9.3: وصف أنواع مراكز المسؤولية

Last updated
Save as PDF

Page ID: 190733

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $ $ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$$\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}$

لقد تعلمت كيفية إنشاء القطاعات داخل الشركة لزيادة صنع القرار والفعالية التشغيلية والكفاءة. وبعبارة أخرى، تسمح القطاعات للإدارة بإنشاء هيكل للمساءلة التشغيلية.

تتغير المصطلحات قليلاً عندما نفكر في المساءلة المتعلقة بالأداء المالي للقطاع. في منظمة لامركزية، يتم إدارة نظام المساءلة المالية لمختلف القطاعات من خلال ما يسمى محاسبة المسؤولية.

تعد محاسبة المسؤولية مكونًا أساسيًا لأنظمة المحاسبة للعديد من الشركات حيث تصبح عملية قياس الأداء أكثر تعقيدًا. تتضمن العملية إسناد مسؤولية المحاسبة لشرائح معينة من الشركة لفرد أو مجموعة معينة. غالبًا ما يتم تنظيم هذه القطاعات كمراكز مسؤولية يتحمل فيها المشرفون أو المديرون المعينون مسؤولية أداء المركز وسلطة اتخاذ القرارات التي تؤثر على المركز.

في كثير من الأحيان، ستستخدم الشركات هيكل القطاع لإنشاء إطار محاسبة المسؤولية. قد تفكر في القطاعات ومراكز المسؤولية كوجهين لعملة واحدة: فالشرائح تنشئ هيكل المساءلة التشغيلية بينما تنشئ مراكز المسؤولية هيكل المساءلة المالية. تحاول كل من القطاعات ومراكز المسؤولية (والتي من المحتمل أن تكون هي نفسها) تحقيق نفس الهدف: ضمان تحقيق جميع قطاعات الأعمال للأهداف الاستراتيجية للمؤسسة.

قبل التعرف على الأنواع الخمسة من مراكز المسؤولية بالتفصيل، من المهم فهم جوهر محاسبة المسؤولية ومراكز المسؤولية.

أساسيات محاسبة المسؤولية ومراكز المسؤولية

تذكر مناقشة أنظمة التحكم الإداري. تسمح هذه الأنظمة للإدارة بإنشاء وتنفيذ ومراقبة وتعديل أنشطة المنظمة نحو تحقيق الأهداف الاستراتيجية. يركز إطار محاسبة المسؤولية ومراكز المسؤولية على مراقبة الأنشطة وتعديلها، بناءً على الأداء المالي. يتيح هذا الإطار للإدارة الحصول على تعليقات قيمة تتعلق بالأداء المالي للمنظمة وتحديد أي نشاط قطاعي حيث تكون التعديلات ضرورية.

أنواع مراكز المسؤولية

يجب على المنظمات توخي الحذر عند إنشاء مراكز المسؤولية. في إطار محاسبة المسؤولية، يتم تفويض سلطة اتخاذ القرار إلى مدير أو مدير معين لكل قطاع. سيتم تقييم المدير أو المدير بدوره بناءً على الأداء المالي لهذا القطاع أو مركز المسؤولية. لذلك، من المهم إنشاء إطار محاسبة المسؤولية الذي يسمح بإجراء تقييم مناسب ومنصف للأداء المالي لمركز المسؤولية (وبشكل افتراضي، مدير مركز المسؤولية) وكذلك تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة.

هذه ليست مهمة سهلة. هناك العديد من العوامل التي يجب على المنظمات أخذها في الاعتبار عند تطوير واستخدام إطار محاسبة المسؤولية. قبل مناقشة هذه العوامل، دعونا نستكشف الأنواع الخمسة لمراكز المسؤولية: مراكز التكلفة ومراكز التكلفة التقديرية ومراكز الإيرادات ومراكز الربح ومراكز الاستثمار.

مراكز التكلفة

مركز التكلفة هو قطاع تنظيمي يتحمل فيه المدير المسؤولية فقط عن التكاليف. في هذه الأنواع من مراكز المسؤولية، هناك صلة مباشرة بين التكاليف المتكبدة والمنتج أو الخدمات المنتجة. يجب التعرف على هذا الرابط من قبل المديرين وتنظيمه بشكل صحيح ضمن إطار محاسبة المسؤولية.

مثال على مركز التكلفة هو قسم الحراسة لمتجر متعدد الأقسام يسمى Apparel World. من ناحية، نظرًا لأن قسم الحراسة منظم كمركز تكلفة، فإن هدف مدير قسم الحفظ هو إبقاء التكاليف منخفضة قدر الإمكان، لأن هذا هو الأساس الذي سيتم من خلاله تقييم المدير من قبل إدارة المستوى الأعلى. من ناحية أخرى، يريد مدير قسم الحراسة، المسؤول عن تنظيف مداخل المتجر، أيضًا الحفاظ على نظافة المتجر قدر الإمكان لعملاء المتجر. إذا بدا المتجر غير نظيف وغير منظم، فلن يستمر العملاء في التسوق في المتجر. لذلك، يجب أن يعمل مدير قسم الحفظ والإدارة العليا معًا لتحديد أهداف مركز التكلفة (قسم الحفظ، في هذا المثال) التي تلبي الأهداف الاستراتيجية للشركة - الحفاظ على متجر نظيف ومنظم مع تقليل تكاليف إدارة الحفظ قسم.

$\PageIndex{1}$يوضح الشكل مثالاً لما قد يبدو عليه تقرير مركز التكلفة لقسم الحراسة في Apparel World.

مركز تكلفة قسم الحراسة، لشهر ديسمبر 2018. خمسة أعمدة بعنوان: عنوان الحساب، والمصروفات الفعلية، والمصروفات المدرجة في الميزانية، والفرق ($)، والفرق (٪). تحتوي الصفوف في الرسم البياني (على التوالي) على: أجور أمناء الاستثمار، 15,500 دولار، 15,000 دولار، 500 دولار، 3.3%؛ أجور مديري الأقسام، 3,500 دولار، 3,500 دولار، 0، 0.0%؛ معدات التنظيف 450 دولارًا، 125 دولارًا، 325 دولارًا، 260.0%؛ لوازم التنظيف، 275 دولارًا، 120 دولارًا، 155 دولارًا، 129.2%؛ والتكاليف الإجمالية، 19,725 دولارًا، 18,745 دولارًا، 980 دولارًا، 5.2%. — الشكل$\PageIndex{1}$: تقرير مركز التكلفة لقسم الحراسة. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، أوبن ستاإكس، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

دعونا نستخدم هذا التقرير لاستكشاف كيف يمكن لمدير القسم والإدارة العليا مراجعة هذه المعلومات واستخدامها. في المجموع، في ديسمبر، تكبدت إدارة الحراسة نفقات فعلية$\$980$ أكثر من النفقات المدرجة في الميزانية (أو المتوقعة). وهذا يمثل$5.2\%$ زيادة في النفقات مما كان متوقعًا.

لاحظ المصطلحات المستخدمة لوصف المعلومات المالية لقسم الحراسة: القسم «تكبد$\$980$ المزيد من النفقات الفعلية»، بدلاً من القسم «أنفق$\$980$ المزيد من النفقات الفعلية». تذكر من مقدمة البيانات المالية أن البيانات المالية يتم إعدادها عادةً باستخدام المحاسبة على أساس الاستحقاق بدلاً من المحاسبة النقدية. في إطار المحاسبة على أساس الاستحقاق، يتم تسجيل بعض المعاملات بغض النظر عن وقت تبادل النقد. لذلك، فإن القول بأن قسم الحراسة «أنفق$\$19,725$» أو «أنفق$\$980$ أكثر على النفقات» سيكون غير صحيح من الناحية الفنية، لأن الأموال النقدية ربما لم يتم إنفاقها.

يقوم المديرون بعد ذلك بمراجعة كل بند لتحديد سبب$\$980$ الزيادة في النفقات مقارنة بما كان متوقعًا. ضع في اعتبارك أن$\$980$ هذا يمثل إجمالي الزيادة من الميزانية، لذلك من الممكن أن تكون بعض حسابات المصروفات أقل بالفعل من التوقعات. لسوء الحظ، ليس هذا هو الحال في شهر ديسمبر لأن كل بند، باستثناء أجور مديري الأقسام، تجاوز المبلغ المحدد في الميزانية. لم يكن مفاجئًا للإدارة أن أجور مدير القسم كانت تمامًا كما هو متوقع. على الرغم من أن مدير قسم الحراسة عمل لساعات أكثر في شهر ديسمبر، إلا أن المدير هو موظف براتب، وبالتالي فإن الأجور هي نفسها بغض النظر عن عدد ساعات العمل.

بعد إجراء مزيد من التحقيق، تقرر أنه في ديسمبر، تلقت المدينة التي يقع فيها متجر Apparel World كمية كبيرة من الثلج بشكل غير عادي. كان لهذا تأثير على كل مبلغ من مبالغ النفقات في قسم الحفظ. نظرًا للحاجة إلى تجريف الثلج في كثير من الأحيان، كان على بعض موظفي الحراسة العمل لساعات إضافية لضمان دخول العملاء بسهولة وأمان إلى المتجر. وأدى ذلك إلى زيادة أجور الحراسة$\$500$ مقارنة بالمبلغ المدرج في الميزانية أو المتوقع، والذي تم تحديده بناءً على العام السابق، عندما كان تساقط الثلوج في المنطقة أقرب إلى المتوسط.

حدد البحث الذي أجرته الإدارة أيضًا أنه تم شراء معدات تنظيف إضافية (دلاء الممسحة والمماسح وعلامات «الأرضيات الرطبة»). كما أدى تساقط الثلوج المتزايد إلى شراء المزيد من الملح أكثر من المعتاد للأرصفة خارج المتجر. نظرًا لأنه كان من المهم تنظيف الثلج على الفور وكذلك الملح الذي تم إحضاره إلى المتجر على أحذية العملاء، تم شراء معدات إضافية بحيث يحتوي كل مدخل على ممسحة ودلو. قرر مدير قسم الحراسة أن هذا هو أفضل مسار للعمل. عادةً ما يستخدم المتجر ممسحة واحدة ودلوًا لتنظيف جميع المداخل. كان هذا سيستغرق المزيد من الوقت ويزيد من خطر وقوع حادث.

يفسر الاستخدام المتزايد للملح جزئيًا الزيادة$129.2\%$ (أو$\$155$) في حساب نفقات لوازم التنظيف. علمت الإدارة أن الزيادة في هذا الحساب كانت أيضًا بسبب زيادة مشتريات بدائل رأس الممسحة ومنظف الأرضيات والمناشف الورقية.

بعد مراجعة معلومات ديسمبر ومعرفة أسباب زيادة النفقات، قررت الشركة أنه لا يلزم اتخاذ أي إجراء تصحيحي للمضي قدمًا. تلقت المنطقة مستوى مرتفعًا بشكل غير عادي من تساقط الثلوج في ذلك العام، وهو أمر لم يكن بإمكان مدير إدارة الحراسة السيطرة عليه. في الواقع، أشاد مديرو المستوى الأعلى بمدير قسم الحراسة لاتخاذه الإجراءات التي كانت في مصلحة المتجر وعملائه. وعلق المديرون بأنهم تلقوا العديد من الإطراءات من العملاء فيما يتعلق بمدى سهولة وأمان دخول المتجر مقارنة بالمتاجر المحلية الأخرى. وأشار المدير إلى أنه على الرغم من زيادة تساقط الثلوج، كانت مبيعات المتاجر أعلى من المتوقع وعزا الكثير من النجاح إلى عمل قسم الحراسة.

مراكز التكلفة التقديرية

يشبه مركز التكلفة التقديري مركز التكلفة، مع عامل مميز واحد. مركز التكلفة التقديرية هو قطاع تنظيمي يتحمل فيه المدير مسؤولية التكاليف التي يمكن التحكم فيها عندما لا تكون هناك علاقة محددة جيدًا بين تكاليف المركز وخدماته أو منتجاته. تشمل الأمثلة أقسام الموارد البشرية والمحاسبة. غالبًا ما تضع أقسام الموارد البشرية سياسات تؤثر على المنظمة بأكملها. على سبيل المثال، في حين أن السياسة التي تتطلب من جميع العمال الحصول على تدريب سنوي على السلامة من الحرائق والإصابات والأعاصير مفيدة للشركة بأكملها، إلا أنه من الصعب تقييم أداء مدير قسم الموارد البشرية فيما يتعلق بالتأثير على المنتجات أو الخدمات التي تقدمها الشركة. كما قد تتوقع، فإن مراجعة الأداء المالي لمركز التكلفة التقديرية تشبه مراجعة مركز التكلفة.

مراكز الإيرادات

مركز الإيرادات هو قطاع تنظيمي يكون فيه المدير مسؤولاً فقط عن الإيرادات. كما يوحي الاسم، فإن الهدف من مركز الإيرادات هو تحقيق إيرادات للشركة. من أجل تحقيق هدف زيادة الإيرادات، سيركز مدير مركز الإيرادات على تطوير مهارات محددة لموظفي مركز الإيرادات. تعد مجموعة الحجوزات التابعة لشركة Southwest Airlines مثالاً على قطاع يمكن تنظيمه كمركز للإيرادات. يجب أن يكون الموظفون مدربين جيدًا على تقديم خدمة عملاء ممتازة ومعالجة شكاوى العملاء وتحويل تفاعلات العملاء إلى مبيعات فعلية. نظرًا لتشابه الأداء المالي لمراكز التكلفة ومراكز التكلفة التقديرية، فإن الأداء المالي لمركز الإيرادات ومركز التكلفة متشابه أيضًا.

مراكز الربح

مركز الربح هو قطاع تنظيمي يكون فيه المدير مسؤولاً عن كل من الإيرادات والتكاليف (مثل موقع متجر ستاربكس). من بين مراكز المسؤولية التي تم استكشافها حتى الآن، يعد هيكل مركز الربح هو الأكثر تعقيدًا لأن المدير يجب أن يكون على دراية جيدة بالتقنيات لزيادة الإيرادات وخفض النفقات وبالتالي زيادة الأرباح مع تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة أيضًا.

دعونا نعود إلى متجر Apparel World متعدد الأقسام. $\PageIndex{2}$يوضح الشكل مثالاً لما قد يبدو عليه تقرير مركز الربح لقسم ملابس الأطفال في Apparel World.

مركز أرباح قسم ملابس الأطفال لشهر ديسمبر 2018. خمسة أعمدة بعنوان: الإيرادات، الفعلية، المدرجة في الميزانية، الفرق ($)، والفرق (٪). تحتوي الصفوف في الرسم البياني (على التوالي) على: إيرادات الملابس، 175,000 دولار، 145,000 دولار، 30,000 دولار، 20.7%؛ إيرادات إكسسوارات الملابس، 1,400 دولار، 2,200 دولار، (800 دولار)، سلبية 36.4%؛ وإجمالي الإيرادات، 176,400 دولار، 147,200 دولار، 29,200 دولار، 19.8%. المصروفات (باستخدام نفس الأعمدة) هي: أجور المنتسبين، 22,500 دولار، 21,750 دولارًا، 750 دولارًا، 3.4%؛ أجور مديري الأقسام، 7,200 دولار، 7,200 دولار، 0 دولار، 0.0%؛ تكلفة الملابس المباعة، 111,125 دولارًا، 87,000 دولار، 24,125 دولارًا، 27.7%؛ تكلفة الملحقات المباعة، 1,008 دولار، 1584 دولارًا (576 دولارًا)، سالبة 36.4%؛ إصلاح المعدات/التركيبات، 1,025 دولارًا، 290 دولارًا، 735 دولارًا، 253. 4٪؛ المرافق، 895 دولارًا، 620 دولارًا، 275 دولارًا، 44.4٪؛ وإجمالي المصروفات 143.753 دولارًا، 118444 دولارًا، 25309 دولارًا، 21.4٪. أرباح القسم (الخسارة) 32,647 دولارًا، 28,756 دولارًا، 3,891 دولارًا، 13.5٪. — الشكل$\PageIndex{2}$: تقرير مركز الربح لقسم ملابس الأطفال. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، أوبن ستاإكس، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

تمامًا كما هو الحال مع مركز التكلفة، دعنا نتعرف على تحليل تقرير مركز أرباح قسم ملابس الأطفال لشهر ديسمبر. بشكل عام، تجاوزت الأرباح الفعلية للإدارة الأرباح المدرجة في الميزانية$\$3,891$ بالأرباح المدرجة في الميزانية أو$13.5\%$ مقارنة بالأرباح المدرجة في الميزانية (أو المتوقعة). كانت هذه الزيادة مدفوعة بزيادة إجمالي الإيرادات عن الميزانية بمقدار$\$29,200$ أو$19.8\%$. تذكر من Building Blocks للمحاسبة الإدارية أن التكاليف المتغيرة، على عكس التكاليف الثابتة، تتغير بما يتناسب مع مستوى النشاط في الأعمال التجارية. لذلك، لا ينبغي أن يكون مفاجئًا أن النفقات في قسم ملابس الأطفال زادت أيضًا. في الواقع، زادت النفقات$\$25,309$ (أو$21.4\%$) مقابل المبلغ المدرج في الميزانية. زادت إيرادات القسم$\$29,200$، بينما زادت النفقات$\$25,309$، مما أدى إلى زيادة في الأرباح$\$3,891$ تفوق التوقعات.

يمكن إجراء مزيد من التحليل للزيادة في الإيرادات. نظرًا لأن المتجر يبيع أيضًا إكسسوارات مثل الأحزمة والجوارب، يتتبع قسم ملابس الأطفال مصدرين للإيرادات (يُطلق عليهم أيضًا التدفقات) - الملابس والإكسسوارات. كان من دواعي سرور الإدارة أن تعلم أن إيرادات الملابس تجاوزت التوقعات بـ$\$30,000$, أو$20.7\%$. نظرًا لارتفاع مستوى تساقط الثلوج عن المعتاد في المنطقة، تعد هذه زيادة مذهلة، ويمكن للشركة أن تنسب جزءًا من الشهر الناجح إلى موظفي قسم الحراسة، الذين عملوا بجد لضمان دخول العملاء بسهولة وأمان إلى المتجر.

زادت الإيرادات الإجمالية للقسم بمقدار$\$29,200$. منذ زيادة إيرادات قسم الملابس بمقدار$\$30,000$، يجب أن يكون تدفق إيرادات إكسسوارات الملابس قد شهد انخفاضًا في الإيرادات. في الواقع، انخفضت إيرادات الملحقات بنسبة$36.4\%$. في حين أن هذه النسبة كبيرة، ضع في اعتبارك حقيقة أن القيمة الفعلية لانخفاض الإيرادات كانت طفيفة نسبيًا - فقط$\$800$ أقل (كما هو موضح بالمبلغ السلبي) مما كان متوقعًا. يشير هذا إلى أن الموظفين ربما لم يشجعوا العملاء أيضًا على الحصول على أحزمة أو جوارب عند شراء الملابس. هذه فرصة لمدير القسم لتذكير الموظفين بتشجيع العملاء على شراء الملحقات لاستكمال مشتريات الملابس. بشكل عام، تعد الزيادة في الإيرادات التي حققها قسم ملابس الأطفال من أبرز معالم المتجر.

تظهر مراجعة نفقات القسم زيادات في جميع النفقات، باستثناء أجور مديري الأقسام وتكلفة الملحقات المباعة. عند مراجعة تقرير مركز الربح، انتبه بشكل خاص إلى كيفية حساب الاختلافات بين النفقات الفعلية والمصروفات المدرجة في الميزانية في هذا التحليل. في قسم الإيرادات، يشير الرقم الموجب إلى أن الإيرادات تجاوزت المبلغ المحدد في الميزانية، مما يعني أداءً ماليًا إيجابيًا. في قسم المصروفات، يشير الرقم الموجب إلى أن المصروفات تجاوزت المبلغ المحدد في الميزانية، مما يعني أداءً ماليًا غير موات.

كما هو الحال مع مدير قسم الوصاية، فإن مدير قسم ملابس الأطفال هو أيضًا موظف بأجر، لذلك لا تتغير الأجور كل شهر - الأجور هي تكلفة ثابتة للقسم. منذ انخفاض إيرادات إكسسوارات الملابس، انخفضت تكلفة الملحقات أيضًا. كانت نفقات الملحقات$\$576$ أقل من المتوقع. في حين يبدو هذا خبرًا جيدًا للقسم، تذكر أن إيرادات إكسسوارات الملابس انخفضت بنسبة$\$800$. لذلك، انخفض هامش ربح القسم بمبلغ صاف$\$224$ مقابل التوقعات (انخفاض$\$800$ الإيرادات وانخفاض المصاريف المقابل$\$576$).

أما جميع النفقات الفعلية الأخرى فقد تجاوزت الميزانية، كما يتضح من الأرقام الإيجابية. تذكر أن هذه نفقات، وفي هذا التحليل، تشير إلى الأداء المالي غير المواتي. ربما ليس من المستغرب أن تكون جميع الزيادات في النفقات نتيجة لزيادة المبيعات. بسبب زيادة المبيعات، كانت هناك حاجة إلى المزيد من الموظفين لتغطية كل نوبة، وعملوا ساعات أكثر لتغطية ساعات المتجر الأطول، مما تسبب في تجاوز الأجور للميزانية. كما تسببت الزيادة الكبيرة في إيرادات الملابس في زيادة تكلفة الملابس المباعة بشكل متناسب. وبالمثل، أدت زيادة المبيعات إلى زيادة في إصلاحات المعدات/التركيبات بمقدار$\$735$ (أو$253.4\%$) فوق الميزانية بسبب إصلاحات أجهزة تسجيل النقد ورفوف الملابس. نظرًا لأن المتجر كان مفتوحًا لساعات أطول خلال موسم العطلات، فقد تجاوزت نفقات المرافق أيضًا الميزانية$\$275$ بمقدار أو$44.4\%$.

بشكل عام، كانت إدارة متجر Apparel World سعيدة بالأداء المالي لقسم ملابس الأطفال في ديسمبر. تجاوزت الإدارة المبيعات المدرجة في الميزانية، مما أدى إلى زيادة ربحية القسم. كما سلطت المراجعة الضوء على مجال التحسين في القسم - زيادة مبيعات الملحقات - والذي يمكن تصحيحه بسهولة من خلال التدريب الإضافي.

لاحظ أن مراجعة تقرير مركز الربح التابع لقسم ملابس الأطفال ناقشت الاختلافات المقاسة بالدولار والنسب المئوية. عند تحليل المعلومات المالية، قد يكون النظر إلى قيم الدولار فقط مضللاً. يؤدي عرض المعلومات كنسب مئوية - النسبة المئوية للمبلغ بأكمله أو تغيير النسبة المئوية - إلى توحيد المعلومات وتسهيل المقارنة الأسهل والأكثر دقة، خاصة عند التعامل مع القطاعات (أو الشركات) ذات الأحجام المختلفة إلى حد كبير.

دعونا ننظر إلى سيناريو آخر باستخدام Apparel World. استكشف المثال حتى الآن عمليات مراجعة الأداء المالي لمركز التكلفة ومركز الربح. افترض الآن أن إدارة المتجر تريد مقارنة مركزين مختلفين للربح - ملابس الأطفال وملابس النساء. $\PageIndex{3}$يوضح الشكل المعلومات المالية لشهر ديسمبر لقسم ملابس الأطفال،$\PageIndex{4}$ ويوضح الشكل المعلومات المالية لقسم الملابس النسائية.

مركز أرباح قسم ملابس الأطفال لشهر ديسمبر 2018. أربعة أعمدة بعنوان: الإيرادات، الفعلية، المدرجة في الميزانية، والفرق ($). تحتوي الصفوف في الرسم البياني (على التوالي) على: إيرادات الملابس، 175,000 دولار، 145,000 دولار، 30,000 دولار؛ إيرادات إكسسوارات الملابس، 1,400 دولار، 2,200 دولار، (800 دولار)؛ وإجمالي الإيرادات، 176,400 دولار، 147,200 دولار، 29,200 دولار. المصروفات (باستخدام نفس الأعمدة) هي: أجور المنتسبين، 500 22 دولار، 750 21 دولار، 750 دولار؛ أجور مديري الإدارة، 200 7 دولار، 200 7 دولار، 0 دولار؛ تكلفة الملابس المباعة، 111,125 دولار، 87,000 دولار، 24,125 دولار؛ تكلفة الملحقات المباعة، 008 1 دولار، 584 1 دولار، (576 دولار)؛ إصلاح المعدات/التركيبات، 025 1 دولار، 290 دولارًا، 735 دولارًا؛ المرافق، 895 دولارًا، 620 دولارًا، 275 دولارًا؛ المجموع النفقات 143,753 دولارًا، 118,444 دولارًا، 25,309 دولارًا. أرباح القسم (الخسارة) 32,647 دولارًا، 28,756 دولارًا، 3,891 دولارًا. — الشكل$\PageIndex{3}$: تقرير مركز الربح لقسم ملابس الأطفال، بدون نسب مئوية. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، أوبن ستاإكس، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

مركز أرباح قسم الملابس النسائية لشهر ديسمبر 2018. أربعة أعمدة بعنوان: الإيرادات، الفعلية، المدرجة في الميزانية، والفرق ($). تحتوي الصفوف في الرسم البياني (على التوالي) على: إيرادات الملابس، 400,000 دولار، 308,000 دولار، 92,000 دولار؛ إيرادات إكسسوارات الملابس، 17,280 دولارًا، 14,300 دولار، 2,980 دولارًا؛ وإجمالي الإيرادات، 417,280 دولارًا، 322,300 دولار، 94,980 دولارًا. المصروفات (باستخدام نفس الأعمدة) هي: أجور المنتسبين، 000 42 دولار، 500 38 دولار، 500 3 دولار؛ أجور مديري الإدارات، 400 12 دولار، 400 12 دولار، صفر دولار؛ تكلفة الملابس المباعة، 000 288 دولار، 124 201 دولارا، 876 86 دولارا؛ تكلفة الملحقات المباعة، 442 12 دولارا، 276 10 دولارا، 146 2 دولارا؛ إصلاح المعدات/التركيبات، 275، 400 دولار (125 دولارا)؛ المرافق، 050 1 دولارا، 000 1 دولار، 50 دولارا؛ و مجموع المصروفات 167 356 دولارا و 720 263 دولارا و 447 92 دولارا. أرباح القسم (الخسارة) 61,113 دولارًا، 58,580 دولارًا، 2,533 دولارًا. — الشكل$\PageIndex{4}$: تقرير مركز الربح لقسم الملابس النسائية، بدون نسب مئوية. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، أوبن ستاإكس، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

وبمقارنة فروق الدولار في القسمين، لاحظ أن قسم ملابس الأطفال هو قسم أصغر، مقاسًا بإجمالي الإيرادات، من قسم الملابس النسائية.

الآن، دعونا نقارن الاختلافات في القسمين من خلال النظر في النسب المئوية. تظهر المعلومات المالية لقسم ملابس الأطفال في الشكل$\PageIndex{5}$، وتظهر المعلومات المالية لقسم الملابس النسائية في الشكل$\PageIndex{6}$.

مركز أرباح قسم الملابس النسائية لشهر ديسمبر 2018. خمسة أعمدة بعنوان: الإيرادات، الفعلية، المدرجة في الميزانية، الفرق ($)، والفرق (٪). تحتوي الصفوف في الرسم البياني (على التوالي) على: إيرادات الملابس، 400,000 دولار، 308,000 دولار، 92,000 دولار، 29.9%؛ إيرادات إكسسوارات الملابس، 17,280 دولار، 14,300 دولار، 2,980 دولار، 20.8%؛ وإجمالي الإيرادات، 417,280 دولار، 322,300 دولار، 94,980 دولار، 29.5%. المصروفات (باستخدام نفس الأعمدة) هي: أجور المنتسبين، 42,000 دولار، 38,500 دولار، 3,500 دولار، 9.1%؛ أجور مديري الأقسام، 12,400 دولار، 12,400 دولار، $0، 0.0%؛ تكلفة الملابس المباعة، 288,000 دولار، 201,124 دولارًا، 86,876 دولارًا، 43.2%؛ تكلفة الملحقات المباعة، 12,442 دولارًا، 10,276 دولارًا، 2,146 دولارًا، 20.8%؛ إصلاح المعدات/التركيبات، 275 دولارًا، 400 دولار، (125 دولارًا)، (125 دولارًا)، سلبي بنسبة 31.3%؛ المرافق، 1,050 دولارًا، 1,000 دولار، 50 دولارًا، 5.0%؛ وإجمالي المصروفات 356,167 دولارًا، 263.720 دولارًا، 92,447 دولارًا، 35.1%. أرباح القسم (الخسارة) 61,113 دولارًا، 58,580 دولارًا، 2,533 دولارًا، 4.3%. — الشكل$\PageIndex{6}$: تقرير مركز الربح لقسم الملابس النسائية. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، أوبن ستاإكس، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

هل تتغير المقارنة عندما تظهر فروق الدولار كنسب مئوية؟ أي قسم كان أكثر فعالية في تعزيز المركز المالي للمتجر؟ أي قسم كان أكثر كفاءة مع إيرادات ديسمبر؟ ما العوامل الأخرى التي قد تأخذها إدارة عالم الملابس في الاعتبار؟

تتيح إضافة النسب المئوية إلى التحليل المالي للمديرين إجراء مقارنات مباشرة أكثر لفصل الأقسام في هذه الحالة. يمكن أن تكون مجرد مراجعة فروق الدولار مضللة بسبب اختلافات الحجم بين الأقسام التي تتم مقارنتها. أضاف قسم النساء المزيد من القيمة ($\$61,113$) إلى المركز المالي للمتجر، بينما كان قسم الأطفال أكثر كفاءة، حيث قام بتحويل$13.5\%$ (أو$\$0.135$) كل دولار من الإيرادات إلى الربح.

مراكز الاستثمار

من المهم للمديرين أن يستثمروا باستمرار في الأعمال التجارية. يجب على المديرين اختيار الاستثمارات التي تعمل على تحسين قيمة الأعمال من خلال تحسين تجربة العملاء، وزيادة ولاء العملاء، وفي النهاية، زيادة قيمة المؤسسة. يتمثل أحد قيود المراكز التي تم استكشافها حتى الآن - مركز التكلفة ومركز التكلفة التقديرية ومركز الإيرادات ومركز الأرباح - في أن هذه الهياكل لا تأخذ في الاعتبار الاستثمارات التي قام بها مختلف مديري مراكز المسؤولية. مركز المسؤولية النهائي - مراكز الاستثمار - يأخذ في الاعتبار ويقيم الاستثمارات التي قام بها مديرو مراكز المسؤولية. الهدف من هيكل مركز الاستثمار هو التأكد من أن مديري القطاعات يختارون الاستثمارات التي تضيف قيمة وتساعد المنظمة على تحقيق أهدافها الاستراتيجية.

مركز الاستثمار هو قطاع تنظيمي (مثل المنطقة الشمالية من Best Buy أو شاحنات الطعام المستخدمة في مقدمة قضية افتتاح الفصل) حيث يكون المدير مسؤولاً عن الأرباح (الإيرادات ناقص النفقات) ورأس المال المستثمر الذي يستخدمه القطاع.

المفاهيم في الممارسة: البحث والتطوير في Hershey's

كما تعلم الآن، تخبر البيانات المالية المستخدمين بما حدث في الماضي - توفر البيانات قيمة التعليقات. محاسبة المسؤولية ليست استثناء - إنه نظام يقيس الأداء المالي لما حدث بالفعل ويوفر للإدارة مقياسًا للأحداث الماضية.

هل فكرت يومًا في كيفية قياس الشركات لنتائج الأنشطة التي لم تحدث بعد؟ كما تعلمت، تستثمر العديد من الشركات في أنشطة البحث والتطوير لتحديد كيفية تحسين المنتجات الحالية وإنشاء منتجات أو عمليات جديدة تمامًا.

شركة Hershey Chocolate هي إحدى الشركات التي تستثمر بكثافة في البحث والتطوير. أنشأت Hershey's مختبر التكنولوجيا المتقدمة والاستبصار، الذي يبحث عن طرق مبتكرة لجلب الشوكولاتة إلى السوق.

فيما يلي بعض الأشياء المبتكرة التي طورتها Hershey's:

SourceMap - أداة تفاعلية قائمة على الويب لإظهار المستهلكين من أين تأتي المكونات في وجبة هيرشي الخفيفة المفضلة لديهم، مثل هيرشيز ميلك شوكولا مع اللوز بار. هناك أيضًا مقطع فيديو وقصة قصيرة لكل نقطة على الخريطة التفاعلية لمزيد من المعلومات.
SmartLabel - ملصق قابل للمسح الضوئي على كل منتج من منتجات Hershey يمنح المستخدم أحدث المكونات والمواد المسببة للحساسية وغيرها من المعلومات.
الشوكولاتة المصنوعة داخل العبوة - طورت هيرشي هذه العملية لتشكيل قطعة من الشوكولاتة داخل العبوة.
طباعة الشوكولاتة ثلاثية الأبعاد - باستخدام طابعة ثلاثية الأبعاد، طورت Hershey's طريقة مبتكرة لإنشاء حلوى الشوكولاتة المخصصة. 1

إن قياس النجاح المالي لمثل هذه الابتكارات يكاد يكون مستحيلاً على المدى القصير. ومع ذلك، على المدى الطويل، تساعد الاستثمارات في تطوير المنتجات شركات مثل Hershey على زيادة المبيعات وخفض التكاليف واكتساب حصة في السوق والحفاظ على قدرتها التنافسية في السوق.

هناك العديد من الطرق المستخدمة لتقييم الأداء المالي لمراكز الاستثمار. عند مناقشة مراكز الربح، استخدمنا ربح/خسارة القطاع المذكورة بالدولار. هناك طريقة أخرى لتقييم الأداء المالي للقطاع تتضمن استخدام نسبة هامش الربح.

يتم حساب نسبة هامش الربح عن طريق أخذ صافي الربح (أو الخسارة) مقسومًا على صافي المبيعات. هذه عملية حسابية مفيدة لقياس كفاءة المؤسسة (أو القطاع) في تحويل الإيرادات إلى ربح (صافي الدخل). في حين أن القيمة الدولارية لربح/خسارة القطاع مهمة، فإن ميزة استخدام النسبة المئوية هي أن النسب المئوية تسمح بإجراء مقارنات مباشرة أكثر للقطاعات ذات الأحجام المختلفة.

دعونا نعود إلى مثال Apparel World ونلقي نظرة على نسبة هامش الربح لأقسام ملابس الأطفال والنساء. $\PageIndex{7}$يوضح الشكل المعلومات المالية لشهر ديسمبر لقسم ملابس الأطفال، بما في ذلك نسبة هامش الربح.

مركز أرباح قسم ملابس الأطفال لشهر ديسمبر 2018. ثلاثة أعمدة بعنوان: الإيرادات والإيرادات الفعلية والمدرجة في الميزانية. تحتوي الصفوف في الرسم البياني (على التوالي) على: إيرادات الملابس، 175,000 دولار، 145,000 دولار؛ إيرادات إكسسوارات الملابس، 1,400 دولار، 2,200 دولار؛ وإجمالي الإيرادات، 176,400 دولار، 147,200 دولار. والنفقات (باستخدام نفس الأعمدة) هي: أجور المنتسبين، 500 22 دولار، 750 21 دولار؛ أجور مديري الإدارات، 200 7 دولار، 200 7 دولار؛ تكلفة الملابس المباعة، 125 111 دولارا، 000 87 دولار؛ تكلفة الملحقات المباعة، 008 1 دولارات، 584 1 دولارا؛ إصلاح المعدات/التركيبات، 025 1 دولارا، 290 دولارا؛ المرافق، 895 دولارا، 620 دولارا؛ مجموع المصروفات 753 143 دولارا، 444 118 دولارا. أرباح القسم (الخسارة) 32,647 دولارًا، 28,756 دولارًا. هامش الربح%، 18.5%، 19.5%. — الشكل$\PageIndex{7}$: تقرير مركز الربح لقسم ملابس الأطفال، بما في ذلك نسبة هامش الربح. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، أوبن ستاإكس، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

تم احتساب نسبة هامش الربح الفعلي التي حققها قسم ملابس الأطفال من خلال أخذ ربح القسم$\$32,647$ مقسومًا على إجمالي الإيرادات البالغ$\$176,400$ ($\$32,647 /\ $176,400$).$18.5\%$ كانت نسبة هامش الربح الفعلي أقل بقليل من النسبة المتوقعة لـ$19.5\%$ ($\$28,756 / \$147,200$). لتحديد سبب انخفاض نسبة هامش الربح بشكل طفيف مقارنة بالتوقعات، يمكن للإدارة مقارنة الإيرادات والمصروفات الفعلية بالإيرادات والنفقات المدرجة في الميزانية باستخدام التحليل الرأسي، كما هو موضح في تحليل القوائم المالية. سيؤدي القيام بذلك إلى تسليط الضوء على حقيقة أن تكلفة الملابس المباعة كنسبة مئوية من إيرادات الملابس زادت بشكل كبير مقارنة بما كان متوقعًا. قد ترغب الإدارة في استكشاف هذا الأمر بشكل أكبر، بالنظر إلى العوامل التي تؤثر على كل من إيرادات الملابس (أسعار المبيعات والكمية) وتكلفة الملابس (التي ربما تكون قد زادت).

$\PageIndex{8}$يوضح الشكل المعلومات المالية لشهر ديسمبر لقسم الملابس النسائية، بما في ذلك نسبة هامش الربح.

مركز أرباح قسم الملابس النسائية لشهر ديسمبر 2018. ثلاثة أعمدة بعنوان: الإيرادات والإيرادات الفعلية والمدرجة في الميزانية. تحتوي الصفوف في الرسم البياني (على التوالي) على: إيرادات الملابس، 400,000 دولار، 308,000 دولار؛ إيرادات إكسسوارات الملابس، 17,280 دولارًا، 14,300 دولارًا؛ وإجمالي الإيرادات، 417,280 دولارًا، 322,300 دولار. والنفقات (باستخدام نفس الأعمدة) هي: أجور المنتسبين، 000 42 دولار، 500 38 دولار؛ أجور مديري الإدارات، 400 12 دولار، 400 12 دولار؛ تكلفة الملابس المباعة، 000 288 دولار، 124 201 دولار؛ تكلفة الملحقات المباعة، 442 12 دولارا، 276 10 دولارا؛ إصلاح المعدات/التركيبات، 275 دولارا، 400 دولار؛ المرافق، 050 1 دولارا، 000 1 دولار؛ مجموع المصروفات 167 356 دولارا، 720 263 دولارا. أرباح القسم (الخسارة) 61,113 دولارًا، 58,580 دولارًا؛ هامش الربح%، 14.6%، 18.2%. — الشكل$\PageIndex{8}$: تقرير مركز الربح لقسم الملابس النسائية، بما في ذلك نسبة هامش الربح. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، أوبن ستاإكس، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

تم$14.6\%$ حساب نسبة هامش الربح الفعلي لقسم الملابس النسائية عن طريق أخذ ربح القسم$\$61,113$ مقسومًا على إجمالي إيرادات$\$417,280$ ($\$61,113 / \$417,280$). كانت نسبة هامش الربح الفعلي أقل بكثير من النسبة المتوقعة لـ$18.2\%$ ($\$58,580 / \$322,300$). كما هو الحال مع قسم ملابس الأطفال، يشير التحليل الرأسي إلى أن الانخفاض الكبير عن نسبة هامش الربح المدرجة في الميزانية كان نتيجة لتكلفة الملابس المباعة. سيؤدي ذلك إلى قيام الإدارة بالتحقيق في الأسباب المحتملة التي من شأنها أن تؤثر على إيرادات الملابس (أسعار المبيعات والكمية)، أو تكلفة الملابس، أو كليهما.

طريقة أخرى تستخدم لتقييم مراكز الاستثمار تسمى عائد الاستثمار. عائد الاستثمار (ROI) هو ربح (أو خسارة) القسم أو القطاع مقسومًا على قاعدة الاستثمار (صافي الدخل/القاعدة). إنه مقياس لمدى فعالية القطاع في تحقيق الربح بمستوى معين من الاستثمار. هناك طريقة أخرى للتفكير في عائد الاستثمار وهي استخدامه كمقياس للرافعة المالية. أي أن حساب عائد الاستثمار يقيس مقدار الربح الذي يمكن للقطاع تحقيقه لكل دولار مستثمر.

هناك عدة نقاط تتعلق بتعريف العائد على الاستثمار. في الممارسة العملية، قد يكون للبسط (الربح أو الخسارة القطاعية) أسماء مختلفة، اعتمادًا على المصطلحات المستخدمة من قبل المؤسسة. قد تسمي بعض المؤسسات هذه القيمة صافي الدخل (أو الخسارة) أو الدخل التشغيلي (أو الخسارة). تتعلق هذه الشروط بالأداء المالي للقطاع، وتقرر كل منظمة أفضل السبل لتحديد وقياس الأداء المالي.

هناك نقطة مهمة أخرى في تعريف العائد على الاستثمار تتعلق بالمقام (قاعدة الاستثمار). لا يوجد تعريف موحد لـ «قاعدة الاستثمار» في مهنة المحاسبة/المالية. تُعرِّف بعض المؤسسات قاعدة الاستثمار على أنها أصول تشغيلية، بينما تعرّف منظمات أخرى قاعدة الاستثمار على أنها أصول تشغيلية متوسطة. تستخدم المنظمات الأخرى القيمة الدفترية للأصول، ولا تزال منظمات أخرى تستخدم التكلفة التاريخية أو حتى تكلفة الاستبدال للأصول. هناك حجج صالحة لجميع هذه التعريفات لقاعدة الاستثمار. من المهم عدم الخلط بين هذه الاختلافات ولكن بدلاً من ذلك معرفة التعريف في سياق معين واستخدامه باستمرار. لأغراضنا، سيكون القاسم في صيغة العائد على الاستثمار هو «قاعدة الاستثمار»، وسيتم توفير القيمة.

أخيرًا، قد تتذكر من الأصول طويلة الأجل أن المحاسبين يفكرون بعناية في مكان وضع تكاليف معينة (إما في الميزانية العمومية كأصول أو في بيان الدخل كمصروفات). في حين أن عائد الاستثمار يتعامل عادةً مع الأصول طويلة العمر مثل المباني والمعدات التي يتم تحميلها على الميزانية العمومية، فإن نهج عائد الاستثمار ينطبق أيضًا على بعض «الاستثمارات» التي يتم إنفاقها. على سبيل المثال، يتم احتساب تكاليف الإعلان. إذا كان أحد القطاعات يفكر في حملة إعلانية، فستقوم الإدارة بتقييم فعالية الحملة الإعلانية بطريقة مماثلة لتحليل عائد الاستثمار التقليدي باستخدام استثمارات كبيرة ذات رأس مال. أي أن الإدارة قد ترغب في تقييم الإيرادات الإضافية (أو الأرباح) المستمدة من الحملة الإعلانية (والتي ستكون البسط في حساب عائد الاستثمار) مقارنة باستثمار أو تكلفة الحملة الإعلانية (والتي ستكون القاسم المشترك في حساب عائد الاستثمار). للتوضيح، لنفترض أن الإدارة تمكنت من تحديد أن تكلفة الحملة الإعلانية$\$2,500$ جلبت ربحًا إضافيًا$\$500$. سيكون هذا$20\%$ عائدًا على الاستثمار ($\$500 / \$2,500$).

يبدأ تحليل عائد الاستثمار لمركز الاستثمار بنفس المعلومات مثل تحليل مركز الربح. لاستكشاف عائد الاستثمار، دعنا نعود إلى معلومات مركز أرباح Apparel World لشهر ديسمبر لتحليل أقسام ملابس الأطفال والنساء. افترض أن متجرًا أصغر في موقع آخر حقق الأرباح التالية لشهر ديسمبر:

قسم ملابس الأطفال:$\$3,891$
قسم الملابس النسائية:$\$2,533$

افترض الآن أن كل قسم لديه قاعدة استثمارية بالمبالغ التالية:

قسم ملابس الأطفال:$\$15,000$
قسم الملابس النسائية:$\$65,000$

لحساب عائد الاستثمار (ROI) لكل قسم، قم بتقسيم أرباح القطاع على قاعدة الاستثمار القطاعي. عائد الاستثمار لكل قسم هو:

قسم ملابس الأطفال:$25.9\%$ ($\$3,891 / \$15,000$)
قسم الملابس النسائية:$3.9\%$ ($\$2,533 / \$65,000$)

ساهم قسم ملابس الأطفال بأكبر قدر في المركز المالي لموقع Apparel World هذا ($\$3,891$مقابل$\$2,533$). بالإضافة إلى ذلك، تمكن قسم ملابس الأطفال من الاستفادة بشكل أفضل من كل دولار يتم استثماره في الربح. بعبارة أخرى، مقابل كل دولار يتم استثماره، كان قسم ملابس الأطفال قادرًا على تحقيق$\$0.259$ الربح بينما كان قسم الملابس النسائية يحقق ربحًا فقط$\$0.039$ مقابل كل دولار يتم استثماره.

من المهم أيضًا أن قسم ملابس الأطفال يتطلب قيمة أقل بالدولار للاستثمار. هذا يحافظ على موارد المتجر (رأس المال المالي) ويساعد إدارة المتجر على تحديد الأولويات وتخصيص الموارد المستقبلية بكفاءة. من خلال الاستثمار في قسم ملابس الأطفال، يمكن لإدارة المتجر استثمار مبلغ أقل بالدولار مع تحقيق معدل عائد أعلى (الربحية) على هذا الاستثمار.

تتمثل إحدى الانتقادات لنهج عائد الاستثمار في أن كل قطاع يقيم الاستثمارات المحتملة فقط فيما يتعلق بعائد الاستثمار للقطاع الفردي. قد يتسبب ذلك في قيام مدير القطاع الفردي باختيار المشاريع أو الأنشطة فقط التي تعمل على تحسين عائد الاستثمار للقطاع الفردي ورفض المشاريع التي تعمل على تحسين الوضع المالي للشركة ككل. في معظم الأحيان، يتم تقييم مديري القطاعات بشكل أساسي بناءً على أداء القطاع الذي يديرونه بجزء صغير فقط، إن وجد، من تقييمهم بناءً على الأداء العام للشركة. هذا يعني أن مكافآت مدير القطاع تعتمد إلى حد كبير على كيفية أداء القطاع، أو بعبارة أخرى، بناءً على القرارات التي يتخذها مدير القطاع هذا. قد يختار المدير التخلي عن مشروع أو نشاط لأنه سيخفض عائد الاستثمار للقطاع على الرغم من أن المشروع سيفيد الشركة بأكملها. يتم شرح عائد الاستثمار والآثار العديدة لاستخدامه بشكل أكبر وإثباتها في بطاقة الأداء المتوازن ومقاييس الأداء الأخرى.

تقوم طريقة تقييم مركز الاستثمار النهائي، الدخل المتبقي (RI)، بتنظيم عملية اختيار الاستثمار لتحفيز مديري القطاعات على اختيار المشاريع التي تفيد الشركة بأكملها، بدلاً من القطاع المحدد فقط.

مثال$\PageIndex{1}$: Analyzing Historical Success

تريد الشركات التأكد من أن الاستثمارات التي تقوم بها تحقق عائدًا مقبولًا. بالإضافة إلى ذلك، يرغب المستثمرون الأفراد في ضمان حصولهم على أعلى عائد مالي مقابل الأموال التي يستثمرونها.

أدرجت هذه المقالة المنشورة في نيويورك تايمز حول أفضل الاستثمارات شركة Microsoft على أنها تمتلك واحدة من أفضل الاستثمارات منذ عام 1926 (استنادًا إلى دراسة أجراها Hendrik Bessembinder). استنادًا إلى عوائد سوق الأسهم للمستثمرين، احتلت Microsoft المرتبة الثالثة، بعد ExxonMobil و Apple. وفقًا للمقال، «منذ عام 1986، حقق عائدًا سنويًا$25$ بنسبة مئوية».

تضمنت الشركات الأخرى في الترتيب أسماء شركات مألوفة مثل جنرال إلكتريك (المرتبة #4)، وول مارت (المرتبة #10)، وماكدونالدز (#31)، وكوكا كولا (#15).

لكن هل النجاح التاريخي يضمن النجاح المستقبلي؟ تم إدراج شركة General Electric في المقالة باعتبارها رابع أعلى شركة في مجال تكوين الثروة للمستثمرين. قم بإجراء بحث على الإنترنت لمعرفة حالة جنرال إلكتريك اليوم. ما الذي تعتقد أن المستقبل يخبئه لشركة جنرال إلكتريك؟

مع تغير الاقتصاد العالمي، يبدو أن شركة جنرال إلكتريك تكافح من أجل التطور، ومن المحتمل أن تترك هذه المشكلة لها مستقبلًا غامضًا.

يحدد الدخل المتبقي (RI) الحد الأدنى الذي يجب أن تصل إليه جميع الاستثمارات حتى يتم قبولها من قبل الإدارة. يتم تعريف هذا المستوى الأدنى المقبول على أنه قيمة بالدولار وينطبق على جميع الإدارات أو قطاعات الأعمال. يتم حساب الدخل المتبقي بأخذ دخل القطاع مخصوما منه ناتج القيمة الاستثمارية وتكلفة نسبة رأس المال. الصيغة هي:

\[\text {Residual Income} = \text {Income} - (\text {Investment} \times \text {Cost of Capital Percentage})\]

كما هو الحال مع حساب عائد الاستثمار، يمكن تعريف الدخل على أنه دخل التشغيل القطاعي (أو الخسارة) أو الربح القطاعي (أو الخسارة). قد تستخدم بعض المنظمات مصطلحات مختلفة. في سيناريوهات RI، يشير الاستثمار إلى مشروع معين يدرسه القطاع. لا ينبغي الخلط بين الاستثمار في حسابات RI وقاعدة الاستثمار الإجمالية، والتي تم استخدامها في حساب عائد الاستثمار. أخيرًا، تشير تكلفة رأس المال، التي يتم تغطيتها في عملية صنع القرار على المدى القصير، إلى المعدل الذي ترفع به الشركة (أو تكسب) رأس المال. بشكل أساسي، يمكن اعتبار تكلفة رأس المال نفس سعر الفائدة الذي يمكن للشركة من خلاله اقتراض الأموال من خلال قرض بنكي. من خلال تحديد تكلفة قياسية لمعدل رأس المال المستخدم من قبل جميع قطاعات الشركة، تقوم الشركة بإنشاء الحد الأدنى لمستوى الاستثمار الذي يجب أن تحققه جميع الفرص الاستثمارية. على سبيل المثال، افترض أن الشركة يمكنها اقتراض أموال من بنك محلي بسعر فائدة يبلغ$10\%$. وبالتالي، لا تريد الشركة شريحة تقبل فرصة استثمارية تكسب أي شيء أقل من ذلك$10\%$. لذلك، ستضع الشركة حدًا - تكلفة النسبة المئوية لرأس المال - سيتم استخدامه لفحص الاستثمارات المحتملة. في الوقت نفسه، في إطار هيكل الدخل المتبقي، سيتم تحفيز مديري القطاعات الفردية (وتسمى أيضًا مراكز المسؤولية) للقيام باستثمارات لا تفيد القطاع فحسب، بل أيضًا الشركة بأكملها. تذكر أن عائد الاستثمار لقسم ملابس الأطفال كان$25.9\%$ ($\$3,891$$\$15,000$الربح/الاستثمار). وفقًا لتحليل عائد الاستثمار، لن يقبل مدير قسم ملابس الأطفال استثمارًا يكسب أقل من ذلك$25.9\%$ لأن معدل العائد سيتأثر سلبًا، على الرغم من أن الشركة قد تستفيد. في ظل هيكل الدخل المتبقي، سيقبل المديرون جميع الاستثمارات ذات القيمة الإيجابية لأن الاستثمار سيتجاوز حد الاستثمار الذي حددته الشركة.

دعونا ننظر إلى مثال. تذكر أن قسم ملابس الأطفال في Apparel World كان لديه قاعدة استثمارية لـ$\$15,000$. بافتراض أن تكلفة رأس المال (تُفهم على أنها معدل القرض المصرفي) لشركة Apparel World هي$10\%$. هذا هو المعدل الذي ستحدده Apparel World أيضًا كمعدل تتوقع أن تكسبه جميع مراكز المسؤولية. لذلك، في المثال، المبلغ المتوقع للقيمة المتبقية - هدف الربح، بمعنى ما - لقسم ملابس الأطفال هو$\$1,500$ ($\$15,000 \text {investment base} × 10\% \text {cost of capital}$). الإدارة سعيدة بأداء قسم ملابس الأطفال في ديسمبر لأنه حقق أرباحًا تزيد كثيرًا عن$\$1,500$ الهدف.$\$3,891$

الآن دعونا نفحص كيف سيقوم مدير قسم ملابس الأطفال بتقييم فرصة استثمارية محتملة. افترض في ديسمبر أن المدير كان لديه فرصة للاستثمار لترقية المتجر عن طريق إضافة منطقة لعب للأطفال خاضعة للإشراف ليستخدمها الأطفال أثناء قيام الآباء بالتسوق. يعتقد المدير أن هذا التحسين قد يزيد المبيعات لأن الآباء قد يأخذون وقتهم في التسوق، مع العلم أن أطفالهم آمنون ويستمتعون. ستجعل الترقية تجربة تسوق العملاء أكثر متعة للجميع.

تتطلب منطقة لعب الأطفال استثمارًا$\$50,000$ والزيادة المتوقعة في الدخل نتيجة لمنطقة لعب الأطفال هي$\$5,001$. نظرًا لأن متجر Apparel World يتطلب تكلفة رأس المال$10\%$، فإن المدير سيستثمر في منطقة لعب الأطفال لأن الدخل المتبقي من هذا الاستثمار سيكون إيجابيًا. على وجه الدقة، الدخل المتبقي هو$\$1$. باستخدام صيغة الدخل المتبقي، يكون الدخل المتبقي هو$\$5,001 – (\$50,000 × 10\%) = \$1$.

في حين أن هذا مثال مبالغ فيه ومبسط للغاية، إلا أنه يهدف إلى تسليط الضوء على حقيقة أنه طالما كانت الموارد (الأموال) متاحة للاستثمار، فإن مدير المسؤولية سيقبل (أو يجب عليه) قبول المشاريع التي لها قيمة متبقية إيجابية. في هذا المثال، سيكون قسم ملابس الأطفال في وضع مالي أفضل من خلال تنفيذ هذا المشروع مما لو رفضوا هذا المشروع. حقق$\$3,891$ القسم أرباحًا في ديسمبر ولكنه كان سيكسب، بناءً على التقديرات،$\$3,892$ إذا أضاف القسم منطقة لعب الأطفال.

تتمثل فائدة نهج الدخل المتبقي في تقييم جميع الاستثمارات في جميع قطاعات المنظمة باستخدام نفس النهج. بدلاً من أن يختار كل قطاع الاستثمارات التي تفيد القطاع فقط، يوجه نهج الدخل المتبقي المديرين إلى اختيار الاستثمارات التي تفيد المؤسسة بأكملها.

الحواشي

سو جليتر. «شركة هيرشي تتجه نحو المستقبل مع الشوكولاتة المطبوعة ثلاثية الأبعاد.» بينلايف. https://www.pennlive.com/food/index....chocolate.html

المساهمون والصفات

Template:ContribManagerialAccountingOpenStax