10.1: تحديد المعلومات ذات الصلة لصنع القرار

Last updated
Save as PDF

Page ID: 190964

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $ $ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$$\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}$

كل ما نقوم به في الحياة تقريبًا ينتج عن الاختيار بين البدائل، وتؤدي الخيارات التي نتخذها إلى عواقب مختلفة. على سبيل المثال، عند اختيار تناول وجبة الإفطار أم لا قبل الذهاب إلى الفصل، تواجه بديلين ومجموعتين من العواقب. تناول وجبة الإفطار يعني أنه يجب عليك الاستيقاظ مبكرًا قليلاً، وتوفير الطعام، والاستعداد لإعداد الطعام. عدم تناول الطعام يعني النوم لفترة أطول، وعدم الاضطرار إلى التخطيط للطعام، والجوع أثناء الفصل. مثلما أن حياتنا محفوفة بالقرارات الكبيرة والصغيرة، فإن الأمر نفسه ينطبق على الشركات. يتضمن كل جانب من جوانب العمل تقريبًا الاختيار بين البدائل، وعادة ما يكون لكل بديل نتيجة واحدة أو أكثر. إن فهم كيفية اتخاذ الشركات للقرارات يمهد الطريق ليس فقط لعمليات صنع القرار بشكل أفضل ولكن من المحتمل أن يؤدي إلى نتائج أفضل.

يمكن أن يكون للقرارات التي تتخذها الشركات تأثيرات قصيرة المدى أو تأثيرات طويلة المدى، أو في بعض الحالات، كلاهما. غالبًا ما تتناول القرارات قصيرة المدى ظروفًا مؤقتة أو حاجة فورية بينما تتوافق القرارات طويلة المدى بشكل أكبر مع حل المشكلات الدائم وتحقيق الأهداف الاستراتيجية. نظرًا لأن هذين النوعين من القرارات يتطلبان أنواعًا مختلفة من التحليلات، سننظر في اتخاذ القرار على المدى القصير هنا واتخاذ القرار على المدى الطويل في قرار الموازنة الرأسمالية. تميز المحاسبة بين القرارات قصيرة المدى وطويلة الأجل ليس فقط بسبب الاختلاف في الطبيعة العامة لهذه القرارات ولكن أيضًا لأن أنواع التحليلات تختلف بشكل كبير بين فئات القرارات قصيرة المدى وطويلة الأجل. ومع توسع الأفق الزمني الذي سيكون للقرار تأثير عليه، تصبح المزيد من التكاليف ذات صلة بعملية صنع القرار. بالإضافة إلى ذلك، عند النظر في عنصر الوقت، ستكون هناك عوامل إضافية مثل الفائدة (المدفوعة أو المستلمة) التي سيكون لها تأثير أكبر على القرارات. $\PageIndex{1}$يقدم الجدول أمثلة لقرارات الأعمال قصيرة الأجل وطويلة الأجل.

الجدول$\PageIndex{1}$: أمثلة على قرارات الأعمال قصيرة الأجل وطويلة الأجل
قرارات الأعمال قصيرة المدى	قرارات تجارية طويلة الأجل
قبول طلب إنتاج خاص تحديد أفضل مزيج من المنتجات من المنتجات الحالية الاستعانة بمصادر خارجية لجزء أو خدمة مزيد من المعالجة أو تحسين المنتج الحالي	شراء معدات جديدة مقابل إعادة تصميم المعدات القديمة اختيار المنتجات المراد تصنيعها التوسع في منطقة أو بلد جديد التنويع من خلال شراء شركة أخرى

يجب تحليل قرارات الأعمال قصيرة الأجل وطويلة الأجل باستخدام أطر مختلفة.

التطبيق المستمر: صنع القرار على المدى القصير

بالنظر إلى تحديات الأعمال التي تواجه Gearhead Outfitters، ما القرارات قصيرة المدى التي قد تواجهها الشركة؟ تذكر أن بائع التجزئة يبيع الملابس والأحذية والإكسسوارات الخارجية للرجال والنساء والأطفال. يجب أن تحمل Gearhead مستوى معينًا ومتنوعًا من المخزون لتلبية متطلبات عملائها. سيتعين على الشركة الاحتفاظ بسجلات محاسبية مناسبة لاتخاذ القرارات التجارية المناسبة لتعزيز الاستدامة والنمو.

كيف يمكن لـ Gearhead أن تكون قادرة على التنافس مع سلاسل أكبر وتظل مربحة؟ هل ستؤدي كل عملية بيع إلى الربح المتوقع للشركة؟ ضع في اعتبارك عمليات صنع القرار المتخصصة قصيرة المدى التي قد تستخدمها الشركة لتحقيق أهدافها. هل يجب شراء أكثر من المعتاد لإعادة بيعه للحصول على خصم أكبر من المورد؟ ما هي المعلومات المتعلقة بالتكلفة والحجم والربح اللازمة لاتخاذ قرار تجاري سليم في هذه الحالة؟ قد يتم بيع بعض المنتجات بخسارة (أو ربح أقل) لجذب العملاء إلى المتجر. ما نوع نظام المعلومات والمحاسبة المطلوب للمساعدة في هذه الحالة؟ تتطلب الشركة بيانات ذات صلة ومتسقة وموثوقة لتحديد مسار العمل الصحيح.

يعد اتخاذ القرار على المدى القصير أمرًا حيويًا في أي عمل. ضع في اعتبارك هذا المفهوم فيما يتعلق بالإدارة المركزية مقابل الإدارة اللامركزية وكيف يمكن أن يؤثر نهج الشركة على عملية صنع القرار. ناقش القضايا والقرارات المحتملة قصيرة المدى، ومجالات تركيز الإدارة، وما إذا كان النمط المركزي مقابل الأسلوب اللامركزي سيساعد في مرونة الشركة ونجاحها أم لا. فكر أيضًا في كيفية تقييم عملية صنع القرار.

معلومات ذات صلة لصنع القرار على المدى القصير

يمكن تحديد عملية صنع القرار التجاري كعملية يتم تطبيقها من قبل الإدارة مع كل قرار يتم اتخاذه. يمكن تلخيص عملية صنع القرار في بيئة الأعمال الإدارية في هذه الخطوات.

حدد الهدف أو الهدف. بالنسبة للأعمال التجارية، عادةً ما يكون الهدف هو زيادة الإيرادات أو تقليل التكاليف.
حدد مسارات العمل البديلة التي يمكنها تحقيق الهدف أو معالجة عقبة تعيق تحقيق الهدف.
قم بإجراء تحليل شامل للحلول المحتملة. ويشمل ذلك تحديد الإيرادات والتكاليف والفوائد والمتغيرات المالية والنوعية الأخرى.
حدد، بناءً على التحليل، أفضل مسار للعمل.
مراجعة نتائج القرار وتحليلها وتقييمها.

الخطوة الأولى في عملية صنع القرار هي تحديد الهدف. في القرارات التي تمت مناقشتها في هذه الدورة، سيكون الهدف الكمي إما تحقيق أقصى قدر من الإيرادات أو تقليل التكاليف. الخطوة الثانية هي تحديد مسارات العمل البديلة لتحقيق الهدف. (في العالم الحقيقي، قد تتطلب الخطوتان الأولى والثانية مزيدًا من التفكير والبحث الذي ستتعرف عليه في دورات محاسبة وإدارة التكاليف المتقدمة.). يركز هذا الفصل على الخطوتين الثالثة والرابعة، والتي تتضمن تحليل القرارات قصيرة المدى: تحديد المعلومات المناسبة اللازمة لاتخاذ قرار من شأنه أن يؤثر على الشركة على المدى القصير، عادة ما يكون$12$ شهورًا أو أقل، واستخدام هذه المعلومات في التحليل المناسب في من أجل الوصول إلى قرار مستنير بين البدائل. يتم تناول الخطوة الخامسة، التي تتضمن مراجعة القرار وتقييمه، بإيجاز مع تحليل كل نوع من أنواع القرارات.

على الرغم من إمكانية استخدام هذه الخطوات العامة نفسها في تحليلات القرارات طويلة المدى، إلا أن طبيعة القرارات طويلة المدى مختلفة. عادةً ما تكون القرارات قصيرة المدى ذات طبيعة تشغيلية: صنع مقابل شراء أحد مكونات المنتج، أو استخدام الموارد النادرة، أو بيع المنتج كما هو أو معالجته بشكل أكبر في منتج مختلف. من السهل نسبيًا تغيير قرار قصير المدى بأقل تأثير على الشركة. القرارات طويلة الأجل ذات طبيعة استراتيجية وعادة ما تتضمن مبالغ كبيرة من المال. يمكن أن يكون لتأثيرات القرار طويل الأجل تأثير مالي كبير على الشركة لسنوات. تتضمن أمثلة القرارات طويلة الأجل استبدال معدات التصنيع أو بناء مصنع جديد أو اتخاذ قرار بإلغاء خط الإنتاج. بينما تعلمت كيف تقوم المحاسبة الإدارية بتصنيف التكاليف وتتبعها ومراقبتها والتحكم فيها، يقوم المحاسبون الإداريون أيضًا بتحليل الإيرادات عن كثب، والتي تكون أقل قابلية للتحكم من التكاليف، ولكنها مهمة في هذه القرارات. كما هو مذكور في الخطوة الأولى من عملية صنع القرار، فإن تعظيم الإيرادات عادة ما يكون أحد أهداف المنظمة. لذلك، يتطلب اتخاذ بعض القرارات قصيرة المدى تحليل كل من التكاليف والإيرادات.

عند تنفيذ الخطوة الثالثة من عملية اتخاذ القرار الإداري، يقارن التحليل التفاضلي التكاليف والإيرادات ذات الصلة للحلول المحتملة. ماذا يتضمن هذا؟ أولاً، من المهم أن نفهم أن هناك العديد من أنواع القرارات قصيرة المدى التي قد تواجهها الشركة، ولكن هذه القرارات تتضمن دائمًا الاختيار بين البدائل. تتضمن أمثلة هذه الأنواع من القرارات تحديد ما إذا كان سيتم قبول طلب خاص؛ إنشاء منتج أو مكون مقابل شراء المنتج أو المكون؛ إجراء معالجة إضافية على المنتج؛ الاحتفاظ بمنتج أو شريحة مقابل التخلص منها؛ أو تحديد ما إذا كان سيتم تنفيذ مشروع جديد. في كل حالة من هذه الحالات، يجب على الشركة مقارنة التكاليف ذات الصلة والإيرادات ذات الصلة لأحد البدائل بالتكاليف ذات الصلة والإيرادات ذات الصلة للبديل (البدائل) الأخرى. لذلك، تتمثل الخطوة المهمة في التحليل التفاضلي للحلول المحتملة في تحديد التكاليف ذات الصلة والإيرادات ذات الصلة بالقرار.

ماذا يعني أن يكون شيء ما مناسبًا؟ في سياق صنع القرار، يكون هناك شيء مهم إذا كان سيؤثر على القرار الذي يتم اتخاذه. على سبيل المثال، لنفترض أن لديك خيارين لوظيفة صيفية - إما الإبلاغ عن حركة المرور لطاقم الطريق أو العمل لدى شركة تنسيق حدائق تقوم برعاية الحديقة. بالنسبة لأي من الوظيفتين، سيُطلب منك الحصول على واقيات صوت من الدرجة الصناعية (سدادات أو سماعات رأس) لأذنك. لن تكون هذه التكلفة مناسبة لأنها هي نفسها في أي من البديلين، لذلك لن تؤثر على قرارك بين الوظيفتين؛ سيتم اعتبارها تكلفة غير ذات صلة. تعتقد أيضًا أن تكاليف النقل الخاصة بك ستكون هي نفسها لأي من الوظيفتين؛ وبالتالي ستكون هذه أيضًا تكلفة غير ذات صلة.

ومع ذلك، إذا طُلب منك ارتداء أحذية ذات أصابع فولاذية لمهمة العمل على الطرق ولكن يمكنك ارتداء أي نوع من أحذية العمل لمهمة تنسيق الحدائق، فستحتاج إلى التفكير في الفرق بين التكاليف، أو التكلفة التفاضلية، لهذين النوعين من الأحذية. سيتم تحديد هذا الاختلاف في التكلفة بين الزوجين من الأحذية كتكلفة ذات صلة لأنه يؤثر على قرارك.

قد تحتوي الوظيفتان أيضًا على اختلافات في الإيرادات تسمى الإيرادات التفاضلية. نظرًا لأن الإيرادات التفاضلية تؤثر على القرار، فهي أيضًا إيرادات ذات صلة. إذا دفعت كلتا الوظيفتين نفس الأجر بالساعة، فسيكون ذلك عائدًا غير ذي صلة، ولكن إذا كانت وظيفة طاقم الطريق تقدم وقتًا إضافيًا لأي وقت عمل يزيد عن 40 ساعة، فمن المحتمل أن يكون أجر العمل الإضافي هذا عائدًا ذا صلة إذا كان العمل الإضافي أمرًا محتملًا. يُعرف النظر فقط إلى هذه الاختلافات - في كل من التكاليف والإيرادات - بين البدائل باسم التحليل التفاضلي.

عند إجراء هذه الأنواع من التحليلات بين البدائل، سيكون التركيز الأولي على كل عامل كمي للتحليل - وبعبارة أخرى، المكون الذي يمكن قياسه عدديًا. تشمل أمثلة العوامل الكمية في الأعمال نمو المبيعات أو عدد الأجزاء المعيبة المنتجة أو عدد ساعات العمل. ومع ذلك، عند اتخاذ القرار، من المهم أيضًا مراعاة كل عامل نوعي، وهو عامل لا يمكن قياسه عدديًا. على سبيل المثال، باستخدام سيناريو العمل الصيفي نفسه، قد تشمل العوامل النوعية البيئة التي ستعمل فيها (غبار الطرق ورائحة القطران مقابل حبوب اللقاح وأبخرة عوادم الجزازة)، ومقدار الوقت الذي تتعرض فيه لأشعة الشمس، والأشخاص الذين ستعمل معهم (العمل مع الأصدقاء مقابل تكوين صداقات جديدة). الأصدقاء)، والقضايا المتعلقة بالطقس (كلتا الوظيفتين في الهواء الطلق، ولكن هل يمكن لوظيفة واحدة أن ترسلك إلى المنزل طوال اليوم بسبب الطقس؟). تشمل أمثلة العوامل النوعية في الأعمال معنويات الموظفين ورضا العملاء وصورة الشركة أو العلامة التجارية. عند اتخاذ قرارات قصيرة المدى، ستحتاج الشركة إلى تحليل العوامل النوعية والكمية.

في صنع القرار على المدى القصير، غالبًا ما يكون تقييم الإيرادات أسهل من تقييم التكاليف. بالإضافة إلى ذلك، عادةً ما يكون لكل بديل نتيجة واحدة محتملة للإيرادات على الرغم من وجود العديد من التكاليف التي يجب مراعاتها لكل بديل. كيف نعرف ما إذا كانت التكلفة ستؤثر على القرار؟ تتمثل نقطة البداية في فهم التسميات المختلفة المرتبطة بالتكاليف في بيئات صنع القرار هذه.

التكاليف التي يمكن تجنبها مقابل التكاليف

يجب على الإدارة تحديد ما إذا كانت التكلفة يمكن تجنبها أو تجنبها لأنه على المدى القصير، تكون التكاليف التي يمكن تجنبها فقط ذات الصلة لأغراض صنع القرار. التكلفة التي يمكن تجنبها هي تلك التي يمكن التخلص منها (كليًا أو جزئيًا) عن طريق اختيار بديل على آخر. على سبيل المثال، افترض أن متجر الدراجات يقدم لعملائه وظائف طلاء مخصصة للدراجات التي يمتلكها العملاء بالفعل. إذا قاموا بإلغاء الخدمة، يمكن التخلص من تكلفة طلاء الدراجة. افترض أيضًا أنهم كانوا يستخدمون رسامًا بدوام جزئي للقيام بهذا العمل. سيكون تعويض الرسام أيضًا تكلفة يمكن تجنبها.

التكلفة التي لا يمكن تجنبها هي تلك التي لا تتغير أو تختفي على المدى القصير باختيار بديل على آخر. على سبيل المثال، قد توقع الشركة عقد إيجار طويل الأجل للمعدات أو منشأة الإنتاج. لا تسمح هذه الأنواع من عقود الإيجار عادةً بالإلغاء، لذلك إذا لم يحدث ذلك، فإن مدفوعاتها المطلوبة هي تكاليف لا يمكن تجنبها طوال مدة عقد الإيجار.

التكاليف المتغيرة هي تكاليف يمكن تجنبها، نظرًا لأن التكاليف المتغيرة لا توجد إذا لم يعد المنتج مصنوعًا، أو إذا توقف جزء العمل (مثل القطاع أو القسم) الذي أدى إلى التكاليف المتغيرة عن العمل. من ناحية أخرى، قد تكون التكاليف الثابتة لا مفر منها أو لا يمكن تجنبها جزئيًا أو يمكن تجنبها فقط في ظروف معينة. تذكر أن التكاليف الثابتة تميل إلى أن تظل ثابتة لفترة من الوقت وضمن نطاق الإنتاج ذي الصلة ولا يمكن التخلص منها بسهولة على المدى القصير. لذلك، لا يمكن تجنب معظم التكاليف الثابتة أيضًا. إذا كانت التكلفة الثابتة خاصة بأحد البدائل فقط، فقد يكون من الممكن تجنب هذه التكلفة الثابتة أيضًا. التكاليف التي يمكن تجنبها هي تكاليف مستقبلية ذات صلة بصنع القرار. التكاليف السابقة ليست تكلفة يمكن تجنبها أبدًا.

تذكر أننا نستخدم وجهة نظر قصيرة المدى لتحديد ما إذا كان يمكن تجنب التكاليف أم لا. على المدى الطويل، يمكن تجنب جميع التكاليف تقريبًا. على سبيل المثال، افترض أن الشركة لديها عقد إيجار طويل الأجل لمدة عشر سنوات لمنشأة إنتاج لا يمكن إلغاؤها. بالنسبة للسنوات العشر الأولى، سيكون الأمر غير قابل للإلغاء وبالتالي لا مفر منه. ولكن بعد عشر سنوات سيصبح من الممكن تجنبه.

مثال$\PageIndex{1}$: AlexCo’s Wagons

تنتج AlexCo عربات قابلة للطي تحظى بشعبية بين رواد الشواطئ والمتسوقين والبستانيين وأولياء الأمور ومربي الشاحنات. كانت المبيعات السنوية$100,000$ عربات في السنة. سعر البيع بالتجزئة لكل عربة هو$\$67.00$. حتى الآن، أنتجت AlexCo كل من المكونات المستخدمة في صنع العربات ولكن تم الاتصال بها من قبل DAL, Inc. بعرض لتوفير تجميع المحور والعجلات$\$18.75$ لكل تجميع. تتمثل تكاليف شركة AlexCo لإنتاج مجموعة المحاور والعجلات$\$9.00$ في المواد المباشرة،$\$6.50$ والعمالة المباشرة،$\$3.57$ والتكاليف العامة المتغيرة، والنفقات$\$2.50$ الثابتة. يمكن تجنب خمسة وعشرين بالمائة من النفقات الثابتة إذا تم إنتاج التجميع بواسطة DAL. هل يجب أن تستمر AlexCo في تجميع المحور والعجلات أم يجب أن تشتري التجميع من DAL, Inc.؟

الحل

التكاليف ذات الصلة التي يجب إجراؤها داخليًا: المواد المباشرة 9.00 دولارًا، العمالة المباشرة 6.50 دولارًا، النفقات العامة المتغيرة 3.57 دولارًا، التكاليف الثابتة التي يمكن تجنبها 0.63 دولارًا تساوي إجمالي التكلفة ذات الصلة للوحدة 19.70 دولارًا. ضرب مرات الوحدات المطلوبة 100,000 يساوي إجمالي التكاليف ذات الصلة 1,970,000 دولار. التكاليف ذات الصلة للشراء من DAL, Inc.: التكلفة الإجمالية للوحدة ذات الصلة 18.75 مرة الوحدات المطلوبة 100,000 دولار تساوي 1,875,000 دولار.

بتجاهل العوامل النوعية، سيكون من الأكثر فعالية من حيث التكلفة لشركة AlexCo شراء مجموعة المحاور والعجلات من DAL, Inc. ومع ذلك، يجب أن تكون AlexCo متأكدة من أي مشكلات نوعية وألا تستند فقط في قرارها إلى التحليل الكمي.

التكاليف الغارقة

التكلفة الغارقة هي تلك التي لا يمكن تجنبها لأنها حدثت بالفعل. لن تتغير التكلفة الغارقة بغض النظر عن البديل الذي تختاره الإدارة؛ وبالتالي، فإن التكاليف غير القابلة للتطبيق ليس لها أي تأثير على الأحداث المستقبلية وليست ذات صلة بصنع القرار. تبدو الفرضية الأساسية بسيطة بما فيه الكفاية، ولكن من الصعب تجاهل التكاليف الباهظة بسبب الطبيعة البشرية وأحيانًا يتم تضمينها بشكل غير صحيح في عملية صنع القرار. على سبيل المثال، لنفترض أن لديك سيارة قديمة، وسيارة يدوية من جدتك، وأنفقت العام الماضي$\$1,600$ على الإصلاحات والإطارات الجديدة وأخبرك الميكانيكي للتو أن السيارة تحتاج$\$1,200$ إلى إصلاحات لتعمل بأمان. هدفك هو الحصول على سيارة آمنة وموثوقة. البدائل الخاصة بك هي إكمال الإصلاحات أو استبدال السيارة بسيارة مستعملة جديدة.

من منظور كمي، قمت بجمع المعلومات التالية للمساعدة في قرارك. ستكون قيمة الاستبدال لسيارتك القديمة هي الحد الأدنى الذي قدمه الوكيل، أو$\$200$. ستطلب منك السيارة المستعملة الأحدث سداد دفعات شهرية$\$150$ لمدة عامين. عند تحليل البديلين، ما هي التكاليف التي تفكر فيها؟ تذكر أن$\$1,600$ المبلغ الذي أنفقته بالفعل (لاحظ صيغة الماضي) هو تكلفة باهظة؛ إنها نتيجة لقرار سابق. في هذا المثال، تكون التكاليف ذات الصلة لكل بديل كما يلي:$\$1,200$ في تكاليف الإصلاح الحالية للاحتفاظ بسيارتك الحالية أو$\$3,400$ (من$24$ مدفوعات$\$150$ السالب$\$200$ للمبادلة) لشراء سيارة مستعملة جديدة. من الواضح أنك ستنظر أيضًا في العوامل النوعية، مثل القيمة العاطفية لسيارة جدتك أو الإثارة لامتلاك سيارة جديدة.

تعتبر التكاليف غير المكتملة أكثر إشكالية بالنسبة لقرارات الأعمال عندما تتعلق بالمعدات الموجودة. القيمة الدفترية للأصل (التكلفة التاريخية - الاستهلاك المتراكم) هي تكلفة غارقة بغض النظر عما إذا كانت الشركة تحتفظ بالأصل أو تتصرف فيه بطريقة ما. حدثت تكلفة الأصل في الماضي وبالتالي فهي باهظة وغير ذات صلة بالقرار المطروح. قد يتردد المديرون في تجاهل التكاليف الغارقة عند اتخاذ القرارات، خاصة إذا كان القرار السابق بشراء الأصل قرارًا غير حكيم. في كثير من الأحيان، عندما تتخذ الإدارة مسار عمل لا يحقق النتائج المرجوة، قد يستمر المديرون في نفس المسار على أمل أن يؤدي تأثير القرارات السابقة إلى تحسين النتائج. يعد استخدام الكلمة السابقة مؤشرًا رئيسيًا على أن المعلومات غير ذات صلة بالقرار الحالي. يعد التمسك بالقرارات القديمة أو الالتزامات القديمة أمرًا شائعًا لأن السماح لها بالرحيل يجبر الإدارة على الاعتراف بأنهم اتخذوا قرارًا سيئًا.

التكاليف المستقبلية التي لا تختلف

أي تكلفة مستقبلية لا تختلف بين البدائل ليست تكلفة ذات صلة بالقرار. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة تفكر في خبز الخبز أو الكعك وكانت كلتا السلعتين$\$0.30$ تتطلبان كمية من الدقيق، فإن تكلفة الدقيق لن تكون تكلفة مناسبة في تحديد أي من الاثنين لديه أعلى تكلفة إنتاج. كمعلومات ذات صلة لاتخاذ القرار على المدى القصير، لن تكون تكلفة واقيات الصوت لعملك الصيفي ذات صلة بقرارك لأن هذه التكلفة موجودة في كلا السيناريوهين. تكلفة النقل الأخرى غير ذات الصلة ستكون تكلفة النقل الخاصة بك، لأن هذه التكلفة هي نفسها أيضًا بغض النظر عن الوظيفة التي تختارها. في مثال آخر، إذا كانت الشركة تخطط لإنتاج أدوات حمراء أو أجنحة زرقاء وستحتاج إلى توظيف موظفين$10$ إضافيين لإنتاج أي من السلع، فإن تكلفة هؤلاء$10$ الموظفين غير ذات صلة لأنها لا تختلف بين البدائل.

الاعتبارات الأخلاقية: سحب واستبدال جميع أنواع تايلينول في العالم عام 1982 من قبل شركة جونسون آند جونسون

في عام 1982، واجهت شركة Johnson & Johnson معضلة تجارية وأخلاقية واسعة النطاق. على مدار عدة أيام بدءًا من 29 سبتمبر 1982، حدثت سبع وفيات في منطقة شيكاغو تُعزى إلى استهلاك كبسولات من Extra-Strength Tylenol. كان مسكن الألم، في ذلك الوقت، المنتج الأكثر مبيعًا لشركة Johnson & Johnson. كان على الشركة أن تقرر ما إذا كانت التكلفة قصيرة الأجل لاستبدال Tylenol تستحق التكلفة المستقبلية لسمعتها وصحة عملائها وسلامتهم. بتكلفة هائلة، وضعت شركة Johnson & Johnson المستهلكين في المرتبة الأولى من خلال سحب 31 مليون زجاجة من كبسولات تايلينول من أرفف المتاجر وتقديم منتج بديل في شكل أقراص أكثر أمانًا مجانًا». 1

كما تم اكتشافه لاحقًا، قام شخص ما بربط كبسولات تايلينول بالسيانيد وإعادة الحبوب في العبوات الأصلية إلى أرفف التخزين. ومع ذلك، فإن قرار شركة Johnson & Johnson بتحمل تكاليف قصيرة الأجل من خلال سحب جميع حبوب منع الحمل الخاصة بها قد آتى ثماره في نهاية المطاف، حيث ارتفعت قيمة أسهم الشركة على المدى الطويل وتعافت مبيعات Tylenol. يمكن للمرء أن ينظر إلى القرار كتكلفة فرصة: كان على Johnson & Johnson الاختيار بين بديلين. كان بإمكان الشركة اختيار حل قصير الأجل مع تقليل الخسائر على المدى القصير، ولكن من خلال اتخاذ قرار تجاري أخلاقي، كانت المكافآت طويلة الأجل أكبر من المدخرات قصيرة الأجل.

تكاليف الفرصة

عند الاختيار بين بديلين، عادة ما يمكن اختيار واحد فقط من الخيارين. في هذه الحالة، قد تواجه تكاليف الفرصة البديلة، وهي التكاليف المرتبطة بعدم اختيار البديل الآخر. على سبيل المثال، إذا كنت تحاول الاختيار بين الذهاب إلى العمل مباشرة بعد الانتهاء من شهادتك الجامعية أو الاستمرار في التخرج من المدرسة، فستتحمل تكلفة الفرصة البديلة. إذا اخترت الذهاب إلى العمل على الفور، فإن تكلفة الفرصة البديلة هي التخلي عن درجة الدراسات العليا وأي قيود وظيفية محتملة أو تطورات ناتجة عن هذا القرار. إذا اخترت بدلاً من ذلك الذهاب مباشرة إلى كلية الدراسات العليا، فإن تكلفة الفرصة هي الدخل الذي كان من الممكن أن تكسبه من خلال الذهاب إلى العمل فور التخرج.

مثال$\PageIndex{2}$: Costs and Revenue at Carolina Clusters

اشترت شركة Carolina Clusters, Inc.، وهي شركة مصنعة للحلوى في مدينة منتجع، للتو آلة جديدة لسحب الحلوى وتخطط لزيادة إنتاج حلوى المياه المالحة.$\$27,000$ بسبب زيادة الإنتاج، تقرر كارولينا بين توظيف اثنين من طلاب الجامعات بدوام جزئي أو موظف بدوام كامل. سيعمل كل طالب جامعي نصف يوم بإجمالي$20$ ساعات في الأسبوع، وسيكسب$\$12$ كل ساعة. سيعمل الموظف بدوام كامل$40$ لساعات في الأسبوع وسيكسب$\$12$ في الساعة بالإضافة إلى ما$\$2$ يعادل الساعة في المزايا. يتم إعطاء كل موظف قميصين لارتدائه كزي رسمي. تكلفة القمصان كارولينا$\$8$ لكل منها. بالإضافة إلى ذلك، توفر كارولينا أغطية شعر وقفازات يمكن التخلص منها للموظفين. يستخدم كل موظف، في المتوسط، ست مجموعات من القفازات لكل نوبة مدتها ثماني ساعات أو أربع مجموعات لكل نوبة مدتها أربع ساعات. يعتبر غطاء شعر واحد لكل نوبة لكل شخص أمرًا معتادًا. تكلفة غطاء الشعر هي$\$0.05$ لكل غطاء وتكلفة زوج من القفازات$\$0.02$ لكل زوج. حدد أي تكاليف ذات صلة، والإيرادات ذات الصلة، والتكاليف الغارقة، وتكاليف الفرصة البديلة التي تحتاج Carolina Cluters إلى أخذها في الاعتبار عند اتخاذ القرار بشأن تعيين موظفين بدوام جزئي أو موظف بدوام كامل.

الحل

التكاليف ذات الصلة:

$\$2$لكل ساعة للحصول على المزايا
$\$16$لقميصين: سيؤدي توظيف شخص واحد بدوام كامل إلى$\$16$ إنفاق القمصان. سيؤدي توظيف طالبين جامعيين إلى نفقات القمصان، وبالتالي فإن تكاليف القمصان ذات الصلة هي$\$16$ الفرق.$\$32$
$\$0.05$لتغطية الشعر: سيؤدي تعيين شخص واحد بدوام كامل إلى تكاليف تغطية الشعر$\$0.05$ يوميًا ولكن توظيف اثنين من طلاب الجامعات سيؤدي إلى تكاليف تغطية الشعر$\$0.10$ يوميًا وبالتالي فإن تكلفة تغطية الشعر ذات الصلة هي$\$0.05$ الفرق.
$\$0.04$لزوج من القفازات: سيؤدي تعيين شخص واحد بدوام كامل إلى تكاليف القفازات$\$0.12 (6 × \$0.02)$ يوميًا، ولكن توظيف اثنين من طلاب الجامعات سيؤدي إلى تكاليف القفازات$\$0.16 (8 × \$0.02)$ يوميًا. وبالتالي، فإن تكلفة القفازات ذات الصلة هي$\$0.04$ الفرق.

الإيرادات ذات الصلة: لا شيء

التكاليف الغارقة:$\$27,000$ لآلة التافي

تكاليف الفرصة: لا شيء

الحواشي

جوديث ريهاك. «صنع تايلينول بطلاً لجونسون آند جونسون: الاستدعاء الذي بدأ كل منهم.» نيويورك تايمز. 23 مارس 2002. https://www.nytimes.com/2002/03/23/y...t-started.html

المساهمون والصفات

Template:ContribManagerialAccountingOpenStax