدًا؛ تم جمع الملاحظات بشكل عشوائي؛ شاهد باحثو هاوثورن التجارب من خلال عدساتهم الأيديولوجية الخاصة. لقد ارتكبوا أخطاء في افتراض أن الأجر كان ضئيلًا للعمال، في حين أن الأجر في الواقع كان قوة دافعة كبيرة. لكن هذه الانتقادات تتجاهل حقيقتين رئيسيتين حول دراسات هوثورن. الأول هو أن دراسات هوثورن كانت الأولى التي ركزت على الحياة العملية الفعلية للعمال. كان هذا تغييرًا ملحوظًا في البحث الاجتماعي. الحقيقة الثانية هي أن الدراسات كانت تهدف إلى توليد أبحاث مستقبلية، وقد اكتشفت الأبحاث المستقبلية أن المواقف تلعب دورًا رئيسيًا في تحديد نتائج مكان العمل. هناك نتيجة مهمة أخرى تتعلق بدور المشرف. تعود أصول العديد من سلوكيات العمال ومواقفهم وعواطفهم إلى تصرفات المشرف عليهم. يمكن أن يكون الإجهاد والتعب نتيجة التفاعلات مع المشرفين وزملاء العمل؛ فهي ليست مجرد استجابة لظروف بدنية أقل من مثالية. أخيرًا، أظهرت دراسات هوثورن أن تحفيز العمل هو دالة لمجموعة متنوعة من العوامل، بما في ذلك الأجور والعلاقات الاجتماعية والمعنى والاهتمامات والمواقف.

بارنارد و «منطقة اللامبالاة»

كان تشيستر بارنارد (1886—1961) رئيسًا لشركة نيو جيرسي بيل للهواتف. ⁵¹ كرئيس، تم منحه قدرًا غير عادي من الوقت لإجراء البحوث. كان بارنارد طالبًا في جامعة هارفارد، ومن خلال اتصالاته هناك، اكتشف بعض الأبحاث الصناعية الجارية. كانت مساهمته البارزة كتابًا بعنوان «وظائف السلطة التنفيذية». ⁵² جادل بارنارد بأن هدف المدير التنفيذي هو الحصول على موارد من الأعضاء داخل المنظمة من خلال ضمان قيامهم بوظائفهم ووجود تعاون بين مجموعات مختلفة داخل المنظمة. الوظيفة البارزة الأخرى للمدير التنفيذي هي توظيف الموظفين الموهوبين والاحتفاظ بهم. عرّف بارنارد المنظمة الرسمية على أنها أنشطة منسقة بوعي بين شخصين أو أكثر، لكنه أشار إلى أنه من غير المرجح أن يستمر هذا التنسيق لفترة طويلة جدًا، وهو عامل قد يفسر سبب عدم بقاء العديد من الشركات لفترات طويلة من الزمن.

يعتقد بارنارد أن المديرين التنفيذيين يمارسون السلطة بشكل أفضل من خلال التواصل واستخدام الحوافز. يجب أن يتضمن الاتصال داخل المنظمة قنوات اتصال محددة، ويجب أن يكون لدى العمال إمكانية الوصول إلى المعرفة والمعلومات. يجب أن يكون التواصل واضحًا ومباشرًا وصادقًا حتى يفهم أعضاء المنظمة ما هو متوقع منهم.

وشدد بارنارد على عدة نتائج مهمة فيما يتعلق بالحوافز عكست بعض حوافزه مهنة حركة العلاقات الإنسانية بالنتائج الاجتماعية ولكنها خففت من تركيز تلك الحركة بفهم أن العمال يعملون مقابل أجر. ويتمثل الحافز الأول في ضرورة وجود حوافز نقدية وغيرها من الحوافز المادية لتشجيع تحسين الأداء والإنتاج. أما الحافز الثاني فهو أنه ينبغي أن تكون هناك حوافز غير مادية، مثل الاعتراف. أما الحافز الثالث فهو أن ظروف العمل ينبغي أن تكون مرغوبة. كان الحافز الرابع والأخير هو أن العمال يجب أن يجدوا الفخر والمعنى في العمل الذي يقومون به. يعتقد بارنارد أن الجمع بين هذه العناصر سيضمن التعاون والمساهمات من أعضاء المنظمة.

في حين كانت النتائج التي توصل إليها حول الوظائف التنفيذية والتواصل والحوافز مهمة، تضمنت أكبر مساهمة لبارنارد في دراسة الإدارة ما أطلق عليه «منطقة اللامبالاة». الفكرة وراء منطقة اللامبالاة هي أن العمال سوف يمتثلون للأوامر إذا كانوا غير مبالين بها. هذا لا يعني أنه يتعين عليهم الموافقة على الطلبات أو دعمها. بدلاً من ذلك، تشير منطقة اللامبالاة إلى أن العمال يحتاجون فقط إلى عدم الاكتراث بأمر اتباعه وأن العمال سيتبعون الأوامر بسبب ميل الفرد الطبيعي إلى اتباع السلطة. يجب الوصول إلى منطقة اللامبالاة من خلال العوامل التالية. أولاً، يجب أن يكون لدى العمال القدرة على الامتثال للأمر. ثانيًا، يجب على العمال فهم الترتيب. ثالثًا، يجب أن يكون الترتيب متسقًا مع الأهداف التنظيمية. لكي تتعاون كل من الإدارة والعامل، يجب مواءمة مصالحهم. رابعًا، يجب ألا ينتهك الأمر المعتقدات الشخصية للفرد. قدم بارنارد شرحًا لماذا لا يطيع العمال دائمًا الأوامر.

فوليت وحل النزاعات

وجدت ماري باركر فوليت (1868-1933) طريقة لاستخدام مبادئ حركة العلاقات الإنسانية لحل بعض المشاكل في إطار الإدارة العلمية. كان فوليت عالمًا سياسيًا من جامعة هارفارد. (لا يزال عملها على رئيس مجلس النواب هو الكلاسيكي في هذا المجال.) بعد تخرجها من جامعة هارفارد، نظرًا للفرص المحدودة المتاحة للنساء، انتهى بها المطاف في مجال العمل الاجتماعي. واصلت نشر أعمالها في الفلسفة والعلوم السياسية، ولكن استنادًا إلى صلاتها بالعمل الاجتماعي، سرعان ما وجدت نفسها تنجرف إلى جمعية تايلور، وهي مجموعة مكرسة لمبادئ الإدارة العلمية. في وقت لاحق من حياتها المهنية، اتجهت نحو العمل. كما لاحظ رين وبيديان، كانت تنتمي من الناحية الزمنية إلى عصر الإدارة العلمية، لكنها من الناحية الفكرية كانت تنتمي إلى عصر حركة العلاقات الإنسانية. ⁵³

تم تجاهل عمل فوليت إلى حد كبير لسنوات إما لأنه كان أصليًا جدًا أو لأنها كانت امرأة؛ من المحتمل أن يكون كلا العاملين قد لعبوا دورًا. ⁵⁴ لم تجد أفكارها قبولًا كبيرًا خلال هذه الفترة لأن الإدارة في وقتها كانت تنظر إلى العمال كأدوات فقط. كان تركيزها على كيفية الحد من الصراع. كانت مساهمة فوليت هي أنها أشارت إلى أن الإدارة يجب أن تأخذ الاهتمامات الاجتماعية في الاعتبار عند التعامل مع العمال.

وطرحت أسئلة عن الإدارة: كيف نخلق وحدة العمل؟ كيف نساعد العمال على عيش حياة أكثر اكتمالاً وثراءً؟ كيف نساهم في نجاح المجموعة؟ كانت حجتها أن السلوك الفردي يتأثر ويؤثر على الآخرين في المجموعة. ^{55 -} وبناء على ذلك، دعت إلى ضرورة أن يكون لمبدأ التنسيق تفاعل مستمر بين جميع العوامل. ما قصدته هو أن كل من الإدارة والعامل يجب أن يكونوا قادرين على فهم وجهة نظر الآخر. سعت إلى مشاركة كل من الإدارة والعامل في السلطة مع بعضهما البعض، بدلاً من السيطرة على بعضهما البعض. بالإضافة إلى ذلك، على عكس ويبر وأكثر تماشيًا مع تايلور، كانت تعتقد أن السلطة يجب أن تستند إلى المعرفة والخبرة.

جادل فوليت أيضًا بأن هناك عدة طرق لحل النزاعات. الأول هو أن يهيمن أحد الطرفين على الآخر. في الهيمنة، يملي أحد الأطراف شروط الترتيب. أدرك فوليت أن حالات قليلة جدًا في الحياة تسمح بذلك وأن هذا النهج مستحيل بالنسبة للعديد من الشركات دون تكبد تكاليف اجتماعية من حيث القوى العاملة الساخطة. الحل الثاني هو الحل الوسط. في حل وسط، لا يحصل أي من الجانبين على كل ما يريده بالضبط، وأفضل ما يمكن أن يفعله كل جانب هو الحصول على نتيجة يمكن أن يوافق عليها كل طرف أيضًا. تكمن مشكلة هذا النهج في أن كلا الجانبين يتنازلان عما يريدانه حقًا ويستقران على ما يمكنهم الاتفاق عليه. في حل وسط، لا يشعر أي من الجانبين بالسعادة. الطريقة الثالثة لحل النزاع هي التكامل، والذي يحدث عندما يذكر كل طرف تفضيلاته ويحاول التوصل إلى اتفاق. قدم فوليت مثالاً للتكامل:

في مكتبة هارفارد ذات يوم، في إحدى الغرف الصغيرة، أراد شخص ما فتح النافذة. أردت إغلاقه. فتحنا النافذة في الغرفة المجاورة حيث لم يجلس أحد. ⁵⁶

يبدو أن هذا الوضع هو حل وسط. لكن انظر إليها عن كثب؛ أرادت فوليت إغلاق النافذة، وأراد شريكها في الدراسة فتح نافذة. فقط لم يكن من الضروري أن يكون في تلك الغرفة. نظرًا لأنهم أعادوا ترتيب المشكلة، فقد توصلوا إلى حل مرضٍ لكليهما.

فحص المفاهيم

ما الذي ساهمت به دراسات هوثورن وبارنارد وفايول في الفكر الإداري؟

ما الذي ساهمت به أعمال فوليت ومايو في الفكر الإداري؟

المراجع

48. جيفري أ. سونينفيلد، «تسليط الضوء على دراسات هوثورن». مجلة السلوك المهني، 1985، 6، 111-130.

49. ورين، د. أ.، وبيديان، إيه جي 2009. تطور الفكر الإداري. (الطبعة السادسة)، نيويورك: وايلي.

50. ورين، د. أ.، وبيديان، إيه جي 2009. تطور الفكر الإداري. (الطبعة السادسة)، نيويورك: وايلي.

51. جيهاني، آر راي (2002) «المدير التنفيذي» لشركة تشيستر بارنارد والشركة القائمة على المعرفة»، قرار الإدارة 40 (10): 980 - 991.

52. تشيستر آي بارنارد، وظائف السلطة التنفيذية (كامبريدج: مطبعة جامعة هارفارد، 1938)،

53. ورين، د. أ.، وبيديان، إيه جي 2009. تطور الفكر الإداري. (الطبعة السادسة)، نيويورك: وايلي.

54. ماري بي فوليت: خلق الديمقراطية، تحويل الإدارة، تون، جوان سي، نيو هافن: مطبعة جامعة ييل، 2003

55. ماري بي فوليت: خلق الديمقراطية، تحويل الإدارة، تون، جوان سي، نيو هافن: مطبعة جامعة ييل، 2003

56. فوليت، م. ب. (1926). الأسس النفسية: الصراع البناء في هنري ميتكالف. الأسس العلمية لإدارة الأعمال، بالتيمور، دكتوراه في الطب، شركة ويليامز آند ويلكينز ص 116.