12.1: شرح أهمية قياس الأداء
- Page ID
- 190840
كما تعلمت في محاسبة المسؤولية واللامركزية، مع نمو الشركة، فإنها غالبًا ما تتحول إلى اللامركزية للتحكم في العمليات بشكل أفضل وبالتالي تحسين عملية صنع القرار. تذكر أن المنظمة اللامركزية هي تلك التي تنتشر فيها عملية صنع القرار بين مختلف المديرين في جميع أنحاء المنظمة ولا تقع على عاتق الرئيس التنفيذي (CEO) فقط. ومع ذلك، مع هذا التشتت في صنع القرار تأتي حاجة أكبر لمراقبة نتائج القرارات التي يتخذها العديد من المديرين على مختلف مستويات المنظمة لضمان استمرار تحقيق الأهداف العامة للمنظمة.
الاعتبارات الأخلاقية: التقييم الأخلاقي لمقاييس الأداء
لتقييم ما إذا كانت القرارات التي اتخذتها الإدارة فعالة وأخلاقية، يتم قياس الأداء من خلال محاسبة المسؤولية. هذا تحليل أخلاقي مزدوج يتطلب بعض التفكير لتأسيسه وتنفيذه، حيث يجب أن يعمل نظام التقييم أيضًا بطريقة أخلاقية، تمامًا كما تفعل عملية صنع القرار نفسها. في معظم المنظمات، يجب فحص النتائج الإجمالية للاختيارات التي اتخذتها الإدارة، وليس فقط الربح الناتج، لتحديد ما إذا كانت القرارات أخلاقية أم لا.
عندما يكون عملاء المؤسسة وأصحاب المصلحة الآخرون سعداء، وتكون أصول الشركة في حالة جيدة، فهذه مؤشرات على أن العملاء وأصحاب المصلحة والأصول يتم التعامل معهم بشكل أخلاقي. يجب أن يأتي تقييم رضا العملاء وأصحاب المصلحة مباشرة من العميل، مثل الاستطلاعات أو الاستبيانات المباشرة الأخرى. يمكن تحديد المعالجة المناسبة للأصول التنظيمية من خلال عرض الحالة المادية لهذه الأصول، أو معدلات الخسارة وإنتاجية المعدات. عادةً ما يشير رضا العملاء والنتائج الإيجابية في استخدام أصول الشركة إلى اتخاذ القرارات الأخلاقية والسلوك، بينما تشير النتائج السلبية عادةً إلى عكس ذلك. غالبًا ما تكون المؤسسة التي تضم مجموعة راضية من أصحاب المصلحة والعملاء، بالإضافة إلى الأصول التي تعمل بكفاءة، أكثر ربحية على المدى الطويل.
لذلك يجب على المحاسبين الإداريين تصميم إطار لمحاسبة المسؤولية حيث يعتمد نظام التقييم على المعايير التي يكون المدير مسؤولاً عنها. يجب تنظيم الإطار لتشجيع المديرين على اتخاذ قرارات تلبي أهداف الشركة بالإضافة إلى أهدافهم المهنية. في دراستك للمحاسبة الإدارية، تعرفت على أهداف الشركة مثل زيادة حصة السوق وزيادة الإيرادات وخفض التكاليف وتقليل العيوب. المديرين والموظفين لديهم أهدافهم الخاصة. يمكن أن تكون هذه الأهداف متعلقة بالعمل مثل العروض الترويجية أو الجوائز، أو يمكن أن تكون أكثر شخصية مثل تلقي الزيادات أو تلقي المكافآت أو امتياز العمل عن بُعد أو أسهم الشركة. تُعرف مواءمة الأهداف هذه بين استراتيجية الشركة والأهداف الشخصية للمدير باسم تطابق الأهداف. يجب على المديرين اتخاذ أفضل القرارات لصالح الشركة، وأفضل طريقة لتحفيز المدير على اتخاذ تلك القرارات هي ربط نظام المكافآت بنتائج الأداء. ولتحقيق ذلك، تضع الشركة مقاييس تقييم الأداء التي توائم القرارات التي تتخذها الإدارة مع أهداف الشركة والأهداف المهنية للمدير.
أساسيات قياس الأداء
يستخدم قياس الأداء لتحفيز المديرين على اتخاذ قرارات تفيد الشركة وأنفسهم. لذلك، فإن مفتاح تقنيات قياس الأداء الجيد هو تحديد أهداف واقعية تتضمن قرارات يتحكم فيها المدير. بعد ذلك، يمكن للشركة تقييم المدير بناءً على عوامل يمكن التحكم فيها، وهي مكونات المؤسسة التي يكون المدير مسؤولاً عنها والتي يمكن للمدير التحكم فيها، مثل الإيرادات والتكاليف وشراء الأصول طويلة الأجل والعوامل المحتملة الأخرى. تذكر أنه في محاسبة المسؤولية واللامركزية، تعلمت عن مراكز المسؤولية، وهي وسيلة يمكن من خلالها تقسيم المنظمة بناءً على عوامل يمكن للمدير التحكم فيها. هذا يجعل من السهل مواءمة أهداف المدير مع أهداف المنظمة وتصميم مقاييس أداء فعالة. الأنواع الأربعة لمراكز المسؤولية هي مراكز الإيرادات ومراكز التكلفة ومراكز الربح ومراكز الاستثمار.
في مركز الإيرادات، يتحكم المدير في الإيرادات التي يتم تحقيقها للشركة ولكن ليس على تكاليف المؤسسة. على سبيل المثال، يعد قسم الحجوزات في شركة طيران مركزًا للإيرادات لأن موظفي الحجز يمكنهم التحكم في الإيرادات عن طريق بيع ترقيات العملاء مثل الوجبات أو مقاعد الدرجة الأولى، أو عن طريق بيع تأمين الرحلة، أو عن طريق محاولة منع العملاء من الذهاب إلى شركة طيران أخرى. ومع ذلك، لا يمكن لموظفي الحجز التحكم في تكاليف الرحلات التي تقدمها شركة الطيران وتحجزها لأن قسم الحجز لا يمكنه التحكم في تكلفة الطائرات أو استئجار مساحة المطار أو وقود الطائرات. لذلك، يجب أن يكون لدى مدير قسم الحجز مقاييس تقييم الأداء المرتبطة ارتباطًا وثيقًا بتوليد الإيرادات.
في مركز التكلفة، يتحكم المدير في التكاليف ولكن ليس في الإيرادات. مثال على مركز التكلفة هو قسم المحاسبة في سلسلة متاجر البقالة. يمكن للمدير التحكم في أنواع الأشخاص المعينين، والأجور التي يتم دفعها، وساعات العمل داخل تلك الإدارة، وتساهم كل من هذه التكاليف في التكلفة الإجمالية للقسم. ومع ذلك، فإن مدير قسم المحاسبة ليس لديه أي سيطرة على توليد الإيرادات.
في مركز الربح، يتحكم المدير في كل من الإيرادات والتكاليف. على سبيل المثال سيكون موقعًا واحدًا لـ Best Buy. يتحكم المدير في هذا المتجر في كل من الإيرادات والتكاليف؛ لذلك، سيكون أحد مكونات التقييم لهذا المدير هو أرباح المتجر.
مركز الاستثمار هو أحد مكونات الأعمال التي يتحكم فيها المدير في الإيرادات والتكاليف والأصول الرأسمالية. وهذا يعني أن المدير لا يمكنه فقط اتخاذ قرارات بشأن توليد الإيرادات والتحكم في التكاليف ولكن لديه أيضًا سلطة اتخاذ القرارات المتعلقة بالأصول، مثل شراء آلات جديدة أو توسيع المرافق أو بيع الأصول القديمة. مع كل من هذه الأنواع من المراكز، يبدأ تصميم مقاييس الأداء المناسبة بتقييم الإدارة بناءً على مجالات العمل التي تشرف عليها.
باستخدام مثال مركز الإيرادات السابق، يجب تقييم مدير قسم الحجز على مدى نجاح فريقه في تحقيق الإيرادات. سوف تحفز الحوافز المناسبة الفريق على الأداء بشكل أفضل في وظائفهم. إن تقييم المدير على أساس نتائج القرارات التي ليس له سيطرة عليها، أو العوامل التي لا يمكن السيطرة عليها، سيكون مثبطًا للهمم ولا يعزز تطابق الأهداف بين المنظمة والمدير. لا يتحكم مدير الحجوزات في تكاليف الوقود أو تكاليف صيانة الطائرة أو رواتب الطيارين. وبالتالي، لن يكون من المنطقي تقييم المدير بشأن تكاليف الطيران.
نظام قياس الأداء الجيد هو النظام الذي يستخدم مقاييس الأداء المناسبة، وهي مقاييس الأداء المستخدمة لتقييم سمة معينة لدور المدير، لتقييم الإدارة بطريقة تربط أهداف الشركة بأهداف المدير. المقياس هو ببساطة وسيلة لقياس شيء ما. على سبيل المثال، يعد متوسط درجات المدرسة الثانوية مقياسًا تستخدمه الكليات عند النظر في قبول الطلاب المحتملين، حيث يعتبر مقياسًا للنجاح الأكاديمي السابق. في بيئة الأعمال، يجب أن يكون لدى الأفراد الذين يصممون نظام قياس الأداء معرفة واسعة بالخطة الاستراتيجية للشركة والأهداف العامة التي وضعتها المنظمة، وفهم واضح للتوصيف الوظيفي ومسؤوليات كل مدير والاتجاهات في المكافآت و تعويض.
فكر مليًا: تحفيز موظفي صناعة الأسنان
بصفتك طبيب أسنان ومالكًا لممارستك الخاصة، فأنت تفكر في طرق لمكافأة وتحفيز موظفيك. الخيار الواضح هو ببساطة منح كل موظف زيادة. ومع ذلك، فقد سمعت أن العديد من الشركات تعوض موظفيها عن تحقيق أهداف مختلفة مفيدة للشركة. ما أنواع الأهداف التي قد تحققها عيادة طب الأسنان؟ ما هي الأفكار العديدة لطرق تحفيز الموظفين، الذين يتألفون من موظف استقبال ومساعدي طب الأسنان وأخصائيي صحة الأسنان؟ ما هي المكافآت المحتملة لتحقيق الأهداف؟
المزايا المستمدة من قياس الأداء
كل شركة لديها خطة استراتيجية، أو رؤية واسعة لكيفية عملها في المستقبل. هذه الخطة تؤدي إلى أهداف يجب تحقيقها لتحقيق تلك الرؤية. كما هو موضح في الشكل\(\PageIndex{1}\)، ستستخدم الشركة الخطة الاستراتيجية لتحديد الأهداف اللازمة لتحقيق الرؤية الاستراتيجية. بمجرد تحديد الأهداف، ستقرر الشركة الإجراءات المناسبة اللازمة لتحقيق الأهداف. بعد ذلك، ستقوم الشركة بتنفيذ الأهداف ومراجعتها وتعديلها حسب الحاجة. ستساعد مقاييس الأداء المصممة بشكل صحيح في دفع الشركة نحو تحقيق أهداف خطتها الاستراتيجية. تشمل مزايا نظام إدارة الأداء الجيد زيادة الاحتفاظ بالموظفين وولائهم، وتحسين التواصل بين مختلف مستويات الإدارة، وزيادة الإنتاجية، وزيادة الكفاءة. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تؤدي خطة الأداء المصممة جيدًا إلى تحسين الرضا الوظيفي للمدير وزيادة الثروة الشخصية إذا كانت المكافآت تستند إلى المال. باختصار، تحتاج الشركة أولاً إلى تحديد وإنشاء استراتيجية ثم تحديد الأهداف الضرورية، والتي ستؤدي إلى اتخاذ إجراءات، وأخيرًا إلى عملية تقييم قابلة للتطبيق.
مثال\(\PageIndex{1}\): Measuring Employee Performance
تحتاج جميع الشركات إلى طرق لقياس أداء الموظفين. يجب تصميم هذه التدابير بطريقة تحفز مكافآت الأداء الموظفين على اتخاذ قرارات جيدة للأعمال. عند التفكير في المقدمة، إذا كانت هذه هي شركتك، ما هي الأهداف الخمسة التي ستضعها لعملك؟ ما هي بعض التدابير التي يمكنك استخدامها لمعرفة ما إذا كنت تحقق هذه الأهداف؟ ما أنواع الحوافز التي يمكنك تقديمها لتحفيز موظفيك للمساعدة في تحقيق هذه الأهداف؟ استخدم الجدول\(\PageIndex{1}\) لإجاباتك.
| تحفيز الموظفين نحو أهداف الأعمال | ||
|---|---|---|
| أهداف الأعمال الخمسة | تدابير لتحقيق الأهداف | حوافز لتحفيز الموظفين نحو الأهداف |
الحل
سوف تتنوع الإجابات. إجابة نموذجية:
| تحفيز الموظفين نحو أهداف الأعمال | ||
|---|---|---|
| أهداف الأعمال الخمسة | تدابير لتحقيق الأهداف | حوافز لتحفيز الموظفين نحو الأهداف |
| تنمو قاعدة العملاء | عدد العملاء الجدد | أعط بطاقة هدايا للموظفين لكل عميل جديد يحصلون عليه |
| زيادة التعرف على اسم الشركة | عدد «الإعجابات» على Facebook وعدد المراجعات على Google | قم باستضافة حفلة أو اصطحاب الموظفين لتناول العشاء بعد حدوث عدد معين من الإعجابات أو المراجعات الإيجابية |
| زيادة الإيرادات كل ثلاثة أشهر | النسبة المئوية للتغير في الإيرادات عن الربع السابق | احصل على مجموعة مكافآت تتم مشاركتها بعد الوصول إلى نسبة الزيادة المستهدفة في الإيرادات |
| انخفاض تكلفة الإمدادات المستخدمة لكل وظيفة | قارن المستلزمات المستخدمة وفقًا لمعيار لكل نوع من أنواع الوظائف | توفير يوم عطلة مدفوع مقابل الاقتراحات التي تقلل بنجاح تكلفة الإمدادات لكل وظيفة بنسبة 5٪ |
| تقليل الوقت في كل مهمة/زيادة الكفاءة | قم بقياس الوقت في العمل باستخدام نظام الاتصال للدخول والخروج من الوظيفة | ادفع مبلغًا إضافيًا ثابتًا عن كل مرة يؤدي فيها الموظف وظيفة خلال الوقت المخصص وأن رضا العملاء هو 5/5 |
القيود المحتملة لقياس الأداء التقليدي
ما أنواع المقاييس المستخدمة لتقييم الأداء الإداري؟ من الناحية التاريخية، كانت أنظمة قياس الأداء تعتمد على المحاسبة أو الأرقام الكمية الأخرى. أحد أسباب ذلك هو أن معظم التدابير القائمة على المحاسبة سهلة الاستخدام نظرًا لتوفرها، حيث يمكن العثور على العديد من التدابير المحاسبية في البيانات المالية للشركة أو إنشاؤها منها. على الرغم من أن هذا النوع من المعلومات متاح بسهولة، إلا أنه لا يعني أن استخدام الأرقام المحاسبية كمقاييس للأداء هو الطريقة الأفضل أو الوحيدة لقياس الأداء. تتمثل إحدى المشكلات في أن بعض الأرقام المحاسبية يمكن أن تتأثر بتصرفات المديرين، وقد يؤدي ذلك إلى نتائج أداء مشوهة.
على سبيل المثال، كما هو موضح في الشكل\(\PageIndex{2}\)، إذا كانت إحدى شركات البيع بالتجزئة تستخدم نظام المخزون الذي يُصرف أولاً (LIFO) وتم تقييم مدير متجر البيع بالتجزئة استنادًا إلى احتواء التكلفة أو الربح، فيمكن للمدير تأجيل قرار شراء المخزون في نهاية العام حتى بداية العام السنة المالية التالية إذا ارتفعت أسعار المخزون. سيؤجل هذا القرار تأثير عملية الشراء هذه، وبالتالي التكاليف المرتفعة المرتبطة بهذا المخزون، حتى الدورة المحاسبية التالية. كما ترى، في أي من السيناريوهين، طلبت الشركة\(500,000\) وحدات مخزون ولكن توقيت هذه الطلبات، نظرًا لتغير أسعار المخزون، له تأثير كبير على الدخل من العمليات. هذا السيناريو هو مثال على احتمال حدوث تضارب غير مقصود في المصالح بين قرارات الشراء والإنتاج من قبل مدير فردي أو قسم والمصالح العامة للشركة. يجب أن يزيل نظام قياس الأداء المصمم جيدًا هذه التعارضات المحتملة، قدر الإمكان.
غالبًا ما تتأثر الأرقام المحاسبية بالظروف الاقتصادية، ولكن هذه الآثار الاقتصادية خارجة عن سيطرة المدير. على سبيل المثال، إذا تم طلب الأجزاء المستخدمة في عملية التصنيع من بلد آخر، فلا يمكن للمدير التحكم في سعر الصرف الذي يحدث بين العملتين، ولكن هذا يمكن أن يؤثر على تكلفة المكونات للمدير وبالتالي يؤثر على تكلفة المنتج الذي تنتجه الشركة.
تؤثر بعض قرارات الإدارة على فترات متعددة، أو سيكون للقرار الذي يتم اتخاذه التأثير الأكبر في فترة مستقبلية. على سبيل المثال، لا تؤثر قرارات الموازنة الرأسمالية على الفترات الحالية فحسب، بل على الفترات المستقبلية أيضًا. قد يجبر هذا المدير على التركيز على المدى القصير، لأن زيادة مكافأته الفورية، أو تعويضه، غالبًا ما تكون هدفه. قد تؤثر العديد من القرارات طويلة الأجل، مثل قرارات الميزانية الرأسمالية أو صيانة المعدات أو الحملات الإعلانية، بشكل كبير على الأرقام المحاسبية المستقبلية، وبالتالي على تعويض المدير في الفترات المستقبلية. إذا لم يتمكن المدير من رؤية نفسه يجني ثمار هذا القرار في السنوات المقبلة، يصبح القرار أقل جاذبية. إذا لم يتم تصميم نظام قياس الأداء بشكل صحيح، فقد يؤدي ذلك إلى تركيز المديرين على المدى القصير أو اتخاذ قرارات لها أكبر تأثير على أهدافهم الفردية (مثل الوصول إلى هدف المكافأة)، حتى لو لم تكن هذه القرارات في مصلحة الشركة على المدى الطويل. أخيرًا، قد يفوت المدير الذي يركز فقط على الأرقام المحاسبية فرصًا لتحقيق فوائد مستقبلية لأن اتخاذ القرار سيكون له تأثير سلبي على التدابير المحاسبية في الفترة الحالية. على سبيل المثال، قد يؤدي إنفاق الأموال لإنشاء قاعدة بيانات للعملاء المحتملين إلى تقليل الدخل في العام الحالي. إذا تم قياس أداء المدير بناءً على ربحية قسمه، فقد يتجنب إنفاق الأموال لإنشاء قاعدة بيانات العملاء. ومع ذلك، قد تؤدي قاعدة البيانات هذه إلى زيادة كبيرة في الربحية في السنوات المقبلة إذا أصبح العملاء المحتملون عملاء فعليين.
هل هناك طريقة لمنع هذه المشكلات المرتبطة باستخدام مقاييس المحاسبة كمقاييس للأداء؟ يمكن أن يساعد استخدام التدابير غير المحاسبية جنبًا إلى جنب مع التدابير القائمة على المحاسبة في التخفيف من مشاكل استخدام التدابير القائمة على المحاسبة وحدها. لذلك، تستخدم معظم أنظمة قياس الأداء اليوم مزيجًا من المقاييس القائمة على المحاسبة والمقاييس غير المحاسبية، والمؤشرات قصيرة الأجل أو طويلة الأجل، أو المكونات الكمية والنوعية. دعونا أولاً نلقي نظرة على استخدام التدابير القائمة على المحاسبة، ثم سننظر في منهجية تتضمن أيضًا تدابير غير قائمة على المحاسبة.
فكر مليًا: موازنة احتياجات العملاء مع احتياجات الشركة
تخرج نوح بارنز للتو من الكلية وتولى منصب مشرف الإنتاج لشركة Morgensen Machines، التي تصنع أجزاء ماكينة الخياطة والمكنسة الكهربائية. في أول يوم له في العمل، سأل أحد مديري مبيعات مورغنسن نوح عما إذا كان من المقبول إعادة ترتيب جدول وظائف التصنيع الخاص به بحيث يمكن دفع طلب خاص من عميل جديد إلى مقدمة الخط. يحتاج هذا العميل الجديد إلى تحويلات سريعة؛ لسوء الحظ، يعني هذا أيضًا تشغيل معدات الإنتاج لجميع النوبات الثلاث بأقصى إنتاج لمدة أسبوع واحد على الأقل، وربما أكثر. هذا من شأنه أن يحظر تمامًا الجدول الزمني الذي طلبت الإدارة من نوح تنفيذه. لا يريد نوح أن يغضب مدير المبيعات منه، لكنه أيضًا لا يريد أن يفقد وظيفته في الشهر الأول خارج الكلية. إنه يعلم أن المدير يركز على جذب هذا العميل الجديد، الذي يمكنه مكافأة الشركة بالزيادة اللازمة في المبيعات الإجمالية وإنتاج المصنع. المشاكل، كما يراها نوح، هي أن (1) الوظائف الحالية ستتأخر؛ (2) سيكون هناك طلب أكبر على الآلات خلال جميع النوبات الثلاث، مما يزيد من احتمال فشلها؛ (3) لن يكون هناك وقت للصيانة اللازمة؛ و (4) في نهاية المطاف سوف تتضخم كل هذه العوامل تأخيرات كبيرة للعميل الجديد، بالإضافة إلى تأخيرات طويلة للطلبات المجدولة مسبقًا.
كيف يجب أن يتعامل نوح مع هذه المشكلة؟ ما هي المبادئ الإدارية التي تنصحه باستخدامها من دراسته الجامعية لمساعدته على تطوير سياسات أفضل للأحداث المستقبلية مثل هذه؟