17.4: إدارة الأداء
- Page ID
- 193320
كيف تؤثر ممارسات إدارة الأداء على أداء الشركة؟
تعد ممارسات وعمليات إدارة الأداء من بين أهم العمليات التي تديرها الموارد البشرية، ولكنها أيضًا من بين العمليات الأكثر إثارة للجدل في المنظمة. ينظر العديد من الأشخاص إلى إدارة الأداء على أنها دور الموارد البشرية ويعتقدون أنها في مسار مواز للأعمال. على العكس من ذلك، لكي تكون العملية ناجحة، يجب ألا تكون الموارد البشرية فقط هي المسؤولة عن قيادة الأداء. بالنسبة لعملية إدارة الأداء السنوية (النموذجية)، يجب أن تشارك الموارد البشرية والإدارة التنفيذية في التنفيذ والتواصل المستمر للعملية. على الرغم من أن الموارد البشرية مسؤولة عن إنشاء وتسهيل عمليات إدارة الأداء، إلا أن المديرين التنظيميين هم الذين يحتاجون إلى دعم العملية بقوة وإيصال ارتباط إدارة الأداء بالأهداف التنظيمية الشاملة والأداء. من واقع خبرتي، كان من المفيد عندما أكدت قيادة الأعمال أن إدارة الأداء ليست عملية موارد بشرية - إنها عملية تجارية ذات أهمية بالغة. إذا لم يتمكن مدير الأعمال من تتبع الأداء وتعزيزه على المستوى الفردي، فلن تعرف المؤسسة ككل كيفية تتبعها للأهداف التنظيمية العامة. إدارة الأداء قبل مناقشة حالة إدارة الأداء في مكان العمل اليوم، من المهم فهم أصل إدارة الأداء. بدأت إدارة الأداء كأداة بسيطة لدفع المساءلة (كما لا تزال كذلك) ولكنها تطورت مؤخرًا إلى أداة تستخدم لتطوير الموظفين.
يمكن تتبع إدارة الأداء إلى نظام «تصنيف الجدارة» للجيش الأمريكي، الذي تم إنشاؤه خلال الحرب العالمية الأولى لتحديد أصحاب الأداء الضعيف للتسريح أو النقل («ثورة إدارة الأداء»، هارفارد بيزنس ريفيو، أكتوبر 2016). بعد الحرب العالمية الثانية، كانت حوالي 60٪ من جميع الشركات الأمريكية تستخدم عملية تقييم الأداء. (بحلول الستينيات، كانت حوالي 90٪ من جميع الشركات الأمريكية تستخدمها.) على الرغم من أن القواعد المتعلقة بالأقدمية الوظيفية حددت الزيادات في الأجور والترقيات للعمال النقابيين، إلا أن درجات إدارة الأداء القوية تعني آفاق تقدم جيدة للمديرين. في البداية، كانت فكرة استخدام هذا النوع من النظام لتحسين الأداء أكثر من مجرد فكرة لاحقة، وليس الغرض الرئيسي. بحلول الستينيات أو نحو ذلك، عندما بدأنا نشهد نقصًا في المواهب الإدارية، بدأت الشركات في استخدام أنظمة الأداء لتطوير الموظفين إلى مشرفين، والمديرين إلى مديرين تنفيذيين.
في عام 1981، عندما أصبح جاك ويلش الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك، دافع عن نظام التصنيف الإجباري - وهو ابتكار عسكري آخر. لقد فعل ذلك للتعامل مع القلق طويل الأمد من فشل المشرفين في تصنيف الاختلافات الحقيقية في الأداء (HBR، ثورة إدارة الأداء). استخدمت GE نظام إدارة الأداء هذا للتخلص من الأشخاص في الأسفل. لقد ساووا الأداء بقدرات الناس المتأصلة وتجاهلوا إمكاناتهم للنمو. تم تصنيف الأشخاص على أنهم لاعبو «أ» (سيتم مكافأتهم) ولاعبي «ب» (سيتم استيعابهم) ولاعبي «ج» (سيتم استبعادهم). في نظام GE، تم تخصيص التطوير للاعبين من الفئة «A» - وتم اختيار أولئك الذين يتمتعون بإمكانيات عالية للتقدم إلى المناصب العليا. منذ أيام التصنيف القسري لجنرال إلكتريك، قامت العديد من الشركات بتطبيق نظام تصنيف قسري مماثل، لكن العديد منها تراجعت عن هذه الممارسة. بعد تقاعد جاك ويلش، تراجعت جنرال إلكتريك عن هذه الممارسة أيضًا. ورأت الشركات، بما في ذلك جنرال إلكتريك، أنها عززت المنافسة الداخلية بشكل سلبي وقوضت التعاون والعمل الجماعي، وبالتالي قررت التخلي عن التصنيف القسري من عمليات إدارة الأداء الخاصة بها.
يتفق معظم الناس، من الناحية النظرية، على أن إدارة الأداء مهمة. ما قد لا يتفق عليه الناس هو كيفية تنفيذ إدارة الأداء. مع بدء عدم الرضا عن عمليات إدارة الأداء في الزيادة، بدأت بعض الشركات في تغيير طريقة تفكيرها في الأداء. في عام 2001، تم تطوير «Agile Manifesto» من قبل مطوري البرامج و «أكد على مبادئ التعاون والتنظيم الذاتي والتوجيه الذاتي والتفكير المنتظم في كيفية العمل بشكل أكثر فعالية، بهدف وضع النماذج الأولية بسرعة أكبر والاستجابة في الوقت الفعلي لتعليقات العملاء والتغييرات في المتطلبات.» (ثورة إدارة الأداء، HBR). كان التأثير على إدارة الأداء واضحًا، وبدأت الشركات في التفكير في عمليات إدارة الأداء التي كانت أقل تعقيدًا، وأدمجت التعليقات المتكررة، وقدمت تأثيرات الأداء.
في استطلاع عام حديث أجرته شركة Deloitte Services، يعتقد 58٪ من المديرين التنفيذيين الذين شملهم الاستطلاع أن نهجهم الحالي في إدارة الأداء لا يدفع مشاركة الموظفين ولا الأداء العالي. إنهم بحاجة إلى شيء أكثر ذكاءً وفي الوقت الفعلي وفردي - ويركز على تعزيز الأداء في المستقبل بدلاً من تقييمه في الماضي. («إعادة اختراع إدارة الأداء»، مجلة هارفارد بزنس ريفيو، باكنغهام وغودال، 2015). في ضوء هذه الدراسة، أصبحت Deloitte واحدة من الشركات التي سعت مؤخرًا إلى إعادة تصميم عمليات الأداء الخاصة بها. كجزء من «إعادة التصميم الجذري»، يسعون إلى رؤية الأداء على المستوى الفردي، وبالتالي يسألون قادة الفرق عن إجراءاتهم وقراراتهم المستقبلية فيما يتعلق بكل فرد. يسألون القادة عما سيفعلونه مع أعضاء فريقهم، وليس عن رأيهم بهم («إعادة اختراع إدارة الأداء»، HBR). الأسئلة الأربعة التي تطرحها Deloitte على مديريها هي كما يلي:
- بالنظر إلى ما أعرفه عن أداء هذا الشخص، وإذا كان الأمر يتعلق بأموالي، فسأمنح هذا الشخص أعلى زيادة ممكنة في التعويض والمكافأة.
- بالنظر إلى ما أعرفه عن أداء هذا الشخص، أود دائمًا أن يكون هو أو هي في فريقي.
- هذا الشخص معرض لخطر الأداء المنخفض.
- هذا الشخص جاهز للترقية اليوم.
على الرغم من وجود بعض النقاش على مدى السنوات العديدة الماضية حول رغبة بعض الشركات في التخلي عن تقييمات الأداء تمامًا، يبدو أن معظم الأبحاث تدعم أن الغياب التام لإدارة الأداء لا يساعد أيضًا. تشير دراسة استقصائية عالمية حديثة أجرتها CEB Global إلى أن أكثر من 9000 مدير وموظف يعتقدون أن عدم إجراء تقييمات الأداء أسوأ من الحصول عليها. («دعونا لا نقتل تقييمات الأداء بعد»، HBR، نوفمبر 2016، غولر، جيل، جرانت). تشير النتائج التي توصلوا إليها إلى أنه على الرغم من أن كل منظمة لديها أشخاص غير راضين عن مكافآتهم أو يشعرون بخيبة أمل لعدم ترقيتهم، تظهر الأبحاث أن الموظفين أكثر استعدادًا لقبول نتيجة غير مرغوب فيها عندما تكون العملية عادلة. يصبح السؤال الرئيسي حقًا: كيف يمكن للموارد البشرية مساعدة الأعمال في إنشاء عملية لتقييم الأداء بشكل عادل وتعزيز تطوير الموظفين مع عدم إثقال كاهل الشركة بالبيروقراطية غير المبررة والأنشطة غير ذات القيمة المضافة؟
إدارة التغيير
الموارد البشرية العالمية مقابل الموارد المحلية
تواجه الشركات متعددة الجنسيات دائمًا تحديًا لتحديد التوازن بين الاحتياجات العالمية والمحلية عند إنشاء استراتيجية إدارة الموارد البشرية. تؤثر بعض الشركات الكبيرة بشكل كبير على جانب المركزية، مع وجود عدد قليل جدًا من الانحرافات المحلية عن الاستراتيجية العالمية. قد يسمح البعض الآخر بمزيد من توطين العمليات وصنع القرار إذا كانت هناك احتياجات ثقافية محلية محددة للغاية يجب معالجتها. في كلتا الحالتين، يتم خدمة الشركات بشكل جيد من خلال الحفاظ على المعايير العالمية مع السماح أيضًا بتكييف السوق المحلية في مجالات الموارد البشرية حيث يكون ذلك أكثر منطقية.
وفقًا لمقالة MIT Sloan Management Review «ستة مبادئ لإدارة المواهب العالمية الفعالة» (شتاء 2012)، تقدم معظم الشركات متعددة الجنسيات معايير الأداء العالمية وملفات تعريف الكفاءة وأدوات وعمليات إدارة الأداء. هذه هي مجالات الموارد البشرية الأكثر ارتباطًا بالاستراتيجيات والأهداف العامة، وبالتالي تظل على المستوى العالمي. تشمل عمليات الموارد البشرية التي لا يُنظر إليها على أنها مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالاستراتيجية والتي قد تحتاج إلى مدخلات من السوق المحلية عمليات مثل التدريب والتعويض. قد تحتاج ممارسات التوظيف أيضًا إلى التكيف محليًا، بسبب قوانين وتحديات العمل الخاصة بكل بلد. ومع ذلك، فإن أحد التحذيرات هو أن الشركة قد تحد نفسها من حيث إدارة المواهب العالمية إذا كان لديها الكثير من التعديلات الخاصة بكل بلد على عمليات التوظيف والتقييم والتطوير لأفضل المواهب. من المهم أن تتخذ الشركة نهجًا عالميًا لإدارة المواهب بحيث يمكن توفير فرص التعلم المتبادل وفرص التطوير بين الثقافات.
أحد أهم جوانب إدارة المواهب العالمية هو أن الشركة يمكنها كسر الصوامع وتلقيح الأعمال بموظفين موهوبين من جميع أنحاء العالم. حتى أن بعض الشركات لديها برامج قيادة عالمية تجمع القادة ذوي الإمكانات العالية من جميع أنحاء المنظمة لبناء الصداقة الحميمة ومشاركة المعرفة والمشاركة في التعلم. أنشأ آخرون برامج دورانية للقادة ليكونوا قادرين على تجربة أدوار جديدة في الثقافات الأخرى من أجل بناء سيرتهم الذاتية الشخصية وذكائهم الثقافي. يمكن أن يكون للموارد البشرية تأثير هائل على قدرة الشركة على تسخير قوة مجموعة المواهب العالمية عند إنشاء شبكة عالمية للمواهب مع موازنة ذلك أيضًا مع متطلبات السوق المحلية.
أسئلة المناقشة:
- لماذا قد تحتاج برامج التعويض وممارسات التوظيف إلى التكيف المحلي؟ ماذا ستكون المخاطر إذا لم يتم تكييفها مع الأسواق المحلية؟
بينما تقوم المؤسسات بتقييم خياراتها لنظام إدارة الأداء، تحتاج الموارد البشرية وقيادة الأعمال إلى النظر في العديد من التحديات التي يجب معالجتها - بغض النظر عن النظام. («ثورة إدارة الأداء»، كابيلي وتافيس، HBR، الصفحات 9-11).
الأول هو التحدي المتمثل في مواءمة الأهداف الفردية وأهداف الشركة. تقليديًا، كان النموذج هو «تسلسل» الأهداف من خلال المؤسسة، ومن المفترض أن يضع الموظفون أهدافًا تعكس وتدعم الاتجاه المحدد في القمة. لقد نجحت فكرة أهداف SMART (المحددة والقابلة للقياس والقابلة للتحقيق وذات الصلة والمحددة زمنياً) على مر السنين، ولكن تحديد الأهداف يمكن أن يظل يمثل تحديًا إذا كانت أهداف العمل معقدة أو إذا كانت أهداف الموظف تبدو أكثر ارتباطًا بعمل مشروع معين من الأهداف العامة العليا. يجب أن تكون الشركة والفرد قادرين على الاستجابة لتحولات الأهداف، والتي تحدث في كثير من الأحيان استجابة لمعدل التغيير السريع واحتياجات العملاء المتغيرة. هذه قضية مستمرة ستحتاج الموارد البشرية وقيادة الأعمال إلى التوفيق بينها.
التحدي الرئيسي التالي الذي يجب التفكير فيه عند تصميم عملية إدارة الأداء هو مكافأة الأداء. تتم مناقشة هياكل المكافآت لاحقًا في هذا الفصل، ولكن يجب أن تكون أنظمة المكافآت متجذرة في أنظمة إدارة الأداء. في الوقت الحالي، تحاول الشركات التي تعيد تصميم عمليات الأداء الخاصة بها معرفة كيف ستؤثر ممارساتها الجديدة على نماذج الدفع مقابل الأداء. لا يبدو أن الشركات تتخلى عن مفهوم مكافأة الموظفين بناءً على أدائهم ومدفوعًا به، لذلك يجب إعادة تعريف الارتباط بين الاثنين مع تغيير الأنظمة.
يعد تحديد أصحاب الأداء الضعيف تحديًا موجودًا منذ الأيام الأولى لإدارة الأداء، وحتى عملية إدارة الأداء الأكثر رسمية لا تبدو جيدة بشكل خاص في التخلص من أصحاب الأداء الضعيف. يرجع الكثير من هذا إلى المديرين الذين يقومون بتقييم الموظفين ويترددون في معالجة أصحاب الأداء الضعيف الذين يرونهم. كما أن عملية إدارة الأداء السنوية تميل إلى جعل بعض المديرين يشعرون بأنه ينبغي تجاهل الأداء الضعيف خلال العام ومعالجته فقط (غالبًا بشكل غير فعال) خلال مراجعة واحدة في السنة. مهما كانت نماذج إدارة الأداء الجديدة التي تتبناها المنظمة، سيتعين عليها ضمان التعامل مع الأداء الضعيف في الوقت الفعلي والإبلاغ عنه وتوثيقه وإدارته عن كثب.
يعد تجنب المشاكل القانونية تحديًا مستمرًا آخر للمؤسسات وهو سبب آخر للتواصل في الوقت الفعلي وتوثيق مشكلات الأداء. تدعم الموارد البشرية المديرين أثناء تعاملهم مع قضايا علاقات الموظفين، وفكرة عدم وجود نظام رسمي للتصنيف العددي أمر لا يمكن فهمه بالنسبة لبعض الأشخاص الذين يقلقون بشأن الدفاع عن أنفسهم ضد التقاضي. ومع ذلك، نظرًا لأنه حتى عمليات الأداء الرسمية يمكن أن تكون ذاتية وقد تكشف عن تحيز التقييمات، فلا يمكن للعملية الرسمية التقليدية ولا بعض الأساليب الجديدة الجذرية أن تضمن عدم تطور المشاكل القانونية أبدًا. من واقع خبرتي، فإن أفضل استراتيجية لإدارة الأداء الفعالة والعادلة هي التواصل في الوقت الفعلي وتوثيق المشكلات. يتم إخبار الموظف بمشكلات الأداء الخاصة به (في أقرب وقت ممكن من الوقت الفعلي)، وقد وثق المدير مشكلات الأداء والمحادثات بموضوعية وأشرك الموارد البشرية في أي قضايا أكبر أو أكثر تعقيدًا.
يمثل «إدارة خرطوم التغذية الراجعة» والاحتفاظ بالمحادثات والوثائق والتعليقات في مكان يمكن تتبعه واستخدامه تحديًا مستمرًا. لا تساعد عملية الأداء السنوية النموذجية على التقاط التعليقات والمحادثات المستمرة. تم تقديم بعض التقنيات الجديدة (مثل التطبيقات) التي يمكن استخدامها لالتقاط المحادثات الجارية بين المديرين والموظفين. تستخدم جنرال إلكتريك تطبيقًا يسمى PD @GE (PD = تطوير الأداء) يسمح للمديرين بسحب الملاحظات والمواد من المحادثات السابقة مع الموظفين. لدى IBM تطبيق مشابه يسمح بالتعليقات من نظير إلى نظير. على الرغم من وجود بعض الحلول التكنولوجية التي يمكن استخدامها للمساعدة في التواصل وجمع الملاحظات، إلا أن الموارد البشرية ستحتاج إلى الاستمرار في التواصل وتعزيز القواعد حول الموضوعية والاستخدام المناسب للأدوات.
ستواجه عمليات إدارة الأداء - الأساليب التقليدية والابتكارية الجديدة على حد سواء - نفس التحديات بمرور الوقت. يحتاج محترفو إدارة الموارد البشرية إلى إدراك هذه التحديات وتصميم نظام إدارة الأداء الذي يتصدى لها بالشكل وضمن سياق ثقافتهم.
فحص المفهوم
- ما هي بعض التحديات الرئيسية لأي عملية إدارة أداء؟