1.3: الأدوار التي يلعبها المديرون
- Page ID
- 192684
أهداف التعلم
- ما هي الأدوار التي يلعبها المديرون في المؤسسات؟
في دراسة مينتزبيرج الأساسية للمديرين ووظائفهم، وجد أن معظمهم يتجمعون حول ثلاثة أدوار إدارية أساسية.
الأدوار الشخصية
يُطلب من المديرين التفاعل مع عدد كبير من الأشخاص خلال أسبوع العمل. ويستضيفون حفلات الاستقبال؛ ويأخذون العملاء والزبائن لتناول العشاء؛ ويلتقون بآفاق الأعمال والشركاء؛ ويجرون مقابلات التوظيف والأداء؛ ويشكلون تحالفات وصداقات وعلاقات شخصية مع العديد من الآخرين. وقد أظهرت العديد من الدراسات أن مثل هذه العلاقات هي أغنى مصدر للمعلومات للمديرين بسبب طبيعتها المباشرة والشخصية.14
تنشأ ثلاثة من أدوار المدير مباشرة من السلطة الرسمية وتشمل العلاقات الشخصية الأساسية. الأول هو دور الشخصية. كرئيس لوحدة تنظيمية، يجب على كل مدير أداء بعض الواجبات الاحتفالية. في دراسة Mintzberg، أمضى الرؤساء التنفيذيون 12٪ من وقت الاتصال بهم في مهام احتفالية؛ 17٪ من بريدهم الوارد يتعامل مع الإقرارات والطلبات المتعلقة بوضعهم. ومن الأمثلة على ذلك رئيس الشركة الذي طلب بضائع مجانية لطفل معوق (15).
يتحمل المديرون أيضًا مسؤولية عمل الأشخاص في وحدتهم، وترتبط أفعالهم في هذا الصدد ارتباطًا مباشرًا بدورهم كقائد. يظهر تأثير المديرين بشكل أوضح، وفقًا لمينتزبيرج، في الدور القيادي. السلطة الرسمية تمنحهم قوة محتملة كبيرة. وتحدد القيادة، إلى حد كبير، مقدار القوة التي ستحققها (16).
هل دور القائد مهم؟ اسأل موظفي شركة كرايسلر (الآن دايملر كرايسلر). عندما استولى Lee Iacocca على الشركة في الثمانينيات، كانت شركة تصنيع السيارات التي كانت ذات يوم كبيرة في حالة إفلاس، وتترنح على وشك الانقراض. أقام علاقات جديدة مع United Auto Workers، وأعاد تنظيم الإدارة العليا للشركة، وربما الأهم من ذلك، أقنع الحكومة الفيدرالية الأمريكية بضمان سلسلة من القروض المصرفية التي من شأنها أن تجعل الشركة قادرة على سداد ديونها مرة أخرى. كانت ضمانات القرض والاستجابة النقابية ورد فعل السوق ترجع إلى حد كبير إلى أسلوب Iacocca القيادي والكاريزما الشخصية. وتشمل الأمثلة الحديثة عودة مؤسس ستاربكس هوارد شولتز لإعادة تنشيط شركته وتوجيهها، والرئيس التنفيذي لشركة أمازون جيف بيزوس وقدرته على الابتكار أثناء الانكماش الاقتصادي (17).
شخصية\(\PageIndex{1}\) هوارد شولتز هوارد شولتز، الرئيس التنفيذي لشركة ستاربكس، يتحدث بعد حصوله على جائزة قيادة الأعمال المتميزة خلال حفل عشاء جوائز القيادة المتميزة للمجلس الأطلسي في واشنطن العاصمة. لإنجازاتهم في مجالات السياسة والجيش والأعمال والأعمال الإنسانية والقيادة الفنية. (المصدر: رئيس هيئة الأركان المشتركة/فليكر/Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))
لم يكن هناك الكثير مما يمكن قوله في أدبيات الإدارة الشعبية عن دور الاتصال حتى وقت قريب. يصبح هذا الدور، الذي يقوم فيه المديرون بإنشاء اتصالات والحفاظ عليها خارج التسلسل الرأسي للقيادة، مهمًا بشكل خاص في ضوء اكتشاف كل دراسة تقريبًا للعمل الإداري يقضي فيها المديرون وقتًا طويلاً مع أقرانهم وغيرهم من الأشخاص خارج وحداتهم كما يفعلون مع وحداتهم. المرؤوسين. والمثير للدهشة أنهم يقضون القليل من الوقت مع رؤسائهم. في دراسة روزماري ستيوارت، قضى 160 مديرًا بريطانيًا من المستويين المتوسط والعالي 47٪ من وقتهم مع أقرانهم، و 41٪ من وقتهم مع أشخاص داخل وحدتهم، و 12٪ فقط من وقتهم مع الرؤساء. كشفت دراسة Guest (1956) لمشرفي التصنيع في الولايات المتحدة عن نتائج مماثلة.18
أدوار معلوماتية
يُطلب من المديرين جمع وتصنيف وتحليل وتخزين ونشر العديد من أنواع المعلومات. وبذلك تصبح مراكز لموارد المعلومات، وغالبًا ما تخزن كميات هائلة من المعلومات في رؤوسها، وتنتقل بسرعة من دور المجمّع إلى دور الناشر في دقائق. على الرغم من أن العديد من مؤسسات الأعمال تقوم بتثبيت أنظمة معلومات إدارية كبيرة ومكلفة لأداء العديد من هذه الوظائف، لا شيء يضاهي السرعة والقوة البديهية لدماغ المدير المدرب جيدًا لمعالجة المعلومات. ليس من المستغرب أن معظم المديرين يفضلونها بهذه الطريقة.
كمراقبين، يقوم المديرون باستمرار بمسح البيئة بحثًا عن المعلومات، والتحدث مع جهات الاتصال والمرؤوسين، وتلقي المعلومات غير المرغوب فيها، ومعظمها نتيجة لشبكة جهات الاتصال الشخصية الخاصة بهم. يصل جزء كبير من هذه المعلومات في شكل لفظي، غالبًا على شكل ثرثرة وإشاعات وتكهنات.
في دور الناشر، يقوم المديرون بتمرير المعلومات المميزة مباشرة إلى المرؤوسين، الذين قد لا يتمكنون من الوصول إليها. يجب على المديرين ليس فقط تحديد من يجب أن يتلقى هذه المعلومات، ولكن كم منها، وعدد المرات، وبأي شكل. يُطلب من المديرين بشكل متزايد أن يقرروا ما إذا كان يجب على المرؤوسين والأقران والعملاء وشركاء الأعمال وغيرهم الوصول المباشر إلى المعلومات على مدار 24 ساعة في اليوم دون الحاجة إلى الاتصال بالمدير مباشرة.
في دور المتحدث الرسمي، يرسل المديرون المعلومات إلى أشخاص خارج مؤسساتهم: يقوم مسؤول تنفيذي بإلقاء خطاب للضغط من أجل قضية تنظيمية، أو يقترح المشرف تعديل المنتج على المورد. كما يُطلب من المديرين بشكل متزايد التعامل مع ممثلي وسائل الإعلام الإخبارية، وتقديم الردود الواقعية والقائمة على الرأي والتي سيتم طباعتها أو بثها إلى جماهير واسعة غير مرئية، غالبًا بشكل مباشر أو مع القليل من التحرير. المخاطر في مثل هذه الظروف هائلة، ولكن أيضًا المكافآت المحتملة من حيث الاعتراف بالعلامة التجارية والصورة العامة والرؤية التنظيمية.
أدوار اتخاذ القرار
في النهاية، يتحمل المديرون مسؤولية اتخاذ القرارات نيابة عن كل من المنظمة وأصحاب المصلحة المهتمين بها. غالبًا ما يتم اتخاذ مثل هذه القرارات في ظل ظروف شديدة الغموض وبمعلومات غير كافية. في كثير من الأحيان، سيساعد الدورين الإداريين الآخرين - العلاقات الشخصية والمعلومات - المدير في اتخاذ قرارات صعبة تكون فيها النتائج غير واضحة وغالبًا ما تكون المصالح متضاربة.
في دور رائد الأعمال، يسعى المديرون إلى تحسين أعمالهم، والتكيف مع ظروف السوق المتغيرة، والاستجابة للفرص عند تقديمها. إن المديرين الذين ينظرون إلى مسؤولياتهم على المدى الطويل هم من بين أول من يدرك أنهم سيحتاجون إلى إعادة اختراع أنفسهم، وخطوط منتجاتهم وخدماتهم، واستراتيجيات التسويق الخاصة بهم، وطرقهم في ممارسة الأعمال التجارية مع تقادم الأساليب القديمة واكتساب المنافسين ميزة.
في حين أن دور رائد الأعمال يصف المديرين الذين يبدؤون التغيير، فإن دور معالج الاضطرابات أو الأزمات يصور المديرين الذين يجب أن يتفاعلوا بشكل لا إرادي مع الظروف. يمكن أن تنشأ الأزمات لأن المديرين السيئين يتركون الظروف تتدهور أو تخرج عن نطاق السيطرة، ولكن في كثير من الأحيان يجد المديرون الجيدون أنفسهم في خضم أزمة لم يكن بإمكانهم توقعها ولكن يجب أن يتفاعلوا معها تمامًا.
يتضمن الدور الحاسم الثالث لمخصص الموارد أن يتخذ المديرون قرارات حول من يحصل على ماذا، وكم، ومتى، ولماذا. الموارد، بما في ذلك التمويل والمعدات والعمالة البشرية والمكاتب أو مساحة الإنتاج، وحتى وقت الرئيس كلها محدودة، والطلب يفوق العرض حتمًا. يجب على المديرين اتخاذ قرارات معقولة بشأن مثل هذه الأمور مع الاستمرار في الاحتفاظ بأفضل موظفيهم وتحفيزهم وتطويرهم.
الدور النهائي في اتخاذ القرار هو دور المفاوض. يقضي المديرون قدرًا كبيرًا من الوقت في المفاوضات: بشأن مخصصات الميزانية، واتفاقيات العمل والمفاوضة الجماعية، وغيرها من حلول النزاعات الرسمية. في غضون أسبوع، غالبًا ما يتخذ المديرون عشرات القرارات الناتجة عن مفاوضات قصيرة ولكنها مهمة بين وبين الموظفين والعملاء والعملاء والموردين وغيرهم ممن يجب على المديرين التعامل معهم. 19 يوضح الشكل التفسير المرئي للأدوار التي يلعبها المديرون. \(\PageIndex{3}\)
المراجع:
14. مينتزبيرج، إتش (1990). «وظيفة المدير: الفولكلور والحقيقة». مجلة هارفارد بيزنس ريفيو، مارس - أبريل 1990، الصفحات 166-167.
15. مينتزبيرج، إتش (1990). «وظيفة المدير: الفولكلور والحقيقة». مجلة هارفارد بيزنس ريفيو، مارس - أبريل 1990، ص 167.
16. مينتزبيرج، إتش (1990). «وظيفة المدير: الفولكلور والحقيقة». مجلة هارفارد بيزنس ريفيو، مارس - أبريل 1990، ص 168.
17. ماكجريجور، جيه (2008). «بيزوس: كيف يقود الاقتصاد الابتكار»، بيزنيس ويك، 28 أبريل 2008، الصفحات 64-66.
18. ستيوارت، ر. (1967). المدراء ووظائفهم. لندن: ماكميلان.
19. مينتزبيرج، إتش (1990). «وظيفة المدير: الفولكلور والحقيقة». مجلة هارفارد للأعمال، مارس - أبريل 1990.