1.4: الخصائص الرئيسية لوظيفة المدير

أهداف التعلم

1. فهم الخصائص التي يعرضها المديرون الفعالون

الوقت مجزأ. لقد أقر المديرون منذ العصور القديمة أنه لا يبدو أن لديهم الوقت الكافي لإنجاز كل تلك الأشياء التي يجب القيام بها. ولكن في السنوات الأخيرة من القرن العشرين، ظهرت ظاهرة جديدة: زاد الطلب على الوقت من قبل أولئك الذين يشغلون مناصب قيادية، بينما ظل عدد الساعات في اليوم ثابتًا. كانت زيادة ساعات العمل أحد ردود الفعل على هذا الطلب، لكن المديرين سرعان ما اكتشفوا أن اليوم يحتوي على 24 ساعة فقط وأن العمل أكثر منها ينتج عنه عوائد هامشية متناقصة. وفقًا لأحد الباحثين، «المدراء مثقلون بالالتزامات ولكن لا يمكنهم تفويض مهامهم بسهولة. ونتيجة لذلك، يتم دفعهم إلى العمل الزائد وإجبارهم على القيام بالعديد من المهام بشكل سطحي. ويميز عملهم الإيجاز والتجزؤ والتواصل اللفظي» .20

تتنافس القيم وتتوتر الأدوار المختلفة. من الواضح أن المديرين لا يستطيعون إرضاء الجميع. يريد الموظفون مزيدًا من الوقت للقيام بعملهم؛ يريد العملاء تقديم المنتجات والخدمات بسرعة وبمستويات جودة عالية. يريد المشرفون المزيد من الأموال لإنفاقها على المعدات والتدريب وتطوير المنتجات؛ يريد المساهمون تعظيم عوائد الاستثمار. لا يمكن للمدير العالق في المنتصف أن يقدم لكل واحد من هؤلاء الأشخاص ما يريده كل منهم؛ غالبًا ما تستند القرارات إلى إلحاح الحاجة وقرب المشكلة.

تم تحميل الوظيفة بشكل زائد. في السنوات الأخيرة، تمت إعادة تنظيم العديد من الشركات في أمريكا الشمالية والعالمية لجعلها أكثر كفاءة وسرعة وقدرة على المنافسة. في معظم الأحيان، كانت عملية إعادة التنظيم هذه تعني اللامركزية في العديد من العمليات إلى جانب الإزالة الشاملة لطبقات الإدارة الوسطى. وجد العديد من المديرين الذين نجوا من هذا التقليص أن عدد تقاريرهم المباشرة قد تضاعف. تشير نظرية الإدارة الكلاسيكية إلى أن سبعة هي الحد الأقصى لعدد التقارير المباشرة التي يمكن للمدير التعامل معها بشكل معقول. اليوم، تعني تكنولوجيا المعلومات عالية السرعة وأنظمة الاتصالات ذات الكفاءة الملحوظة أن العديد من المديرين لديهم ما يصل إلى 20 أو 30 شخصًا يقدمون تقاريرهم إليهم مباشرة.

الكفاءة هي مهارة أساسية. مع وقت أقل مما يحتاجون إليه، مع تقسيم الوقت إلى وحدات أصغر بشكل متزايد خلال يوم العمل، حيث يتبع مكان العمل العديد من المديرين خارج المنزل وحتى في إجازة، ومع تحميل العديد من المسؤوليات الإضافية على المديرين في المنظمات الصغيرة والمسطحة، أصبحت الكفاءة هي الأساس مهارة إدارة القرن الحادي والعشرين.

ما الذي يختلف في وظيفة المدير؟

التركيز يكتسب دور رائد الأعمال أهمية. يجب أن يكون المديرون على دراية متزايدة بالتهديدات والفرص في بيئتهم. تشمل التهديدات الاختراقات التكنولوجية من جانب المنافسين، والتقادم في منظمة المدير، ودورات المنتج المختصرة بشكل كبير. قد تشمل الفرص مجالات المنتجات أو الخدمات التي لا تحصل على خدمات كافية، أو فرص التوظيف خارج الدورة، أو عمليات الدمج، أو المشتريات، أو الترقيات في المعدات أو المساحة أو الأصول الأخرى. سيبحث المديرون الذين يتوافقون بعناية مع السوق والبيئة التنافسية عن فرص للحصول على ميزة.

هكذا يكتسب الدور القيادي أهمية. يجب أن يكون المديرون أكثر تعقيدًا كاستراتيجيين وموجهين. تتضمن وظيفة المدير أكثر بكثير من مجرد رعاية بسيطة في قسم من مؤسسة كبيرة. ما لم تكن المنظمات قادرة على جذب الأشخاص الطيبين وتدريبهم وتحفيزهم والاحتفاظ بهم وترقيتهم، فلا يمكنها أن تأمل في الحصول على ميزة على المنافسة. وبالتالي، كقادة، يجب على المديرين العمل باستمرار كموجهين لأولئك في المنظمة الذين لديهم وعود وإمكانات. عندما تفقد المنظمات عاملًا ذا كفاءة عالية، فإن كل شيء آخر في عالمها سيتوقف حتى تتمكن من استبدال هذا العامل. حتى لو وجدوا شخصًا مناسبًا بشكل مثالي ومؤهلًا بشكل رائع لشغل منصب شاغر، فلا يزال يتعين عليهم تدريب هذا الموظف الجديد وتحفيزه وإلهامه، والعيش مع العلم بأن مستويات الإنتاجية ستكون أقل لفترة من الوقت مما كانت عليه مع موظفهم السابق.

المسؤوليات الإدارية

السؤال المهم الذي غالبًا ما يُطرح حول المديرين هو: ما هي المسؤوليات التي يتحملها المديرون في المنظمات؟ وفقًا لتعريفنا، يشارك المديرون في التخطيط والتنظيم والتوجيه والتحكم. وصف المديرون مسؤولياتهم التي يمكن تجميعها في تسعة أنواع رئيسية من النشاط. وتشمل هذه:

1. التخطيط بعيد المدى. كثيرًا ما يشارك المديرون الذين يشغلون مناصب تنفيذية في التخطيط الاستراتيجي والتطوير.
2. السيطرة. يقوم المديرون بتقييم واتخاذ الإجراءات التصحيحية فيما يتعلق بتخصيص واستخدام الموارد البشرية والمالية والمادية.
3. المسح البيئي. يجب على المديرين مراقبة التغييرات في بيئة الأعمال باستمرار ومراقبة مؤشرات الأعمال مثل عوائد الأسهم أو الأسهم والمؤشرات الاقتصادية ودورات الأعمال وما إلى ذلك.
4. الإشراف. يشرف المديرون باستمرار على عمل مرؤوسيهم. التنسيق. يجب على المديرين في كثير من الأحيان تنسيق عمل الآخرين داخل وحدة العمل وخارجها.
5. علاقات العملاء والتسويق. يشارك بعض المديرين في اتصال مباشر مع العملاء والعملاء المحتملين.
6. العلاقات المجتمعية. يجب الحفاظ على الاتصال ورعايته مع ممثلين من مختلف الدوائر خارج الشركة، بما في ذلك الوكالات الحكومية والاتحادية والجماعات المدنية المحلية والموردين.
7. الاستشارات الداخلية. يستخدم بعض المديرين خبراتهم الفنية لحل المشكلات الداخلية، حيث يعملون كمستشارين داخليين للتغيير والتطوير التنظيمي.
8. مراقبة المنتجات والخدمات. يشارك المديرون في التخطيط والجدولة ومراقبة تصميم وتطوير وإنتاج وتسليم منتجات وخدمات المؤسسة.

كما سنرى، لا يشارك كل مدير في كل هذه الأنشطة. بدلاً من ذلك، يؤدي المديرون المختلفون أدوارًا مختلفة ويتحملون مسؤوليات مختلفة، اعتمادًا على مكان وجودهم في التسلسل الهرمي التنظيمي. سنبدأ بالنظر في العديد من الاختلافات في العمل الإداري.

الاختلافات في العمل الإداري

على الرغم من أن كل مدير قد يكون لديه مجموعة متنوعة من المسؤوليات، بما في ذلك تلك المذكورة أعلاه، فإن مقدار الوقت المستغرق في كل نشاط وأهمية هذا النشاط سيختلف بشكل كبير. التصوران الأكثر بروزًا للمدير هما (1) مستوى المدير في التسلسل الهرمي التنظيمي و (2) نوع الإدارة أو الوظيفة التي يكون مسؤولاً عنها. دعونا ننظر بإيجاز في كل منها.

الإدارة حسب المستوى

يمكننا التمييز بين ثلاثة مستويات عامة للإدارة: التنفيذيون والإدارة الوسطى وإدارة الخط الأول (انظر الشكل 1.3). يأتي المديرون التنفيذيون في قمة التسلسل الهرمي وهم مسؤولون عن المؤسسة بأكملها، وخاصة اتجاهها الاستراتيجي. المدراء المتوسطون، الذين هم في منتصف التسلسل الهرمي، مسؤولون عن الإدارات الرئيسية وقد يشرفون على المديرين الآخرين من المستوى الأدنى. أخيرًا، يشرف مديرو الخط الأول على الموظفين العاديين ويقومون بالأنشطة اليومية داخل الإدارات (21).

الشكل 1.5 المستويات في التسلسل الهرمي للإدارة (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

يوضح الشكل 1.5 الاختلافات في الأنشطة الإدارية حسب المستوى الهرمي. سيخصص كبار المديرين التنفيذيين المزيد من وقتهم للقضايا المفاهيمية، بينما سيركز مديرو الخطوط الأمامية جهودهم على القضايا الفنية. على سبيل المثال، يحصل كبار المديرين على درجات عالية في أنشطة مثل التخطيط بعيد المدى، ومراقبة مؤشرات الأعمال، والتنسيق، والاستشارات الداخلية. وعلى النقيض من ذلك، فإن المديرين من المستوى الأدنى يحظون بدرجة عالية من الإشراف لأن مسؤوليتهم هي إنجاز المهام من خلال الموظفين ذوي الرتب العالية. يقوم المديرون المتوسطون بتقييم قريب من الوسط لجميع الأنشطة. يمكننا التمييز بين ثلاثة أنواع من المهارات الإدارية:

1. المهارات الفنية. يجب أن يكون لدى المديرين القدرة على استخدام الأدوات والإجراءات والتقنيات الخاصة بمناطقهم الخاصة. يجب أن يكون لدى المحاسب خبرة في مبادئ المحاسبة، بينما يجب أن يعرف مدير الإنتاج إدارة العمليات. هذه المهارات هي آليات الوظيفة.
2. مهارات العلاقات الإنسانية. تتضمن مهارات العلاقات الإنسانية القدرة على العمل مع الناس وفهم دوافع الموظفين والعمليات الجماعية. تسمح هذه المهارات للمدير بالمشاركة مع مجموعته وقيادتها.
3. المهارات المفاهيمية. تمثل هذه المهارات قدرة المدير على تنظيم وتحليل المعلومات من أجل تحسين الأداء التنظيمي. وهي تشمل القدرة على رؤية المنظمة ككل وفهم كيفية تناسب الأجزاء المختلفة معًا للعمل كوحدة متكاملة. هذه المهارات مطلوبة لتنسيق الأقسام والأقسام بنجاح حتى تتمكن المنظمة بأكملها من العمل معًا.

كما هو موضح في الشكل 1.6، هناك حاجة إلى مستويات مختلفة من هذه المهارات في مراحل مختلفة من التسلسل الهرمي الإداري. أي أن النجاح في المناصب التنفيذية يتطلب مهارة مفاهيمية أكثر بكثير واستخدامًا أقل للمهارات الفنية في معظم (ولكن ليس كل) المواقف، في حين أن مديري الخط الأول يحتاجون عمومًا إلى المزيد من المهارات الفنية ومهارات مفاهيمية أقل. ومع ذلك، لاحظ أن مهارات العلاقات الإنسانية، أو مهارات الأشخاص، تظل مهمة للنجاح على جميع المستويات الثلاثة في التسلسل الهرمي.

الشكل 1.6 الاختلاف في المهارات المطلوبة للإدارة الناجحة وفقًا للمستوى في التسلسل الهرمي (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

الإدارة حسب الإدارة أو الوظيفة

بالإضافة إلى المستوى في التسلسل الهرمي، تختلف المسؤوليات الإدارية أيضًا فيما يتعلق بنوع الإدارة أو الوظيفة. توجد اختلافات في أقسام ضمان الجودة والتصنيع والتسويق والمحاسبة والمالية وإدارة الموارد البشرية. على سبيل المثال، سيركز مديرو أقسام التصنيع جهودهم على المنتجات والخدمات والتحكم والإشراف. وبالمقارنة، يركز مديرو التسويق بشكل أقل على التخطيط والتنسيق والاستشارات وأكثر على علاقات العملاء والاتصال الخارجي. يحظى المديرون في كل من أقسام المحاسبة وإدارة الموارد البشرية بتقدير عالٍ في التخطيط طويل المدى، لكنهم سيقضون وقتًا أقل في عروض منتجات المنظمة وخدماتها. يهتم المديرون في المحاسبة والمالية أيضًا بالتحكم في مؤشرات الأداء ومراقبتها، بينما يقدم مديرو الموارد البشرية الخبرة الاستشارية والتنسيق والاتصالات الخارجية. يختلف التركيز على الأنشطة الإدارية وكثافتها بشكل كبير حسب القسم الذي تم تعيين المدير له.

على المستوى الشخصي، فإن معرفة أن مزيج المهارات المفاهيمية والبشرية والتقنية يتغير بمرور الوقت وأن المجالات الوظيفية المختلفة تتطلب مستويات مختلفة من أنشطة الإدارة المحددة يمكن أن تخدم وظيفتين مهمتين على الأقل. أولاً، إذا اخترت أن تصبح مديرًا، فإن معرفة أن مزيج المهارات يتغير بمرور الوقت يمكن أن يساعدك على تجنب الشكوى الشائعة التي غالبًا ما يرغب الموظفون الشباب في التفكير فيها والتصرف كرئيس تنفيذي قبل أن يتقنوا العمل كمشرف أول. ثانيًا، يمكن أن تؤدي معرفة المزيج المختلف من أنشطة الإدارة حسب المجال الوظيفي إلى تسهيل اختيارك لمنطقة أو مجالات تتناسب بشكل أفضل مع مهاراتك واهتماماتك.

في العديد من الشركات، يتم تناوب المديرين بين الأقسام أثناء تقدمهم في التسلسل الهرمي. وبهذه الطريقة يحصلون على منظور شامل لمسؤوليات الإدارات المختلفة. يجب عليهم في مهامهم اليومية التأكيد على الأنشطة المناسبة لإداراتهم ومستوياتهم الإدارية. إن معرفة أنواع الأنشطة التي يجب التأكيد عليها هي جوهر وظيفة المدير. على أي حال، سنعود إلى هذه المسألة عندما نتناول طبيعة الاختلافات الفردية في الفصل التالي.

فحص المفاهيم

1. وصف وشرح مستويات الإدارة المختلفة.
2. وصف وشرح الأنواع الثلاثة من المهارات الإدارية وكيفية ارتباطها بكل مستوى من مستويات الإدارة.

المراجع:

20. مينتزبيرج، إتش (1990). «وظيفة المدير: الفولكلور والحقيقة». مجلة هارفارد بيزنس ريفيو، مارس - أبريل 1990، ص 167.

21. كاتز، روبرت ل.، (1974). «مهارات المسؤول الفعال». مجلة هارفارد بيزنس ريفيو، سبتمبر - أكتوبر 1974.