Skip to main content
Global

9.4: وصف آثار القرارات المختلفة على تقييم أداء مراكز المسؤولية

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    190721

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    تتحمل المنظمات أنواعًا مختلفة من التكاليف باستخدام اللامركزية ومحاسبة المسؤولية، وتحتاج إلى تحديد كيفية ارتباط التكاليف بشرائح معينة من المنظمة ضمن إطار محاسبة المسؤولية. تعتمد إحدى طرق تصنيف التكاليف على مستوى الاستقلالية التي تتمتع بها المنظمة (أو مدير مركز المسؤولية) على التكاليف. التكاليف التي يمكن التحكم فيها هي التكاليف التي يمكن للشركة أو المدير التأثير عليها. تشمل أمثلة التكاليف التي يمكن التحكم فيها الأجور المدفوعة لموظفي الشركة، وتكلفة التدريب المقدم للموظفين، وتكلفة صيانة المباني والمعدات. فيما يتعلق بالتكاليف التي يمكن التحكم فيها، يتمتع المديرون بقدر لا بأس به من السلطة التقديرية. في حين أن المديرين قد يختارون تقليل التكاليف التي يمكن التحكم فيها مثل الأمثلة المدرجة، يجب مراعاة الآثار طويلة الأجل لخفض بعض التكاليف التي يمكن التحكم فيها. على سبيل المثال، لنفترض أن المدير يختار تقليل تكاليف صيانة المباني والمعدات. في حين أن المدير سيحقق الهدف قصير الأجل المتمثل في خفض النفقات، فمن المهم أيضًا مراعاة الآثار طويلة المدى لهذه القرارات. غالبًا ما يؤدي تأجيل تكاليف الصيانة الروتينية إلى زيادة النفقات على المدى الطويل لأنه بمجرد أن يحتاج المبنى أو المعدات في النهاية إلى الإصلاحات، فمن المرجح أن تكون الإصلاحات أكثر شمولاً وتكلفة واستهلاكًا للوقت مقارنة بالاستثمارات في الصيانة الروتينية.

    فكر مليًا في الأمر: تكرار الصيانة

    إذا كنت تمتلك مركبتك الخاصة، فربما تم نصحك (ربما كثيرًا) بصيانة سيارتك من خلال التغييرات الروتينية للزيت، وعمليات التفتيش، والفحوصات الأخرى المتعلقة بالسلامة. مع التقدم التكنولوجي في كل من تصنيع السيارات وتكنولوجيا زيت المحركات، زادت فترات الأميال الموصى بها بين تغييرات الزيت بشكل كبير. إذا سألت بعض أفراد عائلتك عن عدد المرات التي يجب فيها تغيير الزيت في سيارتك، فقد تحصل على مجموعة واسعة من الإجابات - بما في ذلك التوصيات المستندة إلى الوقت والأميال. ليس من غير المألوف سماع أنه يجب تغيير الزيت كل ثلاثة أشهر أو\(3,000\) أميال. تشير مقالة من موقع Edmunds.com المخصص للسيارات إلى أن شركات تصنيع السيارات تمدد الفواصل الزمنية الموصى بها بين تغييرات الزيت حتى\(15,000\) أميال.

    هل تعرف ما هي التوصية بتغيير الزيت في السيارة التي تقودها؟ لماذا تعتقد أن التوصيات قد زادت من\(3,000\) الأميال التقليدية إلى فترات أطول؟ كيف يمكن للأعمال التجارية تطبيق هذه المفاهيم على مفهوم صيانة المعدات وتحديثها؟ إذا كنت محاسبًا لإحدى الشركات، فما هي العوامل التي توصي الإدارة بأخذها في الاعتبار عند اتخاذ القرارات بشأن عدد مرات صيانة المعدات ومدى الأولوية التي يجب أن تكون عليها صيانة المعدات؟

    الهدف من محاسبة مركز المسؤولية هو تقييم المديرين فقط بناءً على القرارات التي يسيطرون عليها. في حين أن العديد من التكاليف التي سيواجهها المديرون يمكن التحكم فيها، إلا أن التكاليف الأخرى لا يمكن السيطرة عليها وتنشأ من داخل المنظمة. التكاليف التي لا يمكن السيطرة عليها هي تلك التكاليف التي لا تملك المنظمة أو المدير سوى قدرة ضئيلة أو معدومة على التأثير فيها (على المدى القصير، على الأقل) وبالتالي لا ينبغي دمجها في تحليل أداء المدير أو القطاع. تشمل أمثلة التكاليف التي لا يمكن السيطرة عليها تكلفة الكهرباء التي تستخدمها الشركة، وتكلفة الجالون الواحد من الوقود لشاحنات التوصيل التابعة للشركة، ومقدار الضرائب العقارية التي تفرضها البلديات التي تعمل فيها الشركة. في حين أن هناك بعض الطرق طويلة الأجل التي يمكن للشركات من خلالها التأثير على هذه التكاليف، فإن الأمثلة المدرجة تعتبر بشكل عام لا يمكن السيطرة عليها.

    فئة واحدة من التكاليف التي لا يمكن السيطرة عليها هي التكاليف المخصصة. هذه هي التكاليف التي غالبًا ما يتم تخصيصها (أو تحميلها) للقطاعات داخل المنظمة بناءً على بعض صيغ أو عملية التخصيص، مثل تكاليف تلقي الدعم من مقر الشركة. لا يمكن التحكم في هذه التكاليف من قبل مدير مركز المسؤولية وبالتالي لا ينبغي أخذها في الاعتبار عند تقييم هذا المدير. سيتم استكشاف التكاليف ذات الصلة بصنع القرار وتقييم الأداء المالي بشكل أكبر في صنع القرار على المدى القصير.

    تأثير القرارات على تقييم أداء مراكز المسؤولية

    لنفترض، بصفتك مدير قسم الصيانة في شركة طيران كبرى، أنك أصبحت على دراية بجلسة تدريبية متاحة للميكانيكيين لديك. تتمثل العيوب في أن التدريب سيتطلب من الميكانيكيين تفويت أسبوع كامل من العمل والتكاليف المرتبطة به (السفر والإقامة والدورة التدريبية) مرتفعة. الميزة هي أنه نتيجة للتدريب، فإن الوقت الذي يتم فيه إيقاف الطائرات للإصلاحات سينخفض بشكل كبير. ما العوامل التي من شأنها أن تؤثر على قرارك فيما يتعلق بإرسال الميكانيكيين إلى المدرسة أم لا؟ بالنظر إلى حقيقة أن كل ميكانيكي سيغيب عن أسبوع كامل من العمل، ما العوامل التي ستأخذها في الاعتبار عند تحديد عدد الآليات التي يجب إرسالها؟ هل تتوافق هذه العوامل أو تتعارض مع ما هو الأفضل للشركة أو لك كمدير القسم؟ هل هناك طريقة لقياس الاستثمار في التدريب مقارنة بفائدة الإصلاحات السريعة للطائرات؟

    مثل هذه السيناريوهات شائعة لمديري مراكز المسؤولية المختلفة - التكلفة والتكلفة التقديرية والإيرادات والأرباح ومراكز الاستثمار. يجب أن يكون المديرون على دراية جيدة باستخدام كل من المعلومات المالية وغير المالية لاتخاذ قرارات مثل هذه من أجل القيام بما هو أفضل للمؤسسة.

    الاعتبارات الأخلاقية: الثقافة المؤيدة لأصحاب المصلحة تفتح فرص الأعمال

    إن استخدام صنع القرار المؤيد لأصحاب المصلحة من قبل المديرين في مراكز مسؤوليتهم يسمح للمديرين بتحديد البدائل المربحة ومتابعة مطالب أصحاب المصلحة المتعلقة بالأخلاقيات. في مقال في Business Horizons، يشرح مايكل هيت وجيمي كولينز أن الشركات ذات الثقافة المؤيدة لأصحاب المصلحة يجب أن تفهم بشكل أفضل المطالب الأخلاقية المتعددة لأصحاب المصلحة هؤلاء. كما يجادلون بأن هذا الفهم يجب أن «يوفر لهذه الشركات ميزة في التعرف على الفرص الاقتصادية المرتبطة بمثل هذه المخاوف». 1 يمكن أن يؤدي تحديد هذه الفرص إلى جعل قرارات المدير أكثر ربحية على المدى الطويل.

    ويمضي هيت وكولينز في القول بأنه «نظرًا لإمكانية تطوير المنتجات والخدمات استجابة لرغبات المستهلكين، يمكن للتوقعات الأخلاقية لأصحاب المصلحة، في الواقع، أن تمثل إشارات كامنة حول الفرص الاقتصادية الناشئة». 2 إن تزويد المديرين بالقدرة على تحديد البدائل بناءً على رغبات ومطالب أصحاب المصلحة يمنحهم منصة أوسع لصنع القرار تسمح باتخاذ القرارات التي تصب في مصلحة المنظمة.

    غالبًا ما يتعلق أحد أصعب القرارات التي يجب على المدير اتخاذها بتسعير التحويل، وهي عملية التسعير التي يتم وضعها عندما «يبيع» جزء من الشركة سلعًا إلى شريحة أخرى من نفس الشركة. من أجل فهم أهمية تسعير التحويل، تذكر أن الهدف الأساسي لمدير مركز المسؤولية هو إدارة التكاليف واتخاذ القرارات التي تساهم في نجاح الشركة. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما يؤثر الأداء المالي للقطاع على تعويض المدير، من خلال المكافآت والزيادات، والتي من المحتمل أن تكون مرتبطة بالأداء المالي للقطاع. لذلك، ستؤثر القرارات التي يتخذها المدير على كل من المدير والشركة.

    تطبيق تسعير التحويل

    يمكن أن يؤثر تسعير التحويل على تطابق الأهداف - التوافق بين أهداف القطاع أو مركز المسؤولية، أو حتى المدير الفردي، مع الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة. تذكر ما تعلمته فيما يتعلق بشرائح النشاط التجاري. في كثير من الأحيان، سيتم ترتيب الشرائح حسب نوع المنتج المنتج أو الخدمة المقدمة. غالبًا ما تبيع الشرائح المنتجات للعملاء الخارجيين. على سبيل المثال، لنفترض أن شركة المشروبات الغازية لديها قسم - يسمى قسم المزج - مخصص لإنتاج أنواع مختلفة من المشروبات الغازية. قد يكون لدى الشركة عميل خارجي تبيع له نكهات المشروبات الغازية الفريدة التي سيقوم العميل بتعبئتها تحت اسم تجاري مختلف (ربما علامة تجارية لمتجر مثل Kroger أو Meijer). قد ينتج القطاع أيضًا المشروبات الغازية لقطاع آخر داخل شركته الخاصة - قسم التعبئة، على سبيل المثال - لمزيد من المعالجة والبيع النهائي للعملاء الخارجيين. عندما يحدث النقل الداخلي بين قطاع المزج وقطاع التعبئة، سيتم تنظيم المعاملة كعملية بيع لقطاع المزج وكعملية شراء لقسم التعبئة. لتسهيل المعاملة، ستحدد الشركة سعر التحويل، على الرغم من أن المعاملة داخلية لأن كل قطاع مسؤول عن أرباحه وتكاليفه.

    \(\PageIndex{1}\)يوضح الشكل تمثيلًا رسوميًا لهيكل تسعير التحويل لشركة المشروبات الغازية المستخدمة في المثال.

    هيكل تسعير النقل. قسم المزج المبيعات الخارجية، 25,000 دولار، المبيعات الداخلية، 75,000 دولار، إجمالي المبيعات، 100,000 دولار. مبيعات قسم التعبئة 225,000 دولار بعد خصم تكاليف المكونات، (75,000 دولار). هناك سهم من المبيعات الداخلية البالغة 75,000 دولار في قسم المزج إلى تكاليف المكونات (75,000 دولار) في قسم التعبئة.
    الشكل\(\PageIndex{1}\): تسعير التحويل. البيع لقسم المزج هو الشراء لقسم التعبئة. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، أوبن ستاإكس، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    لاحظ أن قسم المزج يضم فئتين من العملاء - الخارجيين والداخليين. يقوم العملاء الخارجيون بشراء مخاليط المشروبات الغازية وتعبئة المشروبات تحت ملصق مختلف، مثل علامة تجارية للمتجر. داخليًا، يقوم قسم المزج «ببيع» مخاليط المشروبات الغازية إلى قسم التعبئة. لاحظ «البيع» من قبل قسم المزج (مبلغ إيجابي) و «الشراء» من قبل قسم التعبئة (مبلغ سالب) صافيًا إلى الصفر. لا تؤثر هذه المعاملة على الأداء المالي العام للمؤسسة وتسمح لمديري مراكز المسؤولية بتحليل الأداء المالي للقطاع تمامًا كما لو كانت هذه معاملات تشمل كيانات خارجية.

    ما هي المشكلات التي قد يسببها هذا السيناريو فيما يتعلق بتطابق الأهداف - أي تحقيق أهداف الشركة ككل وكذلك تحقيق أهداف المديرين الفرديين؟

    في الحالات التي يتمتع فيها قسم البيع، وهو قسم المزج في هذه الحالة، بسعة زائدة - مما يعني أنه يمكنه إنتاج أكثر مما يبيعه حاليًا - وتجاهل مشكلات تطابق الأهداف، يقوم قسم البيع ببيع منتجاته داخليًا بتكلفة متغيرة. ولكن إذا لم تكن هناك طاقة زائدة، فسيتعين النظر في تكلفة الفرصة البديلة لهامش المساهمة الذي تم التخلي عنه عن طريق أخذ المبيعات الداخلية بدلاً من المبيعات الخارجية. دعونا ننظر إلى كل من هذه الحالات العامة بشكل فردي.

    في حالة السعة الزائدة، يتمتع قسم البيع بالقدرة على إنتاج السلع لبيعها داخليًا مع زيادة التكاليف المتغيرة فقط. وبالتالي، يبدو من المنطقي جعل سعر التحويل هو نفس التكاليف المتغيرة - ولكن هل هو كذلك؟ وبالعودة إلى مفهوم مراكز المسؤولية، تتمثل الفكرة في السماح للإدارة بالحصول على سلطة اتخاذ القرار وتقييم الإدارة ومكافأتها بناءً على مدى جودة اتخاذ القرارات التي تؤدي إلى زيادة الربحية لقطاعها. غالبًا ما تتم مكافأة هؤلاء المديرين بمكافآت أو أشكال أخرى من التعويضات بناءً على مدى وصولهم إلى مقاييس ربحية معينة. هل يؤدي بيع السلع بتكلفة متغيرة إلى زيادة ربحية قسم البيع؟ الجواب، بالطبع، هو لا. وبالتالي، لماذا يقوم المدير، الذي تتم مكافأته على أساس الربحية، ببيع السلع بتكلفة متغيرة؟ من الواضح أن المدير يفضل عدم البيع بتكلفة متغيرة ويفضل بيع البضائع بمبلغ أعلى من التكلفة المتغيرة وبالتالي المساهمة في ربحية القطاع. ماذا يجب أن يكون سعر النقل؟ هناك العديد من الخيارات لاختيار سعر النقل.

    المفاهيم في الممارسة: تسعير التحويل مع القطاعات الخارجية

    الافتراض المتأصل في تسعير التحويل هو أن أقسام الشركة تقع في نفس البلد. في حين أن تنفيذ إطار تسعير التحويل يمكن أن يكون معقدًا لشركة تقع بالكامل في الولايات المتحدة، إلا أن تسعير التحويل يصبح أكثر تعقيدًا عندما يكون أي من الأقسام خارج الولايات المتحدة.

    يجب على الشركات التي لديها معاملات خارجية تتضمن تسعير التحويل أن تولي اهتمامًا خاصًا لضمان الامتثال للضريبة وتقلبات أسعار صرف العملات الأجنبية واللوائح الأخرى في البلدان التي تعمل فيها.

    يمكن أن يكون هذا مكلفًا ويصعب على الشركات إدارته. في حين أن العديد من الشركات تستخدم موظفيها لإدارة العملية، فإن شركات المحاسبة الأربعة الكبرى، على سبيل المثال، تقدم الخبرة في إعداد تسعير التحويل والامتثال التنظيمي. يوفر هذا الفيديو القصير من Deloitte حول أسعار التحويل مزيدًا من المعلومات حول هذه الخدمة القيمة التي يقدمها المحاسبون.

    أساليب تسعير التحويل المتاحة

    هناك ثلاثة أساليب أساسية لتسعير التحويل: الأسعار القائمة على السوق، والأسعار القائمة على التكلفة، أو الأسعار المتفاوض عليها.

    نهج سعر السوق

    مع نهج سعر السوق، يكون سعر التحويل الذي يدفعه المشتري هو السعر الذي سيستخدمه البائع لعميل خارجي. تتوافق الأسعار القائمة على السوق مع مفاهيم محاسبة المسؤولية لمراكز الربح والاستثمار، حيث يتم تقييم مديري هذه الوحدات بناءً على شراء وبيع السلع والخدمات بأسعار السوق. يعد تسعير التحويل المستند إلى السوق شائعًا جدًا في الحالة التي يعمل فيها البائع بكامل طاقته.

    تكمن فائدة استخدام نهج سعر السوق في أن الشركة ستحتاج إلى البقاء على دراية بأسعار السوق. من المحتمل أن يحدث هذا بشكل طبيعي لأن الشركة ستحصل أيضًا على مبيعات خارجية. ومن العيوب المحتملة لهذا النهج أن النزاعات قد تنشأ عندما تكون هناك اختلافات بين سعر السوق الحالي وسعر السوق الذي تحدده الشركة لأسعار التحويل. يجب أن تقرر الشركات في أي نقطة ومدى تكرار تحديث أسعار التحويل المستخدمة في نهج السوق.

    على سبيل المثال، افترض أن الشركة تتبنى نهج السوق لأسعار التحويل. مع مرور الوقت، من المحتمل أن يتغير سعر السوق - سيرتفع أو ينقص. عند حدوث ذلك، يجب على الشركة أن تقرر ما إذا كان سيتم تحديث أسعار التحويل ومتى. إذا كانت أسعار السوق الحالية أعلى من سعر السوق الذي تستخدمه الشركة، فسيكون قسم البيع سعيدًا لأن السعر المكتسب للمبيعات بين القطاعات (النقل) سيزداد بينما تظل المدخلات (التكاليف) لتوفير السلع أو الخدمات كما هي. ستؤدي الزيادة في سعر التحويل بدورها إلى زيادة هوامش الربح لقسم البيع. والعكس صحيح بالنسبة لقسم المشتريات. إذا ارتفع سعر تحويل السوق ليتناسب مع سعر السوق الحالي، فستزيد التكاليف (تكلفة السلع المباعة، على وجه الخصوص). بدون زيادة مقابلة في الأسعار المفروضة على عملائها أو تعويض من خلال تخفيضات التكلفة، ستنخفض هوامش ربح قسم المشتريات. قد يتسبب هذا الموقف في حدوث تعارض بين الأقسام داخل نفس الشركة، وهو وضع لا تحسد عليه الإدارة حيث أن أحد المديرين مسرور بحالة سعر النقل والآخر ليس كذلك. يرغب كلا المديرين في تحسين أرباح الأقسام الخاصة بهم، ولكن في هذه الحالة، قد يشعر قسم المشتريات أنهم يتخلون عن الأرباح التي يتم تحقيقها بعد ذلك من قبل قسم البيع بسبب الزيادة في سعر السوق للبضائع واستخدام سعر التحويل القائم على السوق.

    نهج التكلفة

    عندما يستخدم سعر التحويل نهج التكلفة، قد يعتمد السعر إما على إجمالي التكلفة المتغيرة أو التكلفة الكاملة أو سيناريو التكلفة الزائدة. في سيناريو التكلفة المتغيرة، كما ذكرنا سابقًا، سيتم نقل البضائع بإجمالي جميع التكاليف المتغيرة المتكبدة لإنتاج المنتج. في سيناريو التكلفة الكاملة، سيتم نقل البضائع بالتكلفة المتغيرة بالإضافة إلى التكلفة الثابتة لكل وحدة مرتبطة بصنع هذا المنتج. مع سعر نقل التكلفة بالإضافة إلى التكلفة، سيتم نقل البضائع إما بالتكلفة المتغيرة أو بالتكلفة الكاملة بالإضافة إلى نسبة ترميزية محددة مسبقًا. على سبيل المثال، افترض أن التكلفة المتغيرة لإنتاج المنتج هي\(\$10\) والتكلفة الكاملة هي\(\$12\). إذا استخدمت الشركة منهجية التكلفة الإضافية لحساب سعر التحويل مع هامش\(30\%\) الربح،\(\$13 (\$10 × 130\%)\) فسيعتمد سعر التحويل على التكلفة المتغيرة فقط أو\(\$15.60 (\$12 × 130\%)\) على التكلفة الكاملة. عند استخدام التكلفة الكاملة كأساس لتطبيق الترميز، من المهم أن نفهم أن هيكل التكلفة قد يشمل تكاليف لا علاقة لها بتحديد سعر التحويل (على سبيل المثال، التكاليف غير المرتبطة بإنتاج المنتج الفعلي الذي سيتم نقله، مثل التكلفة الثابتة لمشرف المصنع) الراتب، الذي سيكون موجودًا سواء تم نقل المنتج داخليًا أو خارجيًا)، مما قد يؤثر بشكل غير ضروري على القرارات.

    تتمثل فائدة استخدام نهج التكلفة في أن الشركة ستستثمر الجهد في تحديد التكاليف الفعلية التي ينطوي عليها صنع منتج أو تقديم خدمة أخرى. يجب أن يكون قسم البيع قادرًا على أن يبرر لقسم المشتريات التكلفة التي سيتم تحصيلها، والتي من المحتمل أن تتضمن هامش ربح، بناءً على ما سيكسبه القسم من عملية بيع لعميل خارجي. في الوقت نفسه، يوفر الفهم الأعمق للعوامل التي تدفع التكاليف داخل القسم فرصة لتحديد الأنشطة التي تضيف تكاليف غير ضرورية. يمكن للشركات، بدورها، العمل على زيادة الكفاءة والقضاء على النشاط غير الضروري وخفض التكلفة. في الأساس، يجب على قسم البيع تبرير التكاليف التي يتقاضاها من قسم المشتريات.

    نهج السعر المتفاوض عليه

    في مكان ما بين سعر التحويل على أساس التكلفة والسعر القائم على السوق هو نهج السعر التفاوضي الذي تسمح فيه الشركة لقطاع الشراء وقطاع البيع بالتفاوض على سعر التحويل. هذا أمر شائع في الحالات التي لا يوجد فيها سوق خارجي. عند وجود سعر خارجي واستخدامه كنقطة انطلاق لتحديد سعر التحويل، يجب أن تكون المؤسسة على دراية بالاختلافات في التكاليف المحددة بين مصدر السعر الخارجي ومؤسستها الخاصة. على سبيل المثال، قد يتضمن السعر من مصدر خارجي هامش ربح أعلى من هامش الربح المستهدف من قبل شركة تتبع استراتيجية قيادة التكلفة. في هذه الحالة، يجب تخفيض السعر الخارجي لمراعاة هذه الاختلافات.

    ومع ذلك، فإن أحد عيوب استخدام نظام الأسعار المتفاوض عليه هو إمكانية خلق حالة توجد فيها منافسة بين الإدارة وبائع خارجي (كما يحدث عندما يكون من الأرخص للإدارة أن تشتري من بائع خارجي بدلاً من إدارة أخرى في المنظمة) أو، والأسوأ من ذلك، بين إدارات نفس المنظمة. ومن الأهمية بمكان، عند اختيار منهجية تسعير التحويل، أن تتوافق أهداف الإدارات المعنية مع الأهداف الاستراتيجية العامة للمنظمة. لا يهدف هيكل تسعير التحويل إلى تسهيل المنافسة بين الأقسام داخل نفس الشركة. بدلاً من ذلك، يجب النظر إلى نظام تسعير التحويل كأداة لمساعدة الشركة على البقاء قادرة على المنافسة في السوق وتحسين هامش الربح العام للشركة.

    مشكلات أخرى تتعلق بتسعير التحويل

    تفترض الأساليب الثلاثة لتسعير التحويل أن قسم البيع لديه قدرة زائدة على إنتاج منتجات إضافية للبيع داخليًا. ماذا يحدث إذا لم يكن لدى قسم البيع سعة زائدة - بمعنى آخر، إذا كان قسم البيع يمكنه بيع كل ما ينتجه للعملاء الخارجيين؟ إذا كانت الإدارة الداخلية ترغب في شراء سلع من قسم البيع، فما هو سعر البيع المناسب؟ في هذه الحالة، يجب أن يأخذ سعر التحويل في الاعتبار تكلفة الفرصة البديلة لهامش المساهمة الذي سيضيع بسبب الاضطرار إلى التخلي عن المبيعات الخارجية من أجل تلبية المبيعات الداخلية.

    لنفترض في المثال السابق أن قسم المزج يعمل بكامل طاقته ولكن قسم التعبئة يرغب في شراء بعض خلطات المشروبات الغازية داخليًا. افترض أن التكلفة المتغيرة لإنتاج وحدة واحدة من المشروبات الغازية هي\(\$10\)، والتكلفة الثابتة لكل وحدة\(\$2\)، وسعر السوق لبيع وحدة واحدة هو\(\$18\). ما هو سعر التحويل المناسب في هذه الحالة؟ نظرًا لأن قسم المزج ليس لديه القدرة على تلبية المبيعات الخارجية بالإضافة إلى المبيعات الداخلية، من أجل قبول أمر المبيعات الداخلية، سيتعين على قسم المزج خسارة المبيعات للعملاء الخارجيين. هامش المساهمة لكل وحدة هو\(\$8 (\$18 − \$10)\). وبالتالي،\(\$8\) سيتم التخلي عن كل وحدة لكل وحدة خارجية يتم بيعها داخليًا.

    بالنظر إلى التكاليف فقط، لن يبالي قسم المزج بين البيع الخارجي والبيع الداخلي لـ\(\$18\) (التكلفة\(\$10\) المتغيرة+هامش\(\$8\) المساهمة).\(\$18\) من الواضح أن هناك مشكلات أخرى يجب أخذها في الاعتبار في هذه الحالات، مثل التأثير على العملاء الخارجيين إذا تعذر تلبية الطلب. بشكل عام، إذا لم تكن هناك سعة زائدة، يجب أن يأخذ سعر التحويل في الاعتبار تكلفة الفرصة الضائعة من أخذ المبيعات الداخلية على المبيعات الخارجية.

    بالإضافة إلى إمكانية فقدان تكاليف الفرصة البديلة، هناك مشكلات إضافية تتعلق بتسعير التحويل. تذكر أن المنظمات اللامركزية تفوض سلطة صنع القرار في جميع أنحاء المنظمة. يمكن لسياسة تسعير التحويل المصممة جيدًا أن تساهم ليس فقط في أرباح مدير القطاع ولكن أيضًا في أرباح الشركة الإجمالية في الحالات التي يكون فيها سعر التحويل أقل من السعر الخارجي. ومع ذلك، عند استخدام نظام تسعير التحويل لتسهيل المعاملات بين الإدارات، فمن المرجح أن تؤدي السياسة غير المصممة بشكل سيء إلى نزاعات بين الإدارات. من الممكن أن تنظر الإدارات إلى بعضها البعض على أنها منافسة وليست شركاء استراتيجيين. عند حدوث ذلك، من المهم للإدارة العليا إنشاء عملية تسمح للمديرين بحل الخلافات بطريقة تتماشى مع الأهداف التنظيمية، بدلاً من الأهداف الإدارية.

    تصبح أنظمة تسعير التحويل أكثر تعقيدًا عندما تكون الأقسام موجودة في بلدان مختلفة. يجب أن يأخذ سعر التحويل في الإطار الدولي أيضًا في الاعتبار الاختلافات في العملات وسعر الصرف المتقلب وكذلك الاختلافات في اللوائح مثل التعريفات والرسوم والضرائب واللوائح الأخرى.

    مثال تسعير التحويل

    يحتوي ريجال بيبر على قسمين. ينتج قسم الورق ورق النسخ وورق التغليف والورق المستخدم على السطح الخارجي لشاشات الكرتون الموضوعة في البقالة والمكاتب والمتاجر الكبرى. ينتج قسم الصناديق الصناديق الكرتونية التي تباع في عيد الميلاد، وصناديق الكرتون التي يشتريها المصنعون لتغليف بضائعهم، وشاشات الكرتون للمتاجر، وخاصة العروض الموسمية. كلا القسمين عبارة عن مراكز ربح، ويتم تقييم كل مدير ومكافأته بناءً على ربحية القسم. اتصلت The Box Division بقسم الورق لشراء الورق اللازم لتغطية شاشات الكرتون التي تم طلبها من قبل العديد من شركات تصنيع الوجبات الخفيفة الكبرى للعبة Superbowl القادمة. يقوم قسم الصندوق بشراء أغطية العرض من بائع خارجي\(\$12.50\) لكل وحدة. في الوقت الحالي، يتمتع قسم الورق بسعة زائدة ويمكنه تلبية طلب أغطية\(500,000\) العرض التي يطلبها قسم الصناديق.

    التكلفة التي يتحملها قسم الورق لإنتاج غطاء شاشة واحد هي كما يلي:

    التكلفة المتغيرة لكل وحدة 8 دولارات، التكلفة الثابتة لكل وحدة 1 دولار، سعر البيع للعملاء الخارجيين 12 دولارًا، السعر الذي يمكن لـ Box Division أن يشتري به خارجيًا 12.50 دولارًا.
    الشكل\(\PageIndex{2}\): التكلفة التي يتحملها قسم الورق لإنتاج غطاء شاشة واحد

    ماذا سيكون سعر النقل لكل وحدة في إطار كل من السيناريوهات التالية؟

    1. سعر التحويل القائم على السوق. سعر التحويل هذا هو نفس سعر البيع للعملاء الخارجيين، وهو\(\$12\).
    2. سعر النقل على أساس التكلفة. سعر النقل هذا هو نفس التكاليف المتغيرة لكل وحدة، وهي\(\$8\).
    3. سعر التحويل القائم على التكلفة الكاملة. سعر التحويل هذا هو نفس التكاليف المتغيرة بالإضافة إلى التكلفة الثابتة لكل وحدة، وهي\(\$9\).
    4. التكلفة بالإضافة إلى افتراض\(20\%\) زيادة السعر. يؤدي هذا إلى رفع سعر التحويل القائم على التكلفة بمقدار\(\$8 × 120\%\) أو أو\(\$9.60\).\(20\%\)
    5. التكلفة الكاملة بالإضافة إلى افتراض\(20\%\) زيادة السعر. يؤدي هذا إلى رفع سعر التحويل القائم على التكلفة الكاملة من خلال\(20\%\)\(\$9 × 120\%\)، أي أو\(\$10.80\).
    6. نطاق سعر النقل المتفاوض عليه. يجب أن يكون سعر التحويل المتفاوض عليه بين أقل وأعلى الأسعار الممكنة:\(\$8–$12\)
    7. ماذا لو لم يكن للورق سعة زائدة؟ إذا لم يكن لدى قسم الورق سعة زائدة، فسيكون سعر التحويل هو التكلفة بالإضافة إلى هامش المساهمة\(\$8 + \$4\)، وهو أو\(\$12\).
    8. ما هو سعر النقل الأفضل؟ إذا كانت هناك سعة زائدة، فعادةً ما يكون سعر التحويل المتفاوض عليه هو الأفضل، لأنه يسمح للمديرين الذين يتم تقييمهم بناءً على هذا القرار بالإسهام في القرار ولا يسلبهم استقلاليتهم. \(\PageIndex{1}\)يوضح الجدول تأثير كل وحدة على دخل كل خيار من خيارات تسعير التحويل في كل قسم. تذكر أن التأثيرات المقدمة هنا لا يمكن بالضرورة تعميمها، حيث يوجد عاملان حاسمان: ما إذا كان قسم البيع يتمتع بالقدرة أم لا والسعر الذي يمكن لقسم المشتريات شراء البضائع به خارجيًا، وهو في هذه الحالة\(\$0.50\) أكثر لكل وحدة من سعر السوق الورق الذي يتم بيعه من قبل قسم الورق.
    جدول\(\PageIndex{1}\): تأثير كل وحدة على دخل القسمة لمختلف منهجيات تسعير التحويل
    طريقة تسعير التحويل قسم الورق قسم الصندوق
    السوق 4 دولارات لكل وحدة زيادة في الدخل
    (12 دولارًا أمريكيًا - 8 دولارات أمريكية)    		 0.50 دولار لكل وحدة زيادة في الدخل
    (12.50 دولارًا - 12 دولارًا أمريكيًا)
    التكلفة 0 دولار لكل وحدة زيادة في الدخل
    (8 دولارات SP - 8 دولارات VC)    		 4.50 دولارًا لكل وحدة زيادة في الدخل
    (12.50 دولارًا - 8 دولارات)
    التكلفة الكاملة 1 دولار لكل وحدة زيادة في الدخل
    (9 دولارات SP - 8 دولارات VC)    		 3.50 دولارًا لكل وحدة زيادة في الدخل
    (12.50 دولارًا - 9 دولارات)
    التكلفة الإضافية (20٪) 1.60 دولار لكل وحدة زيادة في الدخل
    (9.60 دولارًا أمريكيًا - 8 دولارات أمريكية)    		 2.90 دولارًا لكل وحدة زيادة في الدخل
    (12.50 دولارًا - 9.60 دولارًا)
    ميزة Plus ذات التكلفة الكاملة (20%) 2.80 دولار لكل وحدة زيادة في الدخل
    (10.80 دولارًا أمريكيًا - 8 دولارات أمريكية)    		 1.70 دولار لكل وحدة زيادة في الدخل
    (12.50 دولارًا - 10.80 دولارًا)
    تم التفاوض عليه (0 دولار - 12 دولارًا) زيادة الدخل بين 0 و 4 دولارات لكل وحدة زيادة الدخل بين 0.50 دولار و 4.50 دولار
    لا توجد سعة زائدة 4 دولارات لكل وحدة زيادة في الدخل
    (12 دولارًا أمريكيًا - 8 دولارات أمريكية)    		 0.50 دولار لكل وحدة زيادة في الدخل
    (12.50 دولارًا - 12 دولارًا أمريكيًا)
    SP = سعر البيع؛ VC = تكلفة متغيرة

    كما ترى، يمكن أن يؤثر سعر النقل بشكل كبير على ربحية القسم. من السهل معرفة أسعار التحويل الأكثر فائدة للبائع وتلك الأكثر فائدة للمشتري. وبالتالي، كما ذكرنا سابقًا، غالبًا ما يكون سعر التحويل المتفاوض عليه هو أفضل حل لتحديد سعر التحويل.

    فكر مليًا في الأمر: مقارنة أسعار التحويل والاستعانة بمصادر خارجية

    افترض أنك رئيس شركة تصنيع لديها قسم ينقل المنتجات إلى أقسام أخرى داخل الشركة. وقد اشتكت الأقسام الأخرى مؤخرًا من أن سعر التحويل المفروض على الإدارات قد زاد بشكل كبير خلال الأرباع العديدة الماضية. إنهم محبطون لأن تقييمات الأداء والمكافآت مرتبطة بربحية الإدارات الخاصة بهم.

    خلال اجتماع الإدارة الأخير، يقترح محاسب التكاليف أن الشركة يمكنها حل هذه المشكلة عن طريق نقل الإنتاج إلى مورد آخر لديه تكلفة إنتاج أقل بسبب انخفاض تكاليف العمالة. بالإضافة إلى حل الصراع بين الأقسام، ستزداد الربحية الإجمالية للشركة بسبب التوفير الكبير في التكاليف.

    قم بتقييم هذا السيناريو واشرح كيف ستستجيب كرئيس للشركة. ضع في اعتبارك وجهات نظر مختلف أصحاب المصلحة في هذه الحالة.

    الحواشي

    1. مايكل هيت وجيمي كولينز «أخلاقيات العمل وصنع القرار الاستراتيجي وأداء الشركة». آفاق الأعمال 50، رقم 5 (فبراير 2007): 353-357.
    2. مايكل هيت وجيمي كولينز «أخلاقيات العمل وصنع القرار الاستراتيجي وأداء الشركة». آفاق الأعمال 50، رقم 5 (فبراير 2007): 353-357.

    المساهمون والصفات