18.3: التأثيرات التنظيمية على الإجهاد
- Page ID
- 193232
- ما هي الأسباب الكامنة وراء الإجهاد في موقف معين؟
سننظر الآن في العديد من العوامل التي وجد أنها تؤثر على كل من الإحباط والقلق؛ سنقدم نموذجًا عامًا للتوتر، بما في ذلك أسبابه الرئيسية ونتائجه. بعد ذلك، سوف نستكشف العديد من الآليات التي يمكن من خلالها للموظفين ومديريهم التعامل مع أو تقليل الضغوط ذات الخبرة في المنظمات. يعتمد النموذج المقدم هنا بشكل كبير على عمل العديد من علماء النفس الاجتماعي في معهد البحوث الاجتماعية بجامعة ميشيغان، بما في ذلك جون فرينش وروبرت كابلان وروبرت كان ودانييل كاتز. في الأساس، يحدد النموذج المقترح مصدرين رئيسيين للتوتر: المصادر التنظيمية والمصادر الفردية. بالإضافة إلى ذلك، يتم النظر في الآثار المعتدلة للدعم الاجتماعي والصلابة. تظهر هذه التأثيرات في\(\PageIndex{1}\).
نبدأ بالتأثيرات التنظيمية على الإجهاد. على الرغم من وجود العديد من العوامل في بيئة العمل التي تؤثر على مدى تعرض الأشخاص للضغوط في العمل، فقد ثبت أن أربعة عوامل قوية بشكل خاص. هذه هي (1) الاختلافات المهنية، (2) غموض الأدوار، (3) تعارض الأدوار، (4) عبء الأدوار ونقص الاستخدام. سننظر في كل من هذه العوامل بدورها.
الاختلافات المهنية
ينتشر التوتر وضغوط العمل في مجتمعنا المعاصر ويمكن العثور عليها في مجموعة متنوعة من الوظائف. خذ بعين الاعتبار، على سبيل المثال، الاقتباسات التالية من المقابلات مع الأشخاص العاملين. الأولى من سائق حافلة:
«لديك التوتر الخاص بك. في بعض الأحيان تقترب من التعرض لحادث، وهذا يزعجك. يمكنك الهروب ربما بشعر أو نحو ذلك. في بعض الأحيان ربما تحصل على راكب ساخط هناك يبدأ جدالًا كبيرًا. حركة المرور. لديك شخص يقطع طريقك أو يتوقف أمام الحافلة. هناك الكثير من التوتر وراء ذلك.. في معظم الأوقات، يتعين عليك القيادة للسائقين الآخرين لتجنب اصطدامهم. لذلك، تأخذ التوتر معك إلى المنزل. سيعاني معظم السائقين من البواسير ومشاكل الكلى وما إلى ذلك. كنت أعاني من حالة من القرحة».
أو ضع في اعتبارك محنة الصراف المصرفي:
«في بعض الأيام، عندما تشعر بالقلق إزاء شيء ما، تحمله بعد ترك الوظيفة. بعض الناس أيام سيئة. (يضحك.) نوع الشخص الذي سيدخل ويقول: «سيارتي متوقفة بشكل مزدوج في الخارج. هل ستسرع يا سيدة؟ . تريد أن تقول: «مرحبًا، لماذا أوقفت سيارتك مرتين؟ لذا ستلومني الآن إذا حصلت على تذكرة، لأنك كنت غبيًا بما يكفي لتركها هناك؟ لكن لا يمكنك ذلك، هذه هي المشكلة الوحيدة. لا يمكنك الرد بأي شيء. العميل دائمًا على حق.»
يعاني العمال من الإجهاد في العديد من الوظائف: المساعدون الإداريون، وعمال خط التجميع، ورؤساء العمال، والنادلات، والمديرون. في الواقع، من الصعب العثور على وظائف خالية من درجة معينة من الإجهاد. نادرًا ما نتحدث عن الوظائف بدون ضغوط؛ بدلاً من ذلك، نتحدث عن درجة أو حجم الضغط.
أدوار العمل التي يقوم بها الأشخاص لها تأثير كبير على درجة تعرضهم للتوتر. ومع ذلك، لا تتبع هذه الاختلافات ثنائية الياقة الزرقاء/الياقة البيضاء التقليدية. وبصفة عامة، تشير الأدلة المتاحة إلى أن المهن عالية الضغط هي تلك التي لا يملك شاغلوها سوى القليل من السيطرة على وظائفهم، أو يعملون تحت ضغوط زمنية لا هوادة فيها أو ظروف مادية مهددة، أو يتحملون مسؤوليات كبيرة عن الموارد البشرية أو المالية.
حاولت دراسة حديثة تحديد تلك المهن الأكثر إجهادًا (والأقل). يتم عرض نتائج الدراسة في الجدول\(\PageIndex{1}\). كما هو موضح، فإن المهن ذات الضغط العالي (رجال الإطفاء، وسائق سيارات السباق، ورائد الفضاء) تتميز بالخصائص المسببة للتوتر المذكورة أعلاه، في حين أن المهن ذات الضغط المنخفض (شخص إصلاح الآلات الموسيقية، وفني السجلات الطبية، وأمين المكتبة) ليست كذلك. لذلك يمكن الاستنتاج أن مصدرًا رئيسيًا للتوتر العام ينشأ من المهنة التي يعمل فيها المرء.
| الوظائف الأكثر والأقل إرهاقًا | |
|---|---|
| وظائف عالية الضغط | وظائف منخفضة الضغط |
| المصدر: مقتبس من تقويم الوظائف المصنفة بقلم ليز كرانتز. 1988 ليس كرانتز. | |
|
|
دراسة استقصائية ثانية، أجرتها جمعية علم النفس الأمريكية، فحصت الأسباب المحددة للتوتر. أظهرت نتائج الدراسة أن الأسباب الأكثر شيوعًا للتوتر بين المهنيين الإداريين هي متطلبات الوظيفة غير المحددة (38 بالمائة)، والعمل الذي يتداخل مع الوقت الشخصي (36 بالمائة)، وانعدام الأمن الوظيفي (33 بالمائة)، وعدم المشاركة في صنع القرار (33 بالمائة).
وأخيرا، خلصت دراسة أجريت بين المديرين إلى أنهم أيضا يتعرضون لضغط كبير ناجم عن طبيعة العمل الإداري. يتم عرض ضغوطات العمل الأكثر شيوعًا للمديرين في الجدول\(\PageIndex{2}\).
| الضغوطات النموذجية التي يواجهها المديرون | |
|---|---|
| ستريسور | مثال |
| المصدر: مقتبس من د. زودرر وجي فوكس، «المرونة في مواجهة الإجهاد»، حلول الإدارة، نوفمبر 1987، الصفحات 32-33. | |
| غموض الدور | واجبات وظيفية غير واضحة |
| تعارض الأدوار | المدير هو رئيس ومرؤوس على حد سواء. |
| التحميل الزائد للدور | الكثير من العمل، القليل من الوقت |
| توقعات غير واقعية | غالبًا ما يُطلب من المديرين القيام بالمستحيل. |
| قرارات صعبة | يجب على المديرين اتخاذ قرارات تؤثر سلبًا على المرؤوسين. |
| فشل إداري | فشل المدير في تحقيق النتائج المتوقعة. |
| فشل ثانوي | المرؤوسون خذلوا الرئيس. |
تتراوح هذه الضغوطات من غموض المهام وتضارب الأدوار إلى الإرهاق وإمكانية الفشل. في الواقع، قد تكون المسؤولية عن الآخرين أكبر ضغوط على المديرين. تشير الدراسات في الولايات المتحدة وخارجها إلى أن المديرين والمشرفين يعانون باستمرار من المزيد من القرحة ويعانون من ارتفاع ضغط الدم أكثر من الأشخاص الذين يشرفون عليهم. وجد أن المسؤولية عن الناس لها تأثير أكبر على الإجهاد من المسؤولية عن العوامل غير الشخصية مثل الميزانيات والمشاريع والمعدات وغيرها من الممتلكات. كما لاحظ فرينش وكابلان:
«إذا كان هناك أي حقيقة في القول المأثور بأن «العدو الأكبر للإنسان هو نفسه»، فيمكن العثور عليه في هذه البيانات - إنها مسؤولية أعضاء المنظمة عن أعضاء المنظمة الآخرين، بدلاً من المسؤولية عن الجوانب غير الشخصية للمنظمة، التي تشكل الأكثر أهمية الضغط التنظيمي».
وبالتالي، تمثل مهنة الشخص أو مهنته سببًا رئيسيًا للمشاكل المرتبطة بالتوتر في العمل. ولكن بالإضافة إلى الاحتلال، والذي يرتبط ارتباطًا وثيقًا به بالفعل، تكمن مشكلة توقعات دور الفرد في المنظمة. سيتم فحص ثلاث عمليات أدوار مترابطة من حيث صلتها بالإجهاد المتمرس: غموض الدور وتضارب الأدوار والحمل الزائد أو نقص الاستخدام.
غموض الدور
متغير عملية الدور الأول الذي سيتم مناقشته هنا هو غموض الدور. عندما يكون لدى الأفراد معلومات غير كافية بشأن أدوارهم، فإنهم يواجهون الغموض في الأدوار. يتخذ عدم اليقين بشأن تعريف الوظيفة أشكالًا عديدة، بما في ذلك عدم معرفة توقعات الأداء، وعدم معرفة كيفية تلبية تلك التوقعات، وعدم معرفة عواقب السلوك الوظيفي. يكون غموض الأدوار قويًا بشكل خاص بين الوظائف الإدارية، حيث تفتقر تعريفات الأدوار ومواصفات المهام إلى الوضوح (راجع الجدول\(\PageIndex{2}\)). على سبيل المثال، قد لا تكون مديرة الحسابات المستحقة الدفع متأكدة من معايير الكمية والجودة لقسمها. إن عدم اليقين بشأن المستوى المطلق لهذين المعيارين من معايير الأداء أو أهميتهما النسبية لبعضهما البعض يجعل التنبؤ بالنتائج مثل تقييم الأداء أو زيادة الرواتب أو فرص الترقية أمرًا صعبًا بنفس القدر. كل هذا يساهم في زيادة الضغط على المدير. يمكن أن يحدث غموض الأدوار أيضًا بين الموظفين غير الإداريين - على سبيل المثال، أولئك الذين يفشل مشرفوهم في توفير الوقت الكافي لتوضيح توقعات الدور، مما يجعلهم غير متأكدين من أفضل السبل للمساهمة في أهداف الإدارة والتنظيم.
ما مدى انتشار غموض الأدوار في العمل؟ في دراستين استقصائيتين مستقلتين للموظفين، وجد أن 35 بالمائة من عينة واحدة (عينة عشوائية وطنية من الموظفين الذكور) و 60 بالمائة من العينة الأخرى (العلماء والمهندسين بشكل أساسي) أبلغت عن شكل من أشكال الغموض في الأدوار. وبالتالي، فإن غموض الدور الوظيفي ليس حدثًا منعزلًا.
لقد وجد أن غموض الدور يؤدي إلى العديد من النتائج السلبية المرتبطة بالتوتر. لخصت فرينش وكابلان نتائج دراستهما على النحو التالي:
«باختصار، يؤدي غموض الأدوار، الذي يبدو أنه منتشر على نطاق واسع، (1) إلى الإجهاد النفسي وعدم الرضا؛ (2) يؤدي إلى نقص استخدام الموارد البشرية؛ و (3) يؤدي إلى الشعور بعدم الجدوى بشأن كيفية التعامل مع البيئة التنظيمية.»
وبعبارة أخرى، فإن الغموض في الأدوار له عواقب بعيدة المدى تتجاوز الإجهاد، بما في ذلك دوران الموظفين والتغيب، وضعف التنسيق واستخدام الموارد البشرية، وزيادة تكاليف التشغيل بسبب عدم الكفاءة.
ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أنه لا يستجيب الجميع بنفس الطريقة لغموض الأدوار. أظهرت الدراسات أن بعض الأشخاص لديهم قدرة أكبر على تحمل الغموض وأقل تأثرًا بغموض الدور (من حيث الإجهاد أو انخفاض الأداء أو الميل إلى المغادرة) من أولئك الذين لديهم قدرة منخفضة على تحمل الغموض. وهكذا، مرة أخرى يمكننا أن نرى دور الاختلافات الفردية في تخفيف آثار المنبهات البيئية على السلوك الفردي والأداء.
تعارض الأدوار
العامل الثاني المرتبط بالأدوار في الإجهاد هو تضارب الأدوار. يمكن تعريف ذلك على أنه حدوث متزامن لمجموعتين (أو أكثر) من الضغوط أو التوقعات؛ والامتثال لأحدهما سيجعل من الصعب الامتثال للأخرى. بمعنى آخر، يحدث تضارب الأدوار عندما يتم وضع الموظف في موقف يتم فيه وضع مطالب متناقضة عليها. على سبيل المثال، قد يجد عامل المصنع نفسه في موقف يطالب فيه المشرف بإنتاج أكبر، لكن مجموعة العمل تطالب بتقييد الإنتاج. وبالمثل، قد يواجه السكرتير الذي يقدم تقاريره إلى العديد من المشرفين نزاعًا حول من يجب القيام بعمله أولاً.
أجرى روبرت كان وزملاؤه في جامعة ميشيغان واحدة من أشهر الدراسات حول تضارب الأدوار والتوتر. درس خان 53 مديرًا ومرؤوسيهم (ما مجموعه 381 شخصًا)، وفحص طبيعة دور كل شخص وكيف أثر ذلك على السلوك اللاحق. نتيجة التحقيق، ظهرت الاستنتاجات التالية:
تؤدي توقعات الأدوار المتناقضة إلى ظهور ضغوط الأدوار المتعارضة (تضارب الأدوار)، والتي لها عمومًا التأثيرات التالية على التجربة العاطفية للشخص المحوري: النزاعات الداخلية المكثفة، وزيادة التوتر المرتبط بمختلف جوانب الوظيفة، وانخفاض الرضا عن الوظيفة مكونات مختلفة، وانخفاض الثقة في الرؤساء وفي المنظمة ككل. يؤدي الضغط الذي يعاني منه أولئك الذين يعيشون في حالات النزاع إلى استجابات مختلفة للتكيف والانسحاب الاجتماعي والنفسي (انخفاض التواصل والتأثير المنسوب) فيما بينهم.
أخيرًا، يميل وجود الصراع في دور المرء إلى تقويض ردود أفعالها مع مرسلي الأدوار وإنتاج روابط أضعف من الثقة والاحترام والجاذبية. من الواضح تمامًا أن تضارب الأدوار مكلف بالنسبة للشخص من الناحية العاطفية والشخصية. وقد تكون مكلفة بالنسبة للمنظمة، التي تعتمد على التنسيق والتعاون الفعالين داخل أجزائها وفيما بينها.
وجدت دراسات أخرى نتائج مماثلة فيما يتعلق بالآثار الجانبية الخطيرة لتضارب الأدوار لكل من الأفراد والمنظمات. ومع ذلك، ينبغي الاعتراف مرة أخرى بأن الاختلافات الشخصية قد تعمل على تخفيف تأثير تضارب الأدوار على الإجهاد. على وجه الخصوص، وجد أن الانطوائيين والأشخاص الذين يفتقرون إلى المرونة يستجيبون بشكل سلبي لصراع الأدوار أكثر من الآخرين. على أي حال، يجب على المديرين أن يكونوا على دراية بمشكلة تضارب الأدوار والبحث عن طرق لتجنب العواقب السلبية. إحدى الطرق التي يمكن بها تحقيق ذلك هي ضمان عدم وضع مرؤوسيهم في مواقف متناقضة داخل المنظمة؛ أي أن المرؤوسين يجب أن يكون لديهم فكرة واضحة عن توقعات وظيفة المدير ولا ينبغي وضعهم في مواقف «الفوز والخسارة».
التحميل الزائد للدور ونقص الاستخدام
أخيرًا، بالإضافة إلى غموض الأدوار والصراع، وُجد أيضًا أن جانبًا ثالثًا من عمليات الأدوار يمثل تأثيرًا مهمًا على الإجهاد المتمرس - أي مدى شعور الموظفين بأنهم مثقلون أو غير مستغلين بشكل كافٍ في مسؤولياتهم الوظيفية. التحميل الزائد للأدوار هو حالة يشعر فيها الأفراد أنه يُطلب منهم القيام بأكثر مما يسمح به الوقت أو القدرة. غالبًا ما يعاني الأفراد من زيادة الأدوار كتضارب بين كمية وجودة الأداء. يتمثل العبء الكمي الزائد في الحصول على عمل أكثر مما يمكن القيام به في فترة زمنية معينة، مثل توقع قيام كاتب بمعالجة 1000 طلب يوميًا عندما يكون 850 طلبًا فقط ممكنًا. يمكن تصور الحمل الزائد على أنه سلسلة متصلة تتراوح من القليل جدًا للقيام به إلى الكثير للقيام به. من ناحية أخرى، يتمثل العبء النوعي للأدوار في فرض ضرائب تتجاوز مهارات الفرد وقدراته ومعرفته. يمكن اعتباره سلسلة متصلة تتراوح من العمل السهل جدًا إلى العمل الصعب للغاية. على سبيل المثال، يمكن للمدير الذي يُتوقع منه زيادة المبيعات ولكن ليس لديه فكرة تذكر عن سبب انخفاض المبيعات أو ما يجب فعله لزيادة المبيعات أن يواجه زيادة في الدور النوعي. من المهم ملاحظة أن أي من الطرفين المتطرفين يمثل تناسبًا سيئًا بين قدرات الموظف ومتطلبات بيئة العمل. يحدث التوافق الجيد في تلك المرحلة على كلا المقياسين من عبء العمل حيث تتوافق قدرات الفرد نسبيًا مع متطلبات الوظيفة.
هناك أدلة على أن العبء الزائد للدور الكمي والنوعي منتشر في مجتمعنا. تشير مراجعة النتائج إلى أن ما بين 44 و 73 في المائة من العمال ذوي الياقات البيضاء يعانون من شكل من أشكال زيادة الأدوار. ما الذي يسبب هذا الحمل الزائد؟ نتيجة لسلسلة من الدراسات، خلصت فرينش وكابلان إلى أن العامل الرئيسي الذي يؤثر على التحميل الزائد هو احتياجات الإنجاز العالية للعديد من المديرين. ترتبط الحاجة إلى الإنجاز ارتباطًا وثيقًا بكل من عدد ساعات العمل في الأسبوع وبمقياس الاستبيان الخاص بالحمل الزائد للأدوار. بعبارة أخرى، يبدو أن الكثير من الأدوار الزائدة ناتجة عن الذات.
وبالمثل، ينبغي أيضا الاعتراف بمفهوم نقص استخدام الأدوار كمصدر للإجهاد المتمرس. يحدث نقص استخدام الأدوار عندما يُسمح للموظفين باستخدام عدد قليل فقط من مهاراتهم وقدراتهم، على الرغم من أنهم مطالبون باستخدامها بكثافة. السمة الأكثر انتشارًا لنقص استخدام الدور هي الرتابة، حيث يؤدي العامل نفس المهمة الروتينية (أو مجموعة المهام) مرارًا وتكرارًا. تشمل الحالات الأخرى التي تؤدي إلى نقص الاستخدام الاعتماد الكلي على الآلات لتحديد وتيرة العمل والقيود الموضعية أو الوضعية المستمرة. وجدت العديد من الدراسات أن نقص الاستخدام غالبًا ما يؤدي إلى تدني احترام الذات وانخفاض الرضا عن الحياة وزيادة تواتر الشكاوى والأعراض العصبية.
لقد ثبت أن كل من الحمل الزائد للدور ونقص استخدام الدور يؤثران على ردود الفعل النفسية والفسيولوجية على الوظيفة. يوضح الشكل العلاقة المقلوبة على شكل حرف U بين مدى استخدام الدور والضغط\(\PageIndex{3}\). كما هو موضح، يتم الشعور بأقل قدر من الإجهاد في تلك المرحلة حيث تكون قدرات الموظف ومهاراته متوازنة مع متطلبات الوظيفة. هذا هو المكان الذي يجب أن يكون فيه الأداء أعلى. يجب أن يكون الموظفون متحمسين للغاية ويجب أن يتمتعوا بمستويات عالية من الطاقة والإدراك الحاد والهدوء. (تذكر أن العديد من الجهود الحالية لإعادة تصميم الوظائف وتحسين جودة العمل تهدف إلى تقليل الحمل الزائد أو الاستخدام الناقص في مكان العمل وتحقيق توازن أكثر ملاءمة بين القدرات المكتسبة والمهارات المستخدمة في الوظيفة.) عندما يعاني الموظفون من نقص الاستخدام، سيكون الملل وانخفاض الحافز واللامبالاة والتغيب أكثر احتمالًا. يمكن أن يؤدي التحميل الزائد للدور إلى أعراض مثل الأرق والتهيج وزيادة الأخطاء والتردد.
تمثل العمليات المهنية والأدوار معًا تأثيرًا كبيرًا على ما إذا كان الموظف يعاني من مستويات ضغط عالية أم لا. إحدى الوظائف التي تضمن فيها المهنة وأدوارها المطلوبة تقريبًا ضغطًا كبيرًا هي مراقبة الحركة الجوية. فكر للحظة فيما إذا كنت ترغب في الحصول على هذه الوظيفة.
التوسع في جميع أنحاء العالم
هل يعمل اليابانيون بأنفسهم حتى الموت؟
تعني كلمة كاروشي حرفيًا الموت بسبب العمل الزائد، وتشير التقديرات غير الرسمية إلى أن العديد من الأشخاص يموتون كل عام بسبب الكاروشي مقارنة بحوادث المرور في اليابان - حوالي 10,000 شخص. في عام 2016، ارتفعت المطالبات القانونية لكاروشي إلى مستوى قياسي بلغ 1,456 وفقًا للأرقام الحكومية. بالإضافة إلى ذلك، تم الإبلاغ عن أقل من 2000 حالة انتحار مرتبطة بأسباب متعلقة بالعمل. في أكتوبر 2017، كانت وفاة الموظف الأخيرة التي هزت وسائل الإعلام هي الصحفية ميوا سادو البالغة من العمر 31 عامًا، وقبل ذلك قفز ماتسوي تاكاهاشي البالغ من العمر 24 عامًا، وهو موظف يعمل في وكالة Dentsu للإعلان، من السطح في يوم عيد الميلاد 2015.
هذه الحوادث ليست سوى اثنتين من العديد من الحوادث التي تحدث بشكل متكرر في اليابان بسبب ثقافة العمل الإضافي والتوتر داخل بيئة العمل. سجلت كل واحدة من هؤلاء النساء أكثر من 100 ساعة من العمل الإضافي على مدار شهر واحد. غالبًا ما تشمل أسباب الوفاة قصور القلب والسكتة الدماغية والانتحار بسبب الإجهاد وقلة النوم والحرمان من النوم الناجم عن الإرهاق. نشر تاكاهاشي على تويتر: «إنها الرابعة صباحًا، جسدي يرتجف، سأموت. أنا متعب للغاية.» بعد وقت قصير من وفاتها، استقال رئيس Dentsu من منصبه.
تشير العديد من التقارير إلى أن مراجعات الأداء يتم تمييزها بشكل سلبي لأولئك الذين لا يعملون كثيرًا من الوقت الإضافي، بينما يشير البعض الآخر إلى أنه يجب على الموظفين السعي لإحداث انطباعات جيدة على رؤسائهم، ويُنظر إلى البقاء متأخرًا أو العمل الإضافي على أنه ولاء لوظائفهم وشركاتهم.
اتخذت الحكومة اليابانية خطوات كبيرة منذ الحادثين لتنفيذ سياسات للمساعدة في مكافحة الكاروشي للأبد. إحدى المحاولات التي تم تنفيذها في عام 2016 هي خطة A Premium Friday، حيث يُسمح للعمال اليابانيين بفرصة المغادرة في الساعة 3 مساءً يوم الجمعة الأخير من كل شهر. أدى هذا فقط إلى جعل بعض الموظفين أكثر انشغالًا لأن بعض الشركات نظمت مواردها المالية الشهرية لتحقيق أهداف المبيعات قبل نهاية الشهر. لم نشهد سوى نجاح ضئيل من هذه المبادرة. أجبرت إحدى أفضل شركات خدمات تكنولوجيا المعلومات في طوكيو الموظفين على ارتداء العباءات الأرجوانية في يوم الأربعاء الثالث من الشهر إذا عملوا متأخرًا، وكان ذلك تكتيكًا جريئًا ومرئيًا للغاية لعرض أجواء «العمل متأخرًا ليس رائعًا». نجح أسلوب التشهير هذا، مما أدى إلى تقليل العمل الإضافي بنسبة 50 بالمائة. قامت بعض الشركات بتنفيذ تغييرات فردية مثل عروض الإفطار والسماح بالإجازة حسب الحاجة.
سوف يستغرق تغيير ثقافة العمل اليابانية بعض الوقت. على الرغم من أن هذه التغييرات الصغيرة لم يكن لها تأثير كبير حتى الآن، إلا أن المناقشة تتسع، وأصبحت أماكن العمل أكثر وعيًا بالحاجة إلى تغييرات جذرية في السياسة لمواجهة قضية الإجهاد المتزايدة في مكان العمل.
أسئلة:
- ما هي الاعتبارات التي يجب على المدير اتخاذها قبل تنفيذ التغييرات على بيئة العمل والسياسات عند إدارة فريق عالمي؟
- ما العوامل البيئية والثقافية التي يمكن أن تؤثر على أخلاقيات عمل الموظف ومستوى الإجهاد في يوم عمله؟
المصادر:
سي ويلر، «تواجه اليابان مشكلة «الموت بسبب العمل الزائد» - إليك كل ما في الأمر»، بيزنس إنسايدر، 8 أكتوبر 2017، https://www.businessinsider.com/what...7-10؟ r=المملكة المتحدة &IR=T
إي وارنوك، «اليابان بالأرقام: 'كاروشي'»، مجلة طوكيو ريفيو، 12 أكتوبر 2017، http://www.tokyoreview.net/2017/10/j...oshi-overwork/
(لماذا يستمر العمال اليابانيون في العمل حتى الموت»، سي بي إس نيوز، 20 أكتوبر 2017، https://www.cbsnews.com/news/karoshi...nese-overwork/
ديميتريو، «الموت بسبب مطالبات العمل الزائد سجل رقمًا قياسيًا في اليابان»، ذا تيليغراف، 4 أبريل 2016، https://www.telegraph.co.uk/news/201...high-in-japan/
د. هيرست، «الخطوة الأولى في تغيير ثقافة مدمني العمل في اليابان: ساعات عمل إضافية أقل»، إن بي سي نيوز، 8 يناير 2018، https://www.nbcnews.com/news/world/f...ertime-n833051.
الشكل\(\PageIndex{2}\). مصدر استمرارية التحميل الزائد: مقتبس من المنظمات: السلوك والهيكل والعمليات، الطبعة 14 من تأليف جيمس إل جيبسون وجون إم إيفانسيفيتش وروبرت كونوباسك، ماكجرو هيل، 2013. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)
التأثيرات الشخصية على الإجهاد
يمكن العثور على التأثير الرئيسي الثاني على الإجهاد المرتبط بالوظيفة في الموظفين أنفسهم. على هذا النحو، سوف ندرس ثلاثة عوامل للاختلافات الفردية لأنها تؤثر على الإجهاد في العمل: (1) التحكم الشخصي، (2) شخصية النوع أ، و (3) معدل تغير الحياة.
التحكم الشخصي
بادئ ذي بدء، يجب أن نعترف بأهمية السيطرة الشخصية كعامل في الإجهاد. تمثل السيطرة الشخصية مدى سيطرة الموظف فعليًا على العوامل التي تؤثر على الأداء الوظيفي الفعال. إذا تم تكليف الموظف بمسؤولية شيء ما (هبوط طائرة، إكمال تقرير، الوفاء بالموعد النهائي) ولكن لم يتم منحه فرصة كافية للأداء (بسبب كثرة الطائرات، وعدم كفاية المعلومات، وعدم كفاية الوقت)، يفقد الموظف السيطرة الشخصية على الوظيفة ويمكنه تجربة زيادة الضغط. يبدو أن التحكم الشخصي يعمل من خلال عملية مشاركة الموظفين. أي أنه كلما زاد عدد الموظفين المسموح لهم بالمشاركة في الأمور المتعلقة بالوظيفة، زاد تحكمهم في إكمال المشروع. من ناحية أخرى، إذا تم استبعاد آراء الموظفين ومعرفتهم ورغباتهم من العمليات التنظيمية، فإن نقص المشاركة الناتج يمكن أن يؤدي ليس فقط إلى زيادة الضغط والتوتر، ولكن أيضًا إلى انخفاض الإنتاجية.
تنعكس أهمية مشاركة الموظفين في تعزيز الرقابة الشخصية وتقليل التوتر في الدراسة الفرنسية وكابلان التي تمت مناقشتها سابقًا. بعد جهد كبير للكشف عن سوابق الإجهاد المرتبط بالوظيفة، خلص هؤلاء الباحثون إلى:
«نظرًا لأن المشاركة ترتبط أيضًا بشكل كبير بتدني غموض الدور، والعلاقات الجيدة مع الآخرين، وانخفاض الحمل الزائد، فمن المتصور أن تكون آثارها منتشرة على نطاق واسع، وأن جميع العلاقات بين هذه الضغوط الأخرى والضغط النفسي يمكن حسابها من حيث مقدار الشخص يشارك. في الواقع، يبدو أن هذا هو الحال. عندما نتحكم أو نثبت، من خلال تقنيات التحليل الإحصائي، مقدار المشاركة التي يبلغ عنها الشخص، فإن الارتباطات بين جميع الضغوط المذكورة أعلاه والرضا الوظيفي والتهديد المرتبط بالوظيفة تنخفض بشكل ملحوظ. هذا يشير إلى أن المشاركة المنخفضة تولد هذه الضغوط ذات الصلة، وأن زيادة المشاركة هي وسيلة فعالة للحد من العديد من الضغوط الأخرى التي تؤدي أيضًا إلى الإجهاد النفسي».
على أساس هذه الدراسات والدراسات ذات الصلة، يمكننا أن نستنتج أن زيادة المشاركة والسيطرة الشخصية على وظيفة الفرد غالبًا ما ترتبط بالعديد من النتائج الإيجابية، بما في ذلك انخفاض الضغط النفسي، وزيادة استخدام المهارات، وتحسين علاقات العمل، والمواقف الأكثر إيجابية. تساهم هذه العوامل بدورها في زيادة الإنتاجية. تظهر هذه النتائج في الشكل\(\PageIndex{3}\).
فيما يتعلق بمسألة السيطرة الشخصية - بل تخفيف تأثيرها - هو مفهوم موضع السيطرة. سوف نتذكر أن بعض الناس لديهم مركز داخلي للسيطرة، ويشعرون أن الكثير مما يحدث في حياتهم يخضع لسيطرتهم الخاصة. يتمتع البعض الآخر بمركز تحكم خارجي، حيث يشعرون بأن العديد من أحداث الحياة خارجة عن إرادتهم. هذا المفهوم له آثار على كيفية استجابة الناس لمقدار التحكم الشخصي في بيئة العمل. أي أن العوامل الداخلية أكثر عرضة للانزعاج من التهديدات للسيطرة الشخصية على الأحداث المحيطة أكثر من العوامل الخارجية. تشير الأدلة الحديثة إلى أن الأفراد الداخليين يتفاعلون مع المواقف التي ليس لديهم سيطرة تذكر عليها أو لا يتحكمون فيها بالعدوان - ربما في محاولة لإعادة تأكيد السيطرة على الأحداث الجارية. من ناحية أخرى، يميل العاملون الخارجيون إلى أن يكونوا أكثر استعدادًا للرقابة الخارجية، ويكونون أقل انخراطًا أو إزعاجًا بسبب بيئة العمل المقيدة، ولا يتفاعلون عاطفيًا مع عوامل الضغط التنظيمي. وبالتالي، يجب التعرف على موضع السيطرة كمشرف محتمل لتأثيرات السيطرة الشخصية من حيث صلتها بالإجهاد المتمرس.
شخصية من النوع أ
ركزت الأبحاث على ما قد يكون أخطر تأثير شخصي على الإجهاد الناتج والأذى الجسدي اللاحق. تم تقديم هذه الخاصية لأول مرة من قبل فريدمان وروزنمان وتسمى شخصية النوع A. يُنظر إلى الشخصيات من النوع A والنوع B على أنها خصائص شخصية مستقرة نسبيًا يظهرها الأفراد. تتميز شخصية النوع أ بنفاد الصبر والأرق والعدوانية والقدرة التنافسية والأنشطة متعددة الأطوار (وجود العديد من «المكواة في النار» في وقت واحد)، والتعرض لضغوط زمنية كبيرة. تعتبر أنشطة العمل مهمة بشكل خاص للأفراد من النوع A، ويميلون إلى استثمار ساعات طويلة في العمل بحرية للوفاء بالمواعيد النهائية الملحة (والمتكررة). من ناحية أخرى، يواجه الأشخاص من النوع B عددًا أقل من المواعيد النهائية أو النزاعات الملحة، ويتحررون نسبيًا من أي شعور بإلحاح الوقت أو العداء، ويكونون عمومًا أقل قدرة على المنافسة في الوظيفة. يتم تلخيص هذه الاختلافات في الجدول\(\PageIndex{3}\).
| لمحات عن الشخصيات من النوع A والنوع B | |
|---|---|
| النوع أ | النوع ب |
| تنافسية للغاية | يفتقر إلى القدرة التنافسية الشديدة |
| «مدمن العمل» | اعمل فقط في واحدة من العديد من الاهتمامات |
| شعور شديد بالإلحاح | المزيد من التوجيه الزمني المتعمد |
| سلوك متعدد الأطوار | يقوم بنشاط واحد في كل مرة |
| توجه قوي نحو الهدف | توجيه أكثر اعتدالًا للهدف |
غالبًا ما توجد شخصية من النوع A في المديرين. في الواقع، وجدت إحدى الدراسات أن 60 بالمائة من المديرين تم تحديدهم بوضوح على أنهم من النوع A، في حين تم تحديد 12 بالمائة فقط بوضوح على أنهم من النوع B. وقد تم اقتراح أن شخصية النوع A مفيدة للغاية في مساعدة شخص ما على الارتقاء في صفوف المنظمة.
يتمثل دور شخصية النوع أ في إنتاج الإجهاد في العلاقة بين هذا السلوك وأمراض القلب. درس روزنمان وفريدمان 3500 رجل على مدى 8 سنوات ونصف، ووجدوا أن الأفراد من النوع A أكثر عرضة للإصابة بأمراض القلب بخمس مرات، وأكثر عرضة للإصابة بنوبة قلبية ثانية، ومرتين أكثر عرضة للنوبات القلبية القاتلة مقارنة بأفراد النوع B. وبالمثل، درس جينكينز أكثر من 3000 رجل ووجد أنه من بين 133 مصابًا بأمراض القلب التاجية، تم تحديد 94 منهم بوضوح على أنهم من النوع A في نتائج الاختبارات المبكرة. ويشير الارتفاع السريع في عدد النساء في المناصب الإدارية إلى أنهن قد يتعرضن أيضا لهذه المشكلة نفسها. ومن ثم، فإن السلوك من النوع A يؤدي بوضوح شديد إلى واحدة من أشد نتائج الإجهاد المتمرس.
تتمثل إحدى المفارقات في النوع A في أنه على الرغم من أن هذا السلوك مفيد في تأمين الترقية السريعة إلى قمة المؤسسة، إلا أنه قد يكون ضارًا بمجرد وصول الفرد. أي أنه على الرغم من أن موظفي النوع A يشكلون مديرين ناجحين (ومندوبي مبيعات)، إلا أن كبار المسؤولين التنفيذيين الأكثر نجاحًا يميلون إلى أن يكونوا من النوع B. ويتحلون بالصبر والاهتمام الواسع بتداعيات القرارات. كما لاحظ الدكتور إلمر غرين، عالم النفس في مؤسسة مينينجر الذي يعمل مع المديرين التنفيذيين، «لا يستطيع هذا الزميل - السائق - الاسترخاء بما يكفي للقيام بعمل من الدرجة الأولى حقًا، في المكتب أو في المنزل. إنه يصل إلى المستوى الذي يمكن أن يحققه العمل الدؤوب، ولكن ليس في كثير من الأحيان إلى ذروة عمله أو مهنته، الأمر الذي يتطلب تفكيرًا رصينًا وهادئًا ومتوازنًا». المفتاح هو معرفة كيفية التحول من سلوك النوع A إلى النوع B.
كيف يقوم المدير بإنجاز ذلك؟ الجواب الواضح هو الإبطاء والاسترخاء. ومع ذلك، يرفض العديد من مديري النوع A الاعتراف بالمشكلة أو الحاجة إلى التغيير، لأنهم يشعرون أنه قد يُنظر إليها على أنها علامة ضعف. في هذه الحالات، يمكن اتخاذ عدة خطوات صغيرة، بما في ذلك جدولة أوقات محددة كل يوم لممارسة الرياضة، وتفويض العمل الأكثر أهمية للمرؤوسين، وإلغاء الأنشطة الاختيارية من التقويم اليومي. بدأت بعض الشركات في تجربة الخلوات، حيث يتم إخراج المديرين من بيئة العمل والانخراط في العلاج النفسي الجماعي بشأن المشكلات المرتبطة بشخصية النوع A. تبدو النتائج الأولية من هذه البرامج واعدة. ومع ذلك، يجب القيام بالمزيد إذا أردنا تقليل الإجهاد المرتبط بالعمل وآثاره الصحية الخطيرة.
معدل تغيير الحياة
التأثير الشخصي الثالث على الإجهاد المتمرس هو درجة استقرار الحياة أو اضطرابها. حاول مشروع بحثي طويل الأمد من قبل هولمز وراهي توثيق مدى تأثير معدل تغير الحياة على توليد التوتر لدى الأفراد ويؤدي إلى ظهور المرض أو المرض. ونتيجة لأبحاثهم، تم تحديد مجموعة متنوعة من أحداث الحياة وتخصيص نقاط بناءً على مدى ارتباط كل حدث بالإجهاد والمرض.
كان يُنظر إلى وفاة الزوج على أنها التغيير الأكثر إرهاقًا وتم تخصيص 100 نقطة. تم قياس الأحداث الأخرى بشكل متناسب من حيث تأثيرها على الإجهاد والمرض. وقد وجد أنه كلما ارتفع إجمالي نقاط الأحداث الأخيرة، زاد احتمال إصابة الفرد بالمرض. من الواضح أن تأثير التغيرات الحياتية على الإجهاد والمرض ناتج عن نظام الغدد الصماء. يوفر هذا النظام الطاقة اللازمة للتعامل مع المواقف الجديدة أو غير العادية. عندما يتجاوز معدل التغيير مستوى معين، يتعرض النظام للحمل الزائد والأعطال. والنتيجة هي دفاع منخفض ضد الفيروسات والأمراض.
فحص المفهوم
- ما تأثير المهن المختلفة على مستويات الضغط لدى العاملين في تلك الوظائف؟
- ما هي الشخصيات من النوع A والنوع B وكيف يؤثر الإجهاد على كل نوع شخصية؟