12.2: تحديد خصائص مقياس الأداء الفعال

من المهم تحديد الخصائص التي تجعل مقياس الأداء تقييمًا جيدًا لتطابق الأهداف. سيعمل نظام قياس الأداء الجيد على مواءمة أهداف الإدارة مع أهداف الشركة، وسيستفيد كلا الطرفين. يمكن أن يكون عدم تطابق الأهداف في نظام قياس الأداء ضارًا بالأعمال التجارية بعدة طرق. بدون مقاييس الأداء المناسبة، يكاد يكون من المستحيل تحقيق تطابق الأهداف وسيؤدي على الأرجح إلى خسارة الأرباح وعدم رضا الموظفين،

يجب أن يتمتع نظام قياس الأداء الجيد بالخصائص التالية:

• يجب أن يستند إلى الأنشطة التي يتحكم فيها المديرون أو يؤثرون عليها.
• يجب أن تكون قابلة للقياس.
• يجب أن يكون في الوقت المناسب.
• يجب أن تكون متسقة في تطبيقها.
• عند الاقتضاء، يجب مقارنة النتائج الفعلية بالنتائج المدرجة في الميزانية أو المعايير أو الأداء السابق.
• يجب ألا تحابي القياسات المدير على أهداف المؤسسة بأكملها. في كثير من الأحيان، يتمتع المديرون بالقدرة على اتخاذ قرارات لصالح وحداتهم الفردية ولكن قد يكون ذلك ضارًا بالأداء العام للمنظمة.

كما تعلمت، من المهم أن تكون الأنشطة التي يتم تقييم المديرين من خلالها تحت سيطرة هذا المدير. بالإضافة إلى ذلك، من المهم جدًا جمع المعلومات المستخدمة في نظام قياس الأداء وتقييمها وتقديمها في الوقت المناسب. توفر أنظمة قياس الأداء مؤشرًا على مدى جودة أداء المديرين الذين تم تقييمهم لوظائفهم. تذكر أن المؤسسة تريد من المديرين اتخاذ قرارات تصب في مصلحة المنظمة ككل، وبالتالي الحاجة إلى نظام إدارة الأداء. إذا لم يتلق المديرون التعليقات المناسبة في الوقت المناسب، فلن يعرفوا القرارات التي ينبغي عليهم الاستمرار في اتخاذها بنفس الطريقة وأيها أقل فعالية. وينطبق الشيء نفسه من منظور الشركة. تسمح المعلومات في الوقت المناسب لفريق التقييم بتحديد آثار قرارات الإدارة الفردية على الشركة ككل.

وبالإضافة إلى كونها تأتي في الوقت المناسب، يجب تطبيق مقاييس الأداء أو قياسها باستمرار. يجب قياس المتغيرات المحاسبية أو المقاييس الأخرى المستخدمة لتقييم المدير بنفس الطريقة من فترة إلى أخرى. على سبيل المثال، إذا كان مقياس الأداء يتضمن شكلاً من أشكال الدخل، مثل الدخل التشغيلي، فيجب استخدام هذا المقياس في كل مرة وعدم استبداله بمقياس دخل آخر لدورة القياس الحالية (عادةً ما تكون سنة واحدة). إذا بدا، بعد إجراء مزيد من التحليل، أن صافي الدخل هو مقياس أفضل لاستخدامه في تقييم المدير، فيمكن تنفيذ المقياس الجديد خلال دورة القياس التالية. عند تغيير المقاييس، من الضروري أن يكون المدير الذي يتم تقييمه على دراية بتغيير القياس، حيث قد يؤثر ذلك على عملية اتخاذ القرار الخاصة به. الفكرة هي الحفاظ على استقرار الأهداف لفترة. وبخلاف ذلك، قد تكون القياسات غير متسقة، وبالتالي مضللة. ستشمل خطة قياس الأداء الجيدة مدخلات المدير في مناقشة التصميم. لا يساعد هذا فقط في ضمان أن تكون الخطة واضحة لجميع الأطراف المشاركة في العملية، بل يساعد أيضًا على تحفيز المديرين. بدلاً من إخبارهم بالأهداف التي يجب تحقيقها، سيكون المديرون أكثر حماسًا لتحقيق الأهداف إذا كان لديهم مدخلات في العملية والأهداف التي يجب الوصول إليها والقياسات أو المقاييس المستخدمة.

لا تكون مقاييس الأداء مفيدة إلا إذا كان هناك خط أساس لمقارنة النتائج المقاسة. على سبيل المثال، غالبًا ما يقوم الطلاب بتقييم مدى جودة أدائهم في الاختبار من خلال مقارنة درجاتهم بمتوسط الاختبار. إذا حصل الطالب\(100\) على\(65\) نتيجة في الاختبار، فقد تكون الإجابة الأولية هي أن هذه الدرجة أقل من الدرجة الممتازة ما لم تتم مقارنة هذه الدرجة بالمتوسط. لنفترض أن المتوسط في هذا الاختبار المحدد كان a\(50\). من الواضح، في هذا المثال، أن أداء الطالب كان أعلى من المتوسط في هذا الاختبار، ولكن لا يمكن تفسير ذلك بشكل صحيح حتى تتم مقارنة النتيجة بخط الأساس. في تقييم مقاييس الأداء، يتم عادةً استخدام معيار أو خط أساس أو عتبة كأساس لمقارنة النتائج الفعلية للمدير.

لدى الشركة أهداف قصيرة وطويلة الأجل. تشمل الأهداف قصيرة المدى خفض تكاليف الإنتاج بنسبة مئوية معينة للعام الحالي أو زيادة المبيعات على أساس سنوي بنسبة مئوية معينة. قد تشمل الأهداف طويلة المدى التوسع في مناطق جديدة أو إضافة منتجات جديدة. لدى الموظفين أيضًا أهداف قصيرة وطويلة الأجل. يمكن أن تشمل الأهداف قصيرة المدى إجازة على الشاطئ، ويمكن أن تشمل الأهداف طويلة المدى الادخار للتقاعد أو الكلية. سيتضمن نظام قياس الأداء الجيد مقاييس قصيرة وطويلة الأجل لتحفيز المديرين على اتخاذ قرارات من شأنها تحقيق كل من الشركات وأهدافها القصيرة والطويلة الأجل.

لقد تعلمت عن العامل البشري الذي يجعل المديرين يتخذون ما هو عادة أفضل قرار لأنفسهم بدلاً من أفضل قرار للصالح العام للشركة، خاصة إذا كان القرار الذي يفيد الشركة ليس مفيدًا للمدير. مرة أخرى، هذا يعني أن نظام قياس الأداء يجب أن يحاول منع المدير من الاستفادة دون أن تستفيد الشركة أيضًا. هذا هو أحد أصعب أجزاء تصميم نظام قياس الأداء.

على سبيل المثال، لنفترض أن مدير قسم السيارات المستعملة في وكالة بيع السيارات هو المسؤول عن الربح الذي يجنيه من بيع السيارات المستعملة التي تم أخذها كمقايضات لمبيعات السيارات الجديدة. تحتاج بعض هذه السيارات المستعملة إلى بعض الإصلاحات لإعدادها للبيع. لدى المدير خيار إصلاح السيارات باستخدام قسم الخدمة في الوكالة أو الاستعانة بمصادر خارجية للإصلاحات لشركة أخرى. إذا تمكن المدير من إكمال الإصلاحات بتكلفة أقل في ورشة إصلاح أخرى، وإذا تم تقييمه وحصل على مكافأة بناءً على ربحه، فمن المحتمل أن يستخدم ورشة الإصلاح الخارجية. هل هذا شيء جيد للقيام به؟ من الواضح أنه أمر جيد لمدير قسم السيارات المستعملة الذي سيكون لديه تكاليف أقل لتجهيز السيارة المستعملة للبيع وبالتالي سيحقق المزيد من الأرباح من بيع تلك السيارة. الأرباح العالية لقسم السيارات المستعملة تعني مكافأة أعلى للمدير. ولكن ماذا عن الوكالة؟ هل كان الاستعانة بمصادر خارجية للإصلاحات القرار الصحيح؟

يعتمد ذلك على عدة عوامل، ولكن إليك بعض النقاط التي يجب التفكير فيها. ماذا لو كان قسم خدمة الوكيل أكثر تكلفة لأنه يوفر قطع غيار عالية الجودة والميكانيكا معتمدة؟ هل تؤثر سمعة جودة السيارات المستعملة التي تبيعها الوكالة على أكثر من مجرد قسم السيارات المستعملة؟ ماذا لو كان بإمكان قسم الخدمة إكمال العمل بالتكلفة؟ كما يمكنك أن تقول من خلال هذه الأسئلة، بدون مزيد من المعلومات، لا نعرف ما إذا كان يجب على مدير السيارة المستعملة الاستعانة بمصادر خارجية للإصلاحات أم لا. لكننا نعلم أن قراره استند إلى ربط مكافأته بربحيته وعدم ربطها بعوامل أخرى مثل ربحية الوكيل أو سمعة الوكيل (رضا العملاء). لذلك، من المهم ألا يعزز نظام إدارة الأداء القرارات التي تفيد المدير فقط على حساب الشركة.

1

منذ ما يقرب من عشرين عامًا، قامت الإدارة الوطنية للملاحة الجوية والفضاء (ناسا) إلى جانب خمسة من مقاولي ناسا بمشروع لاستخلاص مقاييس الأداء. ونتيجة لذلك، طوروا سلسلة من خمسة نماذج للتدابير. وشملت هذه التدابير الفعالية والكمية والجودة والقيمة والتغيير، وهي على النحو التالي:

• تم قياس الفعالية على النحو المتوقع/الفعلي. ومن الأمثلة على ذلك عدد الاختبارات التي تم إنجازها/عدد الاختبارات المخطط لها.
• تم قياس الكمية كوحدة عملية أو منتج/مصادر التكلفة. ومن الأمثلة على ذلك العدد الإجمالي لاختبارات أنفاق الرياح وتكلفة إدارة المرافق.
• تم قياس الجودة كمؤشرات للخطأ أو الخسارة/العملية أو وحدة المنتج. مثال على مقاييس الجودة هو الأخطاء في حزم العمل المصدرة/حزم العمل الصادرة بشكل إجمالي.
• تم قياس القيمة كمرغوبة/مصدر التكلفة. مثال على مقاييس القيمة هو التوفير من برنامج الاقتراح/ساعات العمل لمراجعة الاقتراحات.
• تم قياس التغيير على أنه المعلومات التي توفرها الفهارس التي تم تطويرها من خلال تتبع نفس مقاييس الأداء بمرور الوقت. ومن الأمثلة على ذلك تدابير التحسين، مثل
  • انخفاض بنسبة X في المائة في وقت تعطل المرافق/الاختبارات المنجزة أو التي تمت محاولتها أو
  • زيادة بنسبة X في المائة من الوثائق المعدة/كاتب المشتريات

تتمتع هذه الإجراءات ببعض المزايا المميزة ولكن قد تُقابل أيضًا ببعض المقاومة من الموظفين والمقاولين. من المحتمل أن تشمل المزايا فهمًا أفضل لعملياتها بالإضافة إلى فهم مقدار الوقت الضائع ومحاكاة القيمة من هذه العمليات. يصبح التطوير والتنفيذ فرصة لاكتشاف الخطأ الذي قد يحدث في العمليات، وبدء حوار بشأن التغيير والتحسين المستمرين، والتواصل وتبادل الأفكار حول أوجه القصور التنظيمية. يمكن أن تصبح الشبكات المشاركة في تطوير مقاييس الأداء بمثابة عامل التعادل بين العمليات التي تكسر العزلة والتعقيد.

من المحتمل أن تأتي المقاومة من القياسات التي تستغرق وقتًا طويلاً والعمليات معقدة للغاية بحيث لا يمكن رسمها لأهداف القياس هذه. كيف يمكن للإدارة العليا الحكم على التقدم المعقد في المشاريع إذا كانت مشاركتها ضئيلة أو معدومة؟ إذا كانت هذه الإجراءات مهمة جدًا، فستكون وكالة ناسا قد طورتها بالفعل في منظمة بدأت حوالي عام 1960. تتطور مثل هذه المقاومة حيث يصبح الغياب المسبق لهذه الإجراءات هو المقاومة الأساسية لتطويرها.

رابط إلى التعلم

تقوم شركة جنرال إلكتريك بتغيير ممارسات قياس الأداء الخاصة بها لتتماشى بشكل وثيق مع أهداف جيل الألفية. اقرأ مدونة Impraise حول مراجعات أداء GE لمزيد من التفاصيل.

الحواشي

1. دكتور كينلو. «تطوير مقاييس الأداء مع مديري الطيران». مراجعة الإنتاجية الوطنية. 1 ديسمبر 1986.

المساهمون والصفات

• Template:ContribManagerialAccountingOpenStax