9.1: التمييز بين الإدارة المركزية واللامركزية
- Page ID
- 190726
تبدأ جميع الشركات بفكرة. بعد وضع الفكرة موضع التنفيذ وتشكيل الأعمال التجارية، يعد قياس أداء الأعمال خطوة تالية حاسمة لأصحاب الأعمال. عندما تبدأ الشركة عملياتها، يكون من السهل جدًا على رائد الأعمال قياس الأداء لأن المالك يشارك بشكل كبير في الأنشطة والقرارات اليومية للشركة. ومع نمو الأعمال من خلال زيادة حجم المبيعات والمنتجات والمواقع الإضافية والمزيد من الموظفين، يصبح قياس أداء المؤسسة أكثر تعقيدًا. يجب على المالكين والمديرين تصميم أنظمة تنظيمية تسمح بالكفاءة التشغيلية وقياس الأداء وتحقيق الأهداف التنظيمية.
في هذا الفصل، سوف تتعلم الفرق بين الإدارة المركزية واللامركزية وكيفية ارتباط ذلك بصنع القرار. سوف تتعلم عن محاسبة المسؤولية ونوع سلطة اتخاذ القرار التي يمكن منحها من خلال مراكز المسؤولية المختلفة. أخيرًا، ستتعلم كيف أن أنواعًا معينة من القرارات لها تأثيرات مختلفة، اعتمادًا على نوع مركز المسؤولية.
نظام التحكم الإداري
من المهم لأولئك الذين يدرسون الأعمال (والمحاسبة، على وجه الخصوص) فهم مفهوم نظام التحكم الإداري. نظام التحكم الإداري هو هيكل داخل المنظمة يسمح للمديرين بإنشاء وتنفيذ ومراقبة التقدم نحو الأهداف الاستراتيجية للمنظمة.
من المهم وضع أهداف استراتيجية داخل أي منظمة. تتعلق الأهداف الإستراتيجية بجميع جوانب الأعمال، بما في ذلك الأسواق التي يجب العمل فيها، والمنتجات والخدمات التي يجب تقديمها للعملاء، وكيفية توظيف القوى العاملة الموهوبة والاحتفاظ بها. تقع على عاتق إدارة المنظمة مسؤولية تحديد الأهداف الاستراتيجية والتأكد من أن جميع أنشطة الأعمال تساعد في تحقيق الأهداف.
بمجرد أن تحدد المنظمة أهدافها الاستراتيجية، يجب عليها تنفيذها. يتطلب تنفيذ الأهداف الاستراتيجية للمنظمة التواصل وتقديم الخطط التي توجه عمل أولئك الموجودين في المنظمة.
العامل الأخير في إنشاء نظام مراقبة الإدارة هو تصميم آليات لمراقبة أنشطة المنظمة لتقييم مدى تلبيتها للأهداف الاستراتيجية. يشمل هذا الجانب من نظام الرقابة الإدارية النظام المحاسبي (المالي والإداري). تسمح مراقبة أداء المنظمة للإدارة بتكرار الأنشطة التي تؤدي إلى الأداء الجيد وتعديل الأنشطة التي لا تدعم الأهداف الاستراتيجية. بالإضافة إلى ذلك، توفر مراقبة أنشطة المنظمة ملاحظات للإدارة حول ما إذا كانت التعديلات على استراتيجية المنظمة ضرورية.
يعد إنشاء نظام مراقبة الإدارة أمرًا مهمًا جدًا للمؤسسة. يجب على المنظمات تقييم طرق التحسين باستمرار والحفاظ على قدرتها التنافسية في سوق دائم التغير. وهذا يتطلب من المنظمة أن تتطلع إلى المستقبل (من خلال التخطيط الاستراتيجي) والتطلع إلى الوراء (من خلال تقييم ما حدث)، وتراقب الأداء باستمرار وتجري التعديلات اللازمة.
المفاهيم في الممارسة: التعلم ذو الحلقة المزدوجة
في خريف عام 1977، كتب أستاذ جامعة هارفارد كريس أرجيريس مقالًا بعنوان «التعلم المزدوج في المنظمات». تصف المقالة كيف «تتعلم» المؤسسات، والتي عرّفها Argyris بأنها «عملية اكتشاف الأخطاء وتصحيحها». 1 يقترح Argyris أن هناك نوعين من التعلم - حلقة واحدة وحلقة مزدوجة.
يتميز التعلم أحادي الحلقة بأنه نظام يقوم بتقييم المنظمة من منظور السياسات الحالية للمؤسسة. تكون نتيجة التعلم أحادي الحلقة ثنائية: فالمؤسسة إما تفي بأهداف الشركة أو لا تفي بها. لا يوجد تقييم إضافي أو معلومات إضافية يتم إدخالها في نظام الرقابة الإدارية.
من ناحية أخرى، يسمح التعلم الحلقي المزدوج بإجراء تقييم أكثر شمولاً. بالإضافة إلى تقييم ما إذا كانت المنظمة تحقق الأهداف الحالية أم لا، يأخذ التعلم المزدوج في الاعتبار ما إذا كانت الأهداف الحالية للمنظمة ذات صلة أم لا أو يجب تعديلها بأي شكل من الأشكال. أي أن التعلم ذو الحلقة المزدوجة يتطلب من المنظمات تقييم الافتراضات الأساسية التي تعمل كأساس لتحديد الأهداف الحالية.
كان لإدخال Argyris للتعلم المزدوج تأثير كبير على دراسة الإدارة والمنظمات. كما يسلط مفهوم التعلم ذو الحلقة المزدوجة الضوء على كيفية لعب أنظمة المحاسبة، المالية والإدارية، دورًا حيويًا في مساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها الاستراتيجية.
يعد إنشاء أنظمة تحكم إدارية فعالة أمرًا مهمًا للمؤسسات من جميع الأحجام. من المهم للشركات تحديد كيفية هيكلة المنظمة لتسهيل اتخاذ القرار والتقييم اللاحق. أولاً، تساعد مستويات الإدارة داخل المؤسسة المؤسسة على تشكيل هيكل يحدد مستويات السلطة والأدوار داخل المنظمة. توفر الإدارة ذات المستوى الأدنى الإشراف الأساسي والإشراف على عمليات المنظمة. تشرف إدارة المستوى المتوسط وتوفر التوجيه للإدارة ذات المستوى الأدنى. غالبًا ما تقوم إدارة المستوى المتوسط بتوجيه الإدارات أو الأقسام المختلفة داخل المنظمة. يتلقى مديرو المستوى المتوسط التوجيه وهم مسؤولون عن تحقيق الأهداف التي وضعتها الإدارة العليا. تتكون الإدارة العليا من مجلس الإدارة والرؤساء التنفيذيين المكلفين بتقديم التوجيه الاستراتيجي للمنظمة. تتمتع الإدارة العليا بالسلطة النهائية داخل المنظمة وهي مسؤولة أمام مالكي المنظمة.
بمجرد أن تحدد الشركة مستويات إدارتها، يجب عليها تحديد ما إذا كانت الشركة قد تم إعدادها على أنها مركزية أو لا مركزية - على طرفي نقيض من الطيف. تقع العديد من الشركات في مكان ما بين الطرفين. يوفر فهم هياكل كل من المنظمات المركزية واللامركزية أساسًا لفهم الاختلافات في المحاسبة الإدارية التي تستخدمها المنظمات.
الاعتبارات الأخلاقية: محاسب المخبز الأخلاقي
عمل محاسب المخابز كيث روبرتس في شركة Archway & The Mother's Cookie كمدير للشؤون المالية. وفقًا لصحيفة نيويورك تايمز، وجد روبرتس نفسه في حيرة من بعض الأرقام: «كان يعلم أن الأمور كانت سيئة - أظهرت التقارير اليومية التي كان يراقبها لمدة ستة أشهر أن مبيعات ملفات تعريف الارتباط في الشركة كانت كئيبة. لكن البيانات المالية التي كان يبحث عنها أظهرت مبيعات أكثر قوة». لم يتمكن من معرفة مصدر المبيعات، وبعد البحث في السجلات المحاسبية، قرر أن الشركة تحجز مبيعات غير موجودة.
لماذا؟ افترض روبرتس أن المعاملات الصورية سمحت لشركة Archway، التي كانت مملوكة لشركة مساهمة خاصة، Catterton Partners، بالحفاظ على الوصول إلى الأموال التي تشتد الحاجة إليها من مقرضها، Wachovia. لعب روبرتس دورًا رئيسيًا في تنبيه شركة Archway للتدقيق بإمكانية الاحتيال المحاسبي. عند مواجهة المحاسبة الخادعة، استند مشرف روبرتس إلى فترة حاسمة في العمل كأساس منطقي للمحاسبة غير التقليدية للمبيعات. استقال روبرتس أخيرًا من وظيفته وتم لفت انتباه البنك ومدققي الحسابات إلى الأخطاء المحاسبية.
منظمات مركزية
المركزية هي هيكل أعمال يتخذ فيه الفرد القرارات المهمة (مثل تخصيص الموارد) ويوفر الاتجاه الاستراتيجي الأساسي للشركة. تتمركز معظم الشركات الصغيرة حيث يتخذ المالك جميع القرارات المتعلقة بالمنتجات والخدمات والتوجه الاستراتيجي ومعظم المجالات المهمة الأخرى. ومع ذلك، لا يجب أن تكون الشركة صغيرة حتى تكون مركزية. Apple هي مثال على الأعمال التجارية ذات الهيكل الإداري المركزي. داخل Apple، تقع معظم مسؤولية اتخاذ القرار على عاتق الرئيس التنفيذي تيم كوك، الذي تولى الدور القيادي داخل Apple بعد وفاة ستيف جوبز. يُنظر إلى Apple منذ فترة طويلة على أنها منظمة تحافظ على مستوى عالٍ من التحكم المركزي في المبادرات الاستراتيجية للشركة مثل تطوير المنتجات الجديدة والأسواق للعمل فيها وعمليات الاستحواذ على الشركة. تمتلك العديد من الشركات في البيئات التكنولوجية سريعة التغير شكلاً مركزيًا من هيكل الإدارة. القرارات التي تتخذها الإدارة ذات المستوى الأدنى محدودة في بيئة مركزية.
تشمل مزايا المنظمات المركزية الوضوح في صنع القرار، والتنفيذ المبسط للسياسات والمبادرات، والتحكم في الاتجاه الاستراتيجي للمنظمة. يمكن أن تشمل العيوب الأساسية للمؤسسات المركزية فرصًا محدودة للموظفين لتقديم الملاحظات وزيادة مخاطر عدم المرونة.
المنظمات اللامركزية
اللامركزية هي هيكل أعمال يتم فيه اتخاذ القرار على مستويات مختلفة من المنظمة. عادةً ما يتم تقسيم الأعمال اللامركزية إلى شرائح أو مجموعات أصغر من أجل تسهيل قياس أداء الشركة والأفراد داخل كل مجموعة فرعية.
مزايا الإدارة اللامركزية
تعمل العديد من الشركات في الأسواق والصناعات ذات القدرة التنافسية العالية. من أجل تحقيق النجاح، يجب على الشركة أن تعمل بجد لتطوير المزايا التنافسية الاستراتيجية التي تميز الشركة عن نظيراتها. ولتحقيق ذلك، يجب أن يسمح الهيكل التنظيمي للمؤسسة بالتكيف بسرعة والاستفادة من الفرص. لذلك، تتبنى العديد من المنظمات هيكل إدارة لامركزي من أجل الحفاظ على ميزة تنافسية.
هناك العديد من المزايا للإدارة اللامركزية، مثل:
- أوقات القرارات والاستجابة السريعة - من المهم اتخاذ القرارات وتنفيذها في الوقت المناسب. من أجل الحفاظ على القدرة التنافسية، من المهم للمؤسسات الاستفادة من الفرص التي تتناسب مع استراتيجية المؤسسة.
- قدرة أفضل على توسيع الشركة - من المهم للمؤسسات أن تستكشف باستمرار فرصًا جديدة لتوفير السلع والخدمات لعملائها.
- الإدارة الماهرة و/أو المتخصصة - يجب على المنظمات الاستثمار في تطوير الموظفين ذوي المهارات العالية القادرين على اتخاذ قرارات سليمة تساعد المنظمة على تحقيق أهدافها.
- زيادة الروح المعنوية للموظفين - يعتمد نجاح المؤسسة على قدرتها على الحصول على موظفين ذوي دوافع عالية وتطويرهم والاحتفاظ بهم. إن تمكين الموظفين من اتخاذ القرارات هو إحدى الطرق للمساعدة في رفع معنويات الموظفين.
- الرابط بين التعويض والمسؤولية - غالبًا ما ترتبط الفرص الترويجية بزيادة مقابلة في التعويض. في منظمة لامركزية، غالبًا ما تتوافق زيادة التعويضات مع زيادة متناسبة في المسؤوليات المرتبطة بتعلم مهارات جديدة، وزيادة سلطة صنع القرار، والإشراف على الموظفين الآخرين.
- استخدام أفضل للإدارة الدنيا والمتوسطة - يجب تنفيذ العديد من المهام من أجل تحقيق النجاح في المؤسسة. غالبًا ما تعتمد المنظمات اللامركزية على الإدارة الدنيا والمتوسطة لأداء العديد من هذه المهام. هذا يسمح للمديرين باكتساب خبرة قيمة وخبرة في مجالات مختلفة.
عيوب الإدارة اللامركزية
في حين أن الهيكل التنظيمي اللامركزي يمكن أن يكون ميزة للعديد من المنظمات، إلا أن هناك أيضًا عيوبًا لهذا النوع من الهياكل، بما في ذلك:
- مشاكل التنسيق - من المهم أن تعمل المنظمة نحو هدف مشترك. نظرًا لتفويض عملية اتخاذ القرار في منظمة لامركزية، غالبًا ما يكون من الصعب التأكد من أن جميع قطاعات الشركة تعمل بطريقة متسقة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة.
- زيادة التكاليف الإدارية بسبب ازدواجية الجهود - نظرًا لضرورة اتخاذ قرارات مماثلة والقيام بأنشطة في جميع أقسام المنظمة، فإن المنظمات اللامركزية عرضة لتكرار الجهود، مما يؤدي إلى عدم الكفاءة وزيادة التكاليف.
- التناقض في العمليات - عندما يتم توزيع الاستقلالية في جميع أنحاء المنظمة، كما هو الحال في المنظمات اللامركزية، قد يميل مديرو الأقسام إلى تخصيص/تغيير عمليات القسم في محاولة لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة وتناسب المصلحة الفضلى للقسم. في هذا الهيكل، من المهم التأكد من أن الاختصارات التي يتخذها أحد أقسام المنظمة لا تتعارض مع أو تعطل عمليات قسم آخر داخل المنظمة.
- غالبًا ما تتمحور كل قسم/قسم حول الذات (إقطاعية خاصة بها) - فليس من غير المألوف أن يتم قياس الأقسام المنفصلة داخل المؤسسة بناءً على أداء القسم بدلاً من أداء الشركة بأكملها. وفي منظمة لا مركزية، يمكن لمديري الشُعب إعطاء الأولوية لهدف الشعبة على الأهداف التنظيمية. يجب على قادة المنظمات اللامركزية التأكد من أن أهداف المنظمة تظل الأولوية لجميع الأقسام لتحقيقها.
- الاعتماد الكبير، إن لم يكن الكلي تقريبًا، على مديري الأقسام أو الإدارات - نظرًا لأن الأقسام داخل المنظمات اللامركزية تتمتع بمستوى عالٍ من الاستقلالية، فقد تصبح الشعبة معزولة من الناحية التشغيلية عن الأقسام الأخرى داخل المنظمة، مع التركيز فقط على أولويات الشعبة. إذا لم يكن لدى مديري الأقسام أو الإدارات مجموعة واسعة من الخبرات أو المهارات، فقد يكون القسم في وضع غير مؤات بسبب محدودية الوصول إلى الخبرات الأخرى.
المفاهيم في الممارسة: جونسون آند جونسون
تأسست شركة جونسون آند جونسون في عام 1886. كان لدى المصنع الأول\(14\) موظفون: ثماني نساء وستة رجال. 2 اليوم، توظف شركة Johnson & Johnson أكثر من 125,000 موظف وتعمل في أكثر من 60 دولة. قد تتعرف على بعض منتجات جونسون آند جونسون، والتي تشمل شامبو جونسون للأطفال، والنيوتروجينا، وباند-إيد، وتيلينول، وليسترين، ونيوسبورين.
شغل ويليام ويلدون منصب الرئيس التنفيذي (الرئيس التنفيذي) لشركة Johnson & Johnson من عام 2002 إلى عام 2012. تحت قيادة ويلدون، عملت شركة Johnson & Johnson في إطار هيكل لامركزي. تُظهر هذه المقابلة حول التشغيل الناجح لمنظمة لامركزية أنه من الواضح أن المفتاح هو الأشخاص داخل المنظمة. يشير ويلدون إلى أنه لكي تكون منظمة لامركزية ناجحة، يجب عليها تمكين الموظفين من الابتكار وتطوير الخبرات والتعاون لتحقيق الأهداف التنظيمية.
صنع القرار اليومي والاستراتيجي
الافتراض الأساسي هو أن الشركات تمتلك هيكلًا واحدًا (إما مركزيًا أو لامركزيًا) في أي نقطة معينة. ليس هذا هو الحال بالضرورة. على سبيل المثال، غالبًا ما تضيف الشركات موظفين متخصصين في الاحتياجات المختلفة للمؤسسة. على مدار عمر المنظمة، ليس من غير المألوف أن تُظهر الشركات جوانب من المركزية واللامركزية.
الشركات الجديدة، على سبيل المثال، غالبًا ما تكون مركزية. عند افتتاح النشاط التجاري لأول مرة، من الشائع أن يشارك المالك (المالكين) بشكل كبير في العمليات اليومية. بالإضافة إلى ذلك، يتيح الحجم الصغير للنشاط التجاري الجديد للمالك الحصول على مستوى عالٍ من المشاركة في كل من القرارات اليومية والاستراتيجية للشركة. القرارات اليومية هي قرارات مستمرة وفورية يجب اتخاذها من أجل تلبية احتياجات عملاء المؤسسة بفعالية وكفاءة. من ناحية أخرى، يتم اتخاذ القرارات الاستراتيجية بشكل غير منتظم إلى حد ما وتتضمن أهدافًا طويلة الأجل للمنظمة. إن المشاركة النشطة في الأعمال التجارية تسمح لأصحاب الأعمال الجدد باكتساب الخبرة في جميع جوانب الأعمال حتى يتمكنوا من التعرف على أنماط العمليات اليومية والقرارات التي يجب اتخاذها. على سبيل المثال، يمكن للمالك المشاركة في تحديد عدد العمال اللازمين لتحقيق هدف الإنتاج اليومي. إن وجود عدد كبير جدًا من العمال سيكون غير فعال ويتطلب من الشركة تحمل نفقات غير ضرورية. من ناحية أخرى، قد يؤدي وجود عدد قليل جدًا من العمال إلى انخفاض جودة المنتجات أو فقدان الشحنات أو فقدان المبيعات.
بالإضافة إلى ذلك، يتمتع المالك المشارك في العمليات اليومية بفرصة تقييم أي أهداف استراتيجية قد تؤثر على العمليات اليومية وتغييرها إذا لزم الأمر. تتعلق الأهداف الإستراتيجية بجميع جوانب الأعمال، بما في ذلك الأسواق التي يجب العمل فيها، والمنتجات والخدمات التي يجب تقديمها للعملاء، وكيفية توظيف القوى العاملة الموهوبة والاحتفاظ بها، والعديد من الجوانب الأخرى للأعمال.
إذا كان المالك مشاركًا في عمليات يومية، فقد يكون أحد الأمثلة على الهدف الاستراتيجي المحتمل هو أنه يمكنه تحديد ما إذا كان يجب اتباع منظور قيادة التكلفة. عند اتباع منظور قيادة التكلفة، تقوم الشركات بأنشطة للقضاء على التكاليف من أجل إنتاج منتج أو تقديم خدمة ذات ميزة تكلفة مقارنة بالمنتجات أو الخدمات المنافسة. في حين أن توفير سلع أو خدمات عالية الجودة أمر مهم للشركة التي تتبع منظور قيادة التكلفة، فإن الميزة التنافسية للشركة هي القضاء على الأنشطة المهدرة التي تضيف تكاليف غير ضرورية، والدخول في شراكات استراتيجية مع الموردين والشركات الأخرى، والتركيز على الأنشطة التي تسمح للمؤسسة بتقديم السلعة أو الخدمة بسعر أقل من منافسيها. يمكن أن تكون المشاركة بشكل كبير في كل من القرارات اليومية والاستراتيجية مفيدة جدًا عند تأسيس الشركة، ولكنها تتطلب الكثير من صاحب العمل، وبدون تعديلات، لا يمكن استمرارها في كثير من الأحيان.
ومع نمو الأعمال التجارية، تواجه إدارة منظمة مركزية الاختيار. إن الاستمرار في المشاركة بشكل كبير في القرارات اليومية للأعمال يؤدي إلى مستوى منخفض من المشاركة في القرارات الاستراتيجية للمنظمة. في حين أن هذا قد يكون فعالاً على المدى القصير، فإن المخاطر المرتبطة بعدم وضع وتعديل الأهداف الاستراتيجية طويلة الأجل تزداد. من ناحية أخرى، يؤدي الاستمرار في المشاركة بشكل كبير في القرارات الاستراتيجية للشركة إلى مستوى منخفض من المشاركة في القرارات اليومية للشركة. هذا أيضًا محفوف بالمخاطر لأن الإدارة غير الفعالة لقرارات العمل اليومية قد تكون لها عواقب سلبية طويلة الأجل.
الاعتبارات الأخلاقية: الإدارة الاستراتيجية الموجهة أخلاقيًا
يتبع المديرون في بعض المؤسسات المتطلبات القانونية والتنظيمية لتشغيل أعمالهم عند أدنى مستوى من السلوك المقبول في بيئة أعمالهم من أجل الحفاظ على انخفاض التكاليف؛ ومع ذلك، قد يتوقع بعض أصحاب المصلحة أكثر من الحد الأدنى من مستوى الأخلاق. يصر أصحاب المصلحة في منظمات الأعمال الآن على معايير أخلاقية أعلى من مؤسساتهم. أصحاب المصلحة هم أي مجموعة أو فرد قد يتأثر بقرارات أعمال المؤسسة. تحتاج المنظمات التي تقدم سلعًا وخدمات عالية الجودة إلى مراعاة جميع أصحاب المصلحة عند تطوير عملية صنع القرار الاستراتيجي لتوجيه القرارات الاستراتيجية للمؤسسة.
بديل آخر للشركات النامية هو التحرك نحو هيكل تشغيل لامركزي. تتمتع إدارة الشركات المتنامية ذات الهيكل اللامركزي بمستوى منخفض من المشاركة في القرارات اليومية للشركة. بدلاً من ذلك، تركز الإدارة في هذه الشركات على القرارات الاستراتيجية التي تؤثر على نجاح المنظمة على المدى الطويل. يتم تفويض القرارات اليومية للآخرين، مما يسمح للإدارة بالتركيز على تطوير وتنفيذ ومراقبة أداء الشركة فيما يتعلق بالأهداف الاستراتيجية للشركة.
فكر مليًا: هيكل مركزي في شركة بروكتر أند جامبل
يوضح المخطط التنظيمي فئات\(10\) منتجات شركة Procter & Gamble. 3
راجع الأنواع المختلفة من المنتجات التي تنتجها شركة Procter & Gamble. فكر في\(2–3\) الحالات التي تتبنى فيها شركة Procter & Gamble منظورًا مركزيًا في عملياتها. لماذا سيكون هذا المنظور مفيدًا لشركة Procter & Gamble؟ لا تنس التفكير في المكونات المستخدمة لصنع هذه المنتجات وكيفية بيع هذه المنتجات للمستهلكين.
الحواشي
- كريس أرجيريس «التعلم المزدوج في المنظمات». مجلة هارفارد بيزنس ريفيو 55، رقم 5 (1977): 115-116.
- «قصتنا». جونسون آند جونسون. https://ourstory.jnj.com/timeline
- «استراتيجية الشركة». شركة بروكتر أند غامبل. http://www.pginvestor.com/Company-St...GenPage=208821