3.5: إدارة مصنوعة من تايلور
- Page ID
- 192792
أهداف التعلم
- افهم كيف أثر فريدريك وينسلو تايلور على نظرية الإدارة، وكيف تؤثر الكفاءة في الإدارة على نظرية الإدارة الحالية.
كما شهدت الاضطرابات الاقتصادية للثورة الصناعية اضطرابات اجتماعية هائلة. كان لدى الطبقات المهنية الأمريكية (المحامون والإداريون والأطباء) مخاوف عديدة. 28 نظرًا لأن المزيد والمزيد من الناس يعملون الآن في المصانع، هناك إمكانية لإنشاء طبقة دنيا دائمة من العمال ذوي التعليم الضعيف الذين يكافحون من أجل كسب لقمة العيش. شعر العديد من الإصلاحيين أن العمال يمكن أن يكونوا متطرفين ويحاولون بنشاط تحسين ظروف عملهم وأجورهم وما إلى ذلك، وبالتالي تعطيل الوضع الراهن لأسواق العمل، مما يؤدي إلى الإضرابات وأعمال الشغب والعنف. كانت هناك أيضًا مخاوف من أن المال والنفوذ والضغط من الشركات الكبرى تفسد السياسة وتتغلب على إرادة الناس.
كان لدى الطبقة العاملة العديد من المخاوف بشأن حياتهم العملية. كما ذكرنا سابقًا، كان هناك خوف عميق من اختفاء العمل بسبب الإفراط في الإنتاج. كانت هناك أيضًا مخاوف بشأن الأجور ومدة الوظيفة والعدالة في مكان العمل. ولم يكن هناك سوى القليل من التوحيد عندما يتعلق الأمر بكيفية إنجاز المهام. 29 عندما تم تدريب فرانك جيلبريث، الرائد في الإدارة العلمية، كعامل بناء في عام 1885، أشار إلى أنه تم تعليمه ثلاث طرق لوضع الطوب على الرغم من عدم الحاجة لأكثر من طريقة واحدة.
في المصانع، لم يكن هناك اهتمام كبير بالصحة البدنية أو العقلية للعمال، ولم تكن هناك فترات راحة. 30 - كانت الإدارة والقوى العاملة في نزاع شرس مع بعضهما البعض. ستحدد الإدارة معدل العمل المتوقع لهذا اليوم، واستجابة لذلك، سيتحد العمال معًا للحد من الإنتاج. كان هذا الإجراء، المسمى «التجنيد»، تقليلًا متعمدًا للإنتاجية من جانب العامل. يمكن لهؤلاء العمال الذين يعانون من زيادة الإنتاج أو نقص إنتاجه أن يتوقعوا تدمير معداتهم أو أنهم سيتعرضون هم أنفسهم للأذى الجسدي. ولم تكن هناك سوى حوافز قليلة جداً، إن وجدت، قدمتها الإدارة. عندما سعى المديرون لتحفيز العمال، فعلوا ذلك من خلال الضرب الجسدي والعقوبات الأخرى. 31 لم يكن لدى أي من الجانبين سبب للثقة أو التعاون مع الآخر.
ومما زاد من تفاقم المشاكل الإدارية أنه يوجد الآن طلب على المديرين، ولكن لم يكن هناك سوى عدد قليل جدًا منهم لتلبية هذا الطلب، حيث لم يكن هناك سوى القليل من التدريب المقدم. قبل الثورة الصناعية، كانت الشركات إلى حد كبير في أيدي عائلة أو مالك/مدير واحد. نظرًا لأن الشركات أصبحت أكبر وأكثر تعقيدًا وكان تبادل السلع يحدث عبر المزيد والمزيد من المناطق، لم يعد لدى معظم أصحاب الأعمال الخبرة اللازمة لإدارة مثل هذه المؤسسات الجغرافية والمالية الواسعة. 32 ومع ذلك، لم يكن هناك سوى القليل من التدريب الإداري أو التعليم. لم تكن هناك مجلات علمية راسخة، مثل مجلة أكاديمية الإدارة، أو مجلات الممارسين، مثل Harvard Business Review. كما لم تكن هناك كليات إدارة أعمال حتى عام 1881، عندما تم إنشاء كلية وارتون لإدارة الأعمال في جامعة بنسلفانيا. كان تعليم إدارة الأعمال في هذا الوقت يتألف في الغالب من فصول تدرس أعمال السكرتارية. كانت المجالات الحليفة، مثل علم النفس وعلم الاجتماع، في مهدها. تم تعلم أي تعليم إداري موجود في الغالب من دروس التاريخ والأدب. على الرغم من وجود العديد من الأمثلة على الإدارة الممتازة والرهيبة، إلا أن هذا التعليم كان سرديًا وغير منهجي.
بدأت المرحلة الثانية من الثورة الصناعية بتأسيس الإدارة كنظام متميز للمعرفة. لم تكن ولادة الإدارة في بريطانيا العظمى، ولكن في الولايات المتحدة. 33 وفقًا للمستشار الإداري والمعلم بيتر دروكر، كان تطوير الإدارة أحد المساهمات الأساسية للولايات المتحدة في العالم، إلى جانب إعلان الاستقلال. 34 في نفس الوقت بدأت الإدارة في التأسيس، وتطور علم الاجتماع وعلم النفس، وأصبحت دراسات التاريخ والاقتصاد أكثر علمية ورسمية. كما أصبحت الإدارة رسمية كمجال للدراسة باستخدام المنهج العلمي. ذكر دراكر أن تطوير الإدارة كان أحد العوامل التي أعاقت تطور التطرف في الولايات المتحدة لأنه أدى إلى زيادة الإنتاجية وخفض الأسعار وزيادة أجور العمال. أدى نجاح الإدارة العلمية إلى رفع العمال إلى الطبقة الوسطى. يُعزى هذا التطور الحاسم إلى شخص واحد على وجه الخصوص: فريدريك وينسلو تايلور.
يُعرف فريدريك وينسلو تايلور (1856-1915) بأنه والد الإدارة العلمية. وُلد لأرستقراطية الكويكر في بنسلفانيا، وكان يخطط في البداية للذهاب إلى هارفارد ليصبح محاميًا أو مسؤولًا تنفيذيًا حتى تعرض لإصابة في العين منعته من القراءة، 35 مع عدم وجود هارفارد خيارًا، ذهب تايلور للعمل في مصنع صديق للعائلة، وهو Midvale شركة ستيل. تولى تايلور العمل وتمت ترقيته بسرعة من صانع النماذج إلى رئيس العمال ثم إلى كبير المهندسين. وخلال هذا الوقت، شهد العديد من الأعمال التي تهدف إلى الحد من الإنتاج أو تقليله - بما في ذلك تدمير أدواته - وكان هو الذي صاغ مصطلح التجنيد لوصف هذا الفعل المتعمد. 36 بدلاً من الوقوف موقف المتفرج ورؤية مثل هذه الأعمال التي لا معنى لها تؤثر على العمل الذي كان يعمل فيه، قرر تايلور اتخاذ إجراء. أولاً، ذهب إلى معهد ستيفنز للتكنولوجيا للحصول على خلفية في الهندسة. ثم أخذ هذه المعرفة وطبقها على عمله.
من المهم ملاحظة أن تايلور لم يكن مفكرًا أصليًا. جاءت العديد من أفكاره من مفكرين آخرين، وخاصة الإنجليزي تشارلز باباج (1791-1871). 37 كانت مساهمة تايلور هي أنه طور نظامًا كليًا للإدارة من خلال توحيد أفكار وفلسفات العديد من الآخرين. في حين أنه ربما لم يخترع الدراسة العلمية للإدارة، ساهم تايلور في استخدام الإدارة وتوليفها من خلال الريادة في استخدام دراسات الوقت، وتقسيم العمل على أساس الوظيفة، وأنظمة التحكم في التكاليف، والتعليمات المكتوبة للعمال، والتخطيط، والمعدات الموحدة. لا تزال Taylorism أساس الإدارة الحديثة، بما في ذلك استخدام الحوافز. على سبيل المثال، شدد تايلور على الإنتاج بالقطعة، مما يعني أن العمال كانوا يتقاضون أجورًا مقابل مقدار إنتاجهم. كما شدد تايلور على فكرة العمل بالقطعة التفاضلية، مما يعني أنه إذا أنتج العمال أكثر من مبلغ معين، فسوف يحصلون على أجر أكبر. تعتمد بعض أنظمة التعويض، مثل عمولات المبيعات (أي الدفع مقابل المبلغ الذي تبيعه)، على قواعدها في عمل تايلور.
كانت مساهمة تايلور الرئيسية هي أنه قدّر المعرفة والعلم على التقاليد والقواعد العامة. قام بتقسيم كل عمل من أعمال الإنتاج إلى أصغر أجزائه وشاهد أفضل العمال يؤدون وظائفهم. باستخدام ساعة توقيت لتوقيت إجراءات العمال، حدد تايلور الطريقة الأكثر فعالية وكفاءة لإنجاز مهمة معينة. بعد تقسيم كل وظيفة إلى الأجزاء المكونة لها، أعاد تايلور بناءها كما ينبغي. طور تايلور أيضًا دراسات إدارة الوقت لتقسيم يوم عمل الشخص إلى سلسلة من الأنشطة. ثم حدد توقيت تنفيذ كل نشاط لمعرفة الطريقة الأسرع. سيقوم بإعادة بناء الوظيفة باستخدام أكثر الطرق كفاءة فقط ثم تدريب العمال على أداء المهمة. ومن خلال السماح للعمال بالحصول على فترات راحة طوال اليوم، تمكن من جعل العمال يعملون بشكل أسرع وأفضل دون أن يجعلوهم متعبين. 38
كانت إحدى مساهمات تايلور المهمة الأخرى في ممارسة ومهنة الإدارة هي مفهوم العمل من الدرجة الأولى. عندما طور تايلور فكرة العمل من الدرجة الأولى، فعل ذلك بفكرة أن العمال يجب أن يقوموا بنفس القدر من العمل الذي هم قادرون جسديًا وعقليًا على القيام به. تم إرسال أولئك الذين لم يكونوا قادرين جسديًا أو عقليًا على مواكبة متطلبات الإنتاج والعمل إلى مناطق مختلفة في المصنع حيث يمكنهم العمل بشكل أكثر فعالية. لم يعتمد العمل من الدرجة الأولى على الإجهاد البدني أو دفعات النشاط، ولكن على ما يمكن أن يتوقع من العامل القيام به بشكل واقعي.
طور تايلور أيضًا نظام إدارة المهام الذي سمح بالعمل بشكل أكثر كفاءة وسمح بتفكيك عمل المشرف حتى يتمكن من العمل ضمن منطقة منفصلة من الأنشطة. سمح هذا التركيز للمشرفين بالتخطيط والتحكم بشكل أفضل في الأنشطة التي كان عمالهم مسؤولين عنها. اعتقد تايلور أن المديرين سيصبحون أفضل وأكثر ملاءمة لتحليل مجال خبرتهم المحدد، مع السلطة التي تأتي من المعرفة والمهارة وليس فقط من المنصب أو السلطة. كما قام بتطوير طريقة محاسبة التكاليف التي أصبحت جزءًا لا يتجزأ من التخطيط والتحكم اليومي، وليس شيئًا تم تطبيقه فقط على التحليل طويل المدى.
استندت Taylorism على أربعة مبادئ للإدارة موضحة في الجدول 3.2.
المبدأ 1: يجب على المدير تطوير قاعدة علمية لكل جانب من جوانب الوظيفة. يضمن اتباع هذا المبدأ أن العمل يعتمد على البيانات الموضوعية التي تم جمعها من خلال البحث بدلاً من القواعد العامة. على سبيل المثال، يعتقد الكثير من الناس أن السماح للعمال بأخذ فترات راحة سيحد من مقدار العمل الذي يمكن القيام به. بعد كل شيء، كيف يمكن للعامل أن ينتج إذا لم يكن يعمل؟ غير تايلور هذا الموقف من خلال الأبحاث التي أظهرت فوائد فترات الراحة خلال يوم العمل. بفضل بحث تايلور، نتمتع الآن باستراحات لتناول القهوة.
المبدأ 2. قم باختيار وتدريب كل عامل علميًا. عندما تصل إلى الفصل الخاص بإدارة الموارد البشرية، سترى أن أفكار تايلور لا تزال قائمة. قبل عمل تايلور، تم اختيار العمال على أساس المحسوبية أو المحسوبية أو الاختيار العشوائي. حصل تايلور على وظيفته في Midvale لأن المالك كان صديق والده. وبالمثل، عادة ما يتم اختيار العمال لوظيفة معينة مع القليل من الاهتمام بما إذا كانوا لائقين بدنيًا أو عقليًا لأداء هذه الوظيفة. قام تايلور بتغيير وجهة النظر هذه باستخدام البحث للعثور على أفضل عامل للوظيفة.
المبدأ 3. يجب أن تعمل الإدارة والقوى العاملة معًا لضمان تنفيذ العمل وفقًا لمبادئ الإدارة. كانت ملاحظة تايلور تتعارض مع المبادئ الراسخة لكل من الإدارة والعامل الذي اعتقد أن كل منهما كان عدو الآخر. وبدلاً من العداء، شدد تايلور على التعاون والحاجة إلى أن تكون علاقة العمل مفيدة للطرفين.
المبدأ 4. يجب تقسيم العمل والمسؤولية بالتساوي بين الإدارة والعمال. في السابق، كانت الإدارة تحدد التوجيهات، وكان العمال يطيعونها أو يمنعونها. اعتقد تايلور أن الإدارة والعمال لديهم مسؤوليات مشتركة تجاه بعضهم البعض. كانت مسؤولية الإدارة هي الاختيار العلمي لكمية الإنتاج لهذا اليوم وتوفير أجر عادل. في المقابل، كان على العمال توفير يوم عمل عادل.
| مبادئ الإدارة العلمية |
| الأولى. إنهم يطورون علمًا لكل عنصر من عناصر عمل الرجل، والذي يحل محل طريقة قاعدة الإبهام القديمة. |
| الثانية. إنهم يختارون العامل علميًا ثم يدربونه ويدربونه ويطورون العامل، بينما كان في الماضي يختار عمله الخاص ويدرب نفسه بأفضل ما يستطيع. |
| الثالثة. إنهم يتعاونون بحرارة مع الرجال لضمان إنجاز جميع الأعمال وفقًا لمبادئ العلم الذي تم تطويره. |
|
الرابعة. هناك تقسيم متساوٍ تقريبًا للعمل والمسؤولية بين الإدارة والعمال. وتتولى الإدارة جميع الأعمال التي هي أكثر ملاءمة لها من العمال، بينما كانت جميع الأعمال تقريبا والجزء الأكبر من المسؤولية تقع على عاتق الرجال في الماضي. |
الجدول 3.2 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)
مساعدو تايلور
بالإضافة إلى عمله الرائد في الإدارة العلمية، اجتذب تايلور مجموعة واسعة من الأفراد الموهوبين الذين ساعدوه في بحثه. كان أول فرد مهم هو عالم الرياضيات كارل جي بارث (1860-1939). قدم بارث مساهمتين بارزتين. الأول كان عمله على إرهاق الموظفين. حاول معرفة الجوانب التي جعلت العامل متعبًا. والثاني هو استخدامه لقاعدة الشرائح لحساب كمية الفولاذ التي يجب قطعها. قاعدة الشرائح هي مسطرة ذات شريط مركزي منزلق. يجعل من الممكن إجراء العمليات الحسابية بسرعة وبدقة. طورت بارث واحدة لقطع الفولاذ. قبل عمل بارث، كان يتعين على العمال إجراء حسابات صعبة لتحديد كمية الفولاذ التي يجب قطعها. عادة، خمنوا، مما أدى إلى الكثير من الأخطاء والهدر. ولكن مع قاعدة الشرائح، انخفض عدد الأخطاء، وكذلك التكاليف المرتبطة بها.
كان هنري جانت (1861-1919) مساهمًا بارزًا آخر في أساليب تايلور، حيث قام بتطوير مخطط جانت، مما سمح بتحكم أكبر وأكثر دقة في عملية الإنتاج. يتتبع مخطط جانت، الموضح في الشكل 3.4، ما كان من المفترض القيام به مقابل ما تم فعله بالفعل. يقدم جانت مبدأين لمخططاته: أولاً، قم بقياس مقدار الوقت اللازم لإكمال النشاط. ثانيًا، استخدم المساحة على المخطط لتمثيل مقدار النشاط الذي كان يجب إكماله في ذلك الوقت المحدد بشكل مرئي. اليوم، أقرب شيء إلى مخطط جانت هو نظام الجدولة. سمحت هذه الرسوم البيانية للإدارة بمعرفة كيفية تقدم المشاريع، واتخاذ خطوات لمعرفة ما إذا كانت في الموعد المحدد، ومراقبة مخاوف الميزانية. 39 كان جانت أيضًا رائدًا في نظام مكافآت الموظفين، حيث تم منح الموظفين مكافأة إذا أكملوا المهمة التي تم تكليفهم بها.
المساهمون الرئيسيون التاليون في نظام تايلور للإدارة العلمية هم فرانك (1868-1924) وليليان جيلبريث (1878—1972)، 40 زوجان تنافسا أحيانًا مع تايلور وعملوا معه أحيانًا. كان فرانك جيلبريث عامل بناء بدأ، قبل من سمع عن تايلور، في إيجاد طرق للحد من إرهاقه ووضع المزيد من الطوب بكفاءة أكبر. على عكس تايلور، كان جيلبريث مهتمًا بدراسات الحركة، حيث كان يصور حركات مختلفة أثناء عمل شخص ما في الوظيفة. لتحديد الطريقة الأكثر فعالية لأداء مهمة، على سبيل المثال، قلل جيلبريث جميع حركات اليد إلى مزيج من 17 حركة أساسية. يقوم Gilbreth بعد ذلك بحساب الطريقة الأكثر فعالية لتنفيذ الوظيفة. قام جيلبريث بتصوير العمال الذين يؤدون مجموعة متنوعة من الوظائف، بما في ذلك البناء بالآجر ومهام السكرتارية وحتى لعبة البيسبول.
عند العمل في البناء، طور جيلبريث نظامًا إداريًا يتضمن قواعد عدم التدخين في العمل، وجائزة بقيمة عشرة دولارات لأفضل اقتراح في كيفية تحسين العمل، ونظامًا جديدًا للتدريب بحيث يتم تعليم العمال فقط أفضل طريقة لأداء المهمة. لقد طور قاعدة تصوير جميع مواقع الحوادث لاستخدامها في الدعاوى القضائية المستقبلية. كما أعدت Gilbreth الموظفين لمناصبهم الحالية والمستقبلية من خلال تقديم خطة للترقية والتدريب والتطوير. يتطلب هذا النظام رسم مسارات الترويج وحفظ السجلات لتقييم الأداء. أراد إقناع كل من العمال والمديرين بفهم التعب وكيفية تحسين الأجور. في بحثه، أدرك جيلبريث أن الرتابة لا تأتي من الوظيفة نفسها، ولكن من عدم اهتمام العامل بالوظيفة.
ربما لم تكن ليليان جيلبريث هي منشئ حركة علم النفس الصناعي، لكنها أدخلت عنصرًا بشريًا في دراسة وممارسة الإدارة من خلال تدريبها وبصيرتها. ذكرت أنه لفهم كيفية العمل بشكل أفضل، يجب أن نفهم العامل. في ظل الإدارة العلمية، على سبيل المثال، أصبح فهم العامل مبدأًا أساسيًا في اختيار العمال لمهام معينة وتزويد العمال بالحوافز. كان الهدف هو تطوير كل شخص إلى أقصى إمكاناته من خلال تعزيز سماته الشخصية وقدراته الخاصة ومهاراته. بعد وفاة فرانك جيلبريث، حولت ليليان جيلبريث تركيزها إلى زيادة الكفاءة المحلية، وفي هذه العملية، صممت المطبخ الحديث.
عيوب تايلور
كان تايلور مصابًا بجنون العظمة في مهمة لتحويل أكبر عدد ممكن من الأشخاص إلى الإدارة العلمية قدر الإمكان. ولكن على الرغم من قناعته وحماسه، لم تكن أفكار تايلور مفهومة جيدًا، وجذب أعداءًا أكثر من أتباعه. 41 اجتذب تايلور العداوة من النقابات لأنه كان ضدها؛ كان يعتقد أن النقابات تفصل العمال عن الإدارة. اجتذب تايلور العداوة من العمال لأنه قارنهم بالقردة وغيرها من وحوش العبء. واكتسب تايلور عدم ثقة الإدارة وعداوتها لأنه انتقدها بسبب إخفاقاتها الإدارية السابقة. كان لدى تايلور شخصية صعبة وأثار غضب الجميع تقريبًا.
بالإضافة إلى ذلك، ارتكب تايلور العديد من الأخطاء. لم تكن Taylorism، على الرغم من مزاعمها، نظرية شاملة للإدارة، بل كانت نظامًا إداريًا مصممًا لمديري الخطوط الأمامية، أولئك الذين يشرفون على الفور. لقد تجاهل بشكل عام الإستراتيجية والتنفيذ وفكر في العمال كأدوات آلية يمكن التلاعب بها وليس كبشر. على الرغم من أنه كان على دراية بالضغوط الجماعية، إلا أنه كان يعتقد أن الحوافز النقدية يمكن أن تتغلب على ضغوط المجموعة. هذا الإشراف جعله يتجاهل الجوانب الإنسانية للتعامل مع العمال، تلك التي تنطوي على العواطف والشخصية والمواقف.
في حين أن تايلور كان بالتأكيد فردًا معيبًا، فإن هذه الانتقادات لا تقلل من مساهماته الكبيرة. قام تايلور بتغيير ممارسات الإدارة بشكل كبير وخلق عالم الإدارة الحديث. لم يحل الباحثون المستقبليون محل تايلور، لكنهم أكملوه. ما يميز تايلور لم يكن أنه كان مناسبًا في زمانه ومكانه، ولكن رؤيته لا تزال لها معنى ونتيجة حتى اليوم. 42 كانت الإدارة من صنع تايلور حقًا.
فحص المفاهيم
- ضع قائمة بمساهمات تايلور وشركائه.
- كيف قام تايلور بتغيير الإدارة؟
28. ماكجر، مايكل. استياء شرس: صعود وسقوط الحركة التقدمية في أمريكا، 1870-1920 (2003)
29. فيبي، روبرت. البحث عن النظام، 1877-1920 (1967)
30. كانيجيل، روبرت (1997) أفضل طريقة: فريدريك وينسلو تايلور ولغز الكفاءة (لندن: ليتل، براون)
31. كانيجيل، روبرت (1997) أفضل طريقة: فريدريك وينسلو تايلور ولغز الكفاءة (لندن: ليتل، براون)
32. ورين، د. أ.، وبيديان، إيه جي 2009. تطور الفكر الإداري. (الطبعة السادسة)، نيويورك: وايلي.
33. ورين، د. أ.، وبيديان، إيه جي 2009. تطور الفكر الإداري. (الطبعة السادسة)، نيويورك: وايلي.
34. دراكر، بي إف 1954: ممارسة الإدارة (نيويورك: هاربر أند براذرز)
35. كاكار، سودير (1970). فريدريك تايلور: دراسة في الشخصية والابتكار. كامبريدج: مطبعة جامعة ويسكونسن.
36. سبنسر كلاو، «فريدريك وينسلو تايلور: مسيح الوقت والحركة». التراث الأمريكي، 1979، 30 (5)، 26-39.
37. تشارلز دي وريج ورونالد جي غرينوود، فريدريك دبليو تايلور: والد الإدارة العلمية (هوموود، إلينوي: بيزنس ون إيروين، 1991)، 253-260.
38. مبادئ الإدارة العلمية. نيويورك ولندن، هاربر وإخوانه
39. ورين، د. أ.، وبيديان، إيه جي 2009. تطور الفكر الإداري. (الطبعة السادسة)، نيويورك: وايلي.
40. كرين، م. (2011). من الإدارة العلمية إلى التدبير المنزلي: مساهمات ليليان إم جيلبريث في تطوير الفكر الإداري. التاريخ الإداري والتنظيمي، 6 (2)، 145-161.
41. تشارلز دي وريج ورونالد جي غرينوود، فريدريك دبليو تايلور: والد الإدارة العلمية (هوموود، إلينوي: بيزنس ون إيروين، 1991)، 253-260.
42. إدوين أ. لوك، «أفكار فريدريك دبليو تايلور: تقييم». أكاديمية المراجعة الإدارية، 1982، 7، 14-24