17.5: التأثير على أداء الموظفين وتحفيزهم

Last updated
Save as PDF

Page ID: 193330

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

كيف تستخدم الشركات استراتيجيات المكافآت للتأثير على أداء الموظفين وتحفيزهم؟

تعد أنظمة إدارة الأداء والمكافآت أدوات رئيسية يمكن استخدامها لتحفيز ودفع الأداء الفردي والجماعي... مما يؤدي إلى الأداء التنظيمي والإنتاجية والنمو بشكل عام. تعتبر أنظمة الأداء والمكافآت أيضًا «ثقافية» من حيث أنها توفر لمحة عن الطريقة التي تدير بها الشركة أداء (أو عدم أداء) موظفيها، وإلى أي مدى يرغبون في التمييز والمكافأة على هذا الأداء. كان هناك قدر كبير من النقاش على مر السنين لتحديد أفضل الممارسات في الطرق التي نميز بها الموظفين ونكافئهم، الأمر الذي سيعزز أيضًا أداء الموظفين وتحفيزهم.

قبل أن نتمكن من التحدث عن أفضل الممارسات والنتائج في المكافآت وأنظمة التحفيز، يجب علينا أولاً تحديد المصطلحات. أنظمة المكافآت هي الإطار الذي تنشئه المؤسسة (بشكل عام عن طريق الموارد البشرية) وتديره لضمان أن أداء الموظف يتم تبادله مع نوع من المكافآت (على سبيل المثال، النقدية أو غيرها من المكافآت الخارجية) التي من شأنها دفع الموظف وتحفيزه على الاستمرار في الأداء للمؤسسة. تتكون برامج المكافآت بشكل أساسي من برامج وسياسات التعويض، ولكن يمكن أن تشمل أيضًا مزايا الموظفين والمكافآت الخارجية الأخرى التي تلبي احتياجات الموظفين.

في إدارة الموارد البشرية، ينصب التركيز الأساسي لبرنامج المكافآت في المؤسسة على تنفيذ نظام التعويض بنجاح. تسعى معظم المنظمات إلى تنفيذ برنامج تعويض الدفع مقابل الأداء الذي يقدم أجرًا تنافسيًا في السوق ويسمح بتمييز التعويضات بناءً على أداء الموظفين. يبدأ الدفع مقابل الأداء بفلسفة تتبناها المؤسسة تنص على أنها تسعى إلى مكافأة الموظفين الأفضل أداءً لتحسين أداء الأعمال ورعاية أولئك الذين يمكنهم تحقيق أكبر تأثير.

في مقالة SHRM لعام 2011 بقلم ستيفن ميلر، بعنوان «الدراسة: الدفع مقابل الأداء يؤتي ثماره»، يقول ميلر إن الدوافع الأربعة الأولى للشركات للانتقال إلى استراتيجية الدفع مقابل الأداء هي:

تقدير ومكافأة أصحاب الأداء العالي (46.9%)
زيادة احتمالية تحقيق أهداف الشركة (32.5٪)
تحسين الإنتاجية (7.8%)
الابتعاد عن ثقافة الاستحقاق (7.8%)

كما أظهرت الدراسة أن السائقين اختلفوا اعتمادًا على ما إذا كانت الشركة ذات أداء عالٍ أو أداء أقل. وأشار ما يقرب من نصف المنظمات ذات الأداء العالي إلى أن الاعتراف بأصحاب الأداء الأفضل ومكافأتهم كان المحرك الرئيسي لاستراتيجيتها المتعلقة بالأجر مقابل الأداء، مما يجعلها رقم واحد في قائمة المحركات الأساسية. لا يبدو أن المنظمات ذات الأداء المنخفض متأكدة من الدوافع وراء استراتيجيتها. كان المحرك الأول بين هذه المجموعة هو تحقيق أهداف الشركة. يبدو أن تلك المنظمات ذات الأداء الأفضل التي تنفذ استراتيجية الدفع مقابل الأداء تؤمن حقًا بفكرة التمييز بين مستويات الأداء المختلفة.

وفقًا لتقرير «برامج التعويض والممارسات» لعام 2015 في العالم في العمل، يستمر الأجر مقابل الأداء في الازدهار حيث قالت أفضل من 7 من كل 10 شركات (72٪) إنها تربط بشكل مباشر الزيادات في الأجور بالأداء الوظيفي، بينما تشير ثلثاها (67٪) إلى زيادات أفضل أداء هي 1.5 مرة على الأقل زيادة بالنسبة لفناني الأداء المتوسط. بالإضافة إلى ذلك، يبدو أن نتائج الاستطلاع تشير إلى أن فهم الموظفين لفلسفة التعويض في المؤسسة يتحسن عندما يكون هناك تمايز أعلى في الزيادات بين متوسط الأداء وأفضل أداء. يكون التمايز الأكبر بين الزيادات أكثر وضوحًا ويؤدي إلى إدراك حقيقة أن الشركة جادة في الدفع مقابل الأداء.

قد يحتوي برنامج الدفع مقابل الأداء على العديد من المكونات، وتواجه منظمة الموارد البشرية التحدي المتمثل في تصميم وتحليل والتواصل وإدارة المكونات المختلفة لضمان تنفيذ الفلسفة والممارسات نفسها بشكل مناسب وقانوني. يتمثل دور إدارة الموارد البشرية في تحديد الأجر مقابل الأداء في أنه يجب على الموارد البشرية إشراك قيادة الأعمال لإنشاء العناصر التالية من الإطار:

حدد فلسفة الأجور في المؤسسة. يجب أن توافق القيادة على أنها ستعزز ثقافة تكافئ الموظفين على الأداء القوي.
راجع الآثار المالية لإنشاء تغييرات في الدفع مقابل الأداء. ما مدى تمايز الأداء الذي سنحصل عليه؟ ما هي تكلفة القيام بذلك؟
حدد أي ثغرات موجودة في العمليات الحالية. وفي حالة تعارض أي من سياسات الموارد البشرية والتعويضات الحالية مع الأجر مقابل الأداء، ينبغي مراجعتها وتغييرها. قد تكمن الأمثلة في عملية إدارة الأداء، وعملية زيادة الجدارة، وعمليات المكافآت قصيرة الأجل وطويلة الأجل. إذا كانت هناك ثغرات في عملية إدارة الأداء، فيجب تصحيحها قبل تنفيذ الدفع مقابل الأداء؛ وإلا فإن هذا سيولد المزيد من عدم الثقة في النظام. يجب أيضًا قياس هيكل الرواتب ببيانات السوق لضمان تعويض المنظمة وفقًا للمكان الذي ترغب في أن تكون فيه في السوق.
قم بتحديث عمليات التعويض بعناصر الدفع مقابل الأداء الجديدة. يتضمن ذلك تصميم مصفوفة الجدارة التي تربط الزيادات السنوية في الأجور للموظفين بالأداء. يجب أن تكون مجالات التركيز الأخرى تصميم مصفوفة المكافآت قصيرة الأجل واستراتيجية المكافأة طويلة الأجل مقابل الأجر مقابل الأداء. بمعنى آخر، كيف يؤدي الأداء إلى دفع المكافآت؟ ما هو الفرق (أو المضاعف) لكل مستوى؟
التواصل مع المديرين والموظفين وتدريبهم على فلسفة الدفع مقابل الأداء وتغييرات العملية. اشرح التغييرات في سياق الثقافة العامة للمنظمة. هذا استثمار طويل الأجل في المواهب والأداء.

يلعب متخصصو إدارة الموارد البشرية دورًا رئيسيًا في عمليات المكافآت، وتعويض الموظفين هو جزء واحد فقط (على الرغم من أنه جزء أساسي!) من فطيرة «المكافآت الإجمالية». تُعرِّف World at Work المكافآت الإجمالية بأنها «علاقة ديناميكية بين أصحاب العمل والموظفين». تُعرِّف World at Work أيضًا استراتيجية المكافآت الإجمالية على أنها العناصر الستة للمكافآت الإجمالية التي «تحدد بشكل جماعي استراتيجية المؤسسة لجذب الموظفين وتحفيزهم والاحتفاظ بهم وإشراكهم». تشمل هذه العناصر الستة:

التعويض - الدفع الذي يقدمه صاحب العمل لموظفيه مقابل الخدمات المقدمة (أي الوقت والجهد والمهارة). وهذا يشمل كلاً من الأجور الثابتة والمتغيرة المرتبطة بمستويات الأداء.
المزايا - البرامج التي يستخدمها صاحب العمل لتكملة التعويضات النقدية التي يتلقاها الموظفون. توفر برامج الصحة وحماية الدخل والمدخرات والتقاعد الأمن للموظفين وعائلاتهم.
فعالية العمل والحياة - مجموعة محددة من الممارسات التنظيمية والسياسات والبرامج، بالإضافة إلى فلسفة تدعم بنشاط الجهود لمساعدة الموظفين على تحقيق النجاح في العمل والمنزل.
الاعتراف - البرامج الرسمية أو غير الرسمية التي تعترف أو تولي اهتمامًا خاصًا لإجراءات الموظفين أو جهودهم أو سلوكهم أو أدائهم وتدعم استراتيجية العمل من خلال تعزيز السلوكيات (مثل الإنجازات الاستثنائية) التي تساهم في النجاح التنظيمي.
إدارة الأداء - مواءمة الجهود التنظيمية والجماعية والفردية نحو تحقيق أهداف العمل والنجاح التنظيمي. تتضمن إدارة الأداء تحديد التوقعات وإظهار المهارات والتقييم والتغذية الراجعة والتحسين المستمر.
تطوير المواهب - يوفر الفرصة والأدوات للموظفين لتطوير مهاراتهم وكفاءاتهم في كل من حياتهم المهنية قصيرة وطويلة الأجل.

يوضح الرسم البياني إطار نموذج إجمالي المكافآت، كما هو محدد من قبل World at Work.

إدارة الموارد البشرية مسؤولة عن تحديد وقيادة العناصر المختلفة لاستراتيجية المكافآت الإجمالية للمؤسسة والتأكد من أنها جذابة بما يكفي لجذب الموظفين الجيدين والاحتفاظ بهم. من السهل أن نرى أن هناك العديد من أنواع المكافآت المختلفة التي يمكن أن تحفز الأفراد لأسباب عديدة مختلفة. في مقال HBR «تحفيز الموظفين: نموذج جديد قوي» (Nohria، Groysberg، Lee)، أغسطس 2008، يصف المؤلفون أربعة محركات مختلفة تكمن وراء الدافع. إنهم يؤكدون أن هذه الأمور مرتبطة بأدمغتنا وتؤثر بشكل مباشر على عواطفنا وسلوكياتنا. ويشمل ذلك دوافع الاكتساب والترابط والفهم والدفاع. \(\PageIndex{1}\)يوضح الجدول كلاً من محركات الأقراص هذه، والأذرع الأساسية الموجودة في المؤسسة لمعالجة محركات الأقراص هذه، والإجراءات التي يجب اتخاذها لدعم الروافع الأساسية.

الجدول\(\PageIndex{1}\) (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

توظيف المديرين التنفيذيين رفيعي المستوى
خطوات العملية	الممارسات السيئة	أفضل الممارسات	التحديات
مقتبس من «الدليل النهائي للتوظيف في الأوقات الجيدة والسيئة»، من مقال «توظيف كبار المديرين التنفيذيين: عملية شاملة من البداية إلى النهاية»، هارفارد بيزنس ريفيو، مايو 2009.
توقع.	التوظيف فقط عندما يكون لديك فرصة عمل خطة تعاقب ضعيفة عدم توقع الاحتياجات المستقبلية	إجراء تحليل مستمر للاحتياجات المستقبلية. قم دائمًا بتقييم مجموعة المواهب المحتملة.	ربط خطة المواهب بالخطة الاستراتيجية دمج الموارد البشرية في عملية التخطيط الاستراتيجي
حدد الوظيفة.	الاعتماد على المواصفات العامة للوظيفة	تحديد المتطلبات المحددة للوظيفة باستمرار تحديد المهارات المحددة ومتطلبات الخبرة	الحوار بين الموارد البشرية والإدارة العليا
قم بتطوير حمام سباحة.	الحد من حمام السباحة تبحث فقط عن المرشحين الخارجيين أو الداخليين	قم بتطوير حمام سباحة كبير. قم بتضمين جميع المرشحين المحتملين من الداخل والخارج.	كسر الصوامع التنظيمية
تقييم المرشحين.	لا تختار الخيار الأول الجيد. لا تستخدم فقط «حدسك».	استخدم مجموعة صغيرة من أفضل المحاورين. قم بإجراء فحوصات خلفية قوية.	تدريب كبار المديرين على تقنيات إجراء المقابلات
استأجر الاختيار.	لا تفترض أن المال هو المشكلة الوحيدة. لا تناقش فقط إيجابيات الوظيفة.	أظهر دعمًا نشطًا لاهتمامات المرشحين. وصف الوظيفة بشكل واقعي. تأكد من أن التعويض المقدم عادل للموظفين الآخرين.	الحصول على التزام كبار المديرين ضمان الإنصاف في التعويض
دمج الموظف الجديد.	لا تفترض أن الوظيفة الجديدة عبارة عن «توصيل وتشغيل».	استخدم «أفضل أداء» كمرشد. قم بتسجيل الدخول غالبًا في وقت مبكر من العملية حتى إذا لم تكن هناك مشاكل وشيكة.	مكافأة المرشدين
راجع العملية.	لا تتمسك بالتعيينات السيئة.	قم بإزالة التعيينات السيئة في وقت مبكر. راجع ممارسات التوظيف. كافئ أفضل محاوريك.	إضفاء الطابع المؤسسي على ممارسات التدقيق والمراجعة الاعتراف بالأخطاء والمضي قدمًا

يصف الدافع إلى الاستحواذ فكرة أننا جميعًا مدفوعون للحصول على السلع النادرة التي تعزز إحساسنا بالرفاهية. يبدو هذا الدافع أيضًا نسبيًا (نقارن أنفسنا بالآخرين فيما لدينا) ولا يشبع (نريد دائمًا المزيد). داخل المؤسسة، فإن الرافعة الأساسية لمعالجة هذا الدافع هي نظام المكافآت، والإجراءات هي التمييز بين مستويات الأداء، وربط الأداء بالمكافآت، والدفع بشكل تنافسي.

يصف الدافع إلى الترابط فكرة أن البشر يوسعون الروابط إلى ما وراء الأفراد فقط، إلى المنظمات والجمعيات والأمم. في المؤسسات، يتم تحقيق هذا الدافع عندما يشعر الموظفون بالفخر لكونهم جزءًا من الشركة والاستمتاع بكونهم عضوًا في فريقهم. والرافعة الأساسية لمعالجة هذا الدافع داخل المنظمة هي الثقافة، وتتمثل الإجراءات في تعزيز الاعتماد المتبادل والصداقات، وتقدير التعاون والعمل الجماعي، وتشجيع تبادل أفضل الممارسات.

الدافع إلى الفهم هو مفهوم رغبتنا جميعًا في فهم العالم من حولنا وإنتاج نظريات وحسابات مختلفة لشرح الأشياء. يتم تحفيز الناس من خلال فكرة اكتشاف التحديات وتقديم المساهمة. في المؤسسات، تتمثل الأداة الأساسية لمعالجة هذا الدافع في تصميم الوظائف، وتتمثل الإجراءات في تصميم الوظائف التي لها أدوار مميزة ومهمة في المؤسسة، بالإضافة إلى الوظائف ذات المغزى والتي تعزز الشعور بالمساهمة.

الدافع للدفاع هو غريزتنا للدفاع عن أنفسنا وعائلاتنا وأصدقائنا، ويصف دفاعنا ضد التهديدات الخارجية. يخبرنا هذا الدافع أيضًا كثيرًا عن مستوى مقاومتنا للتغيير، ولماذا يكون لدى بعض الموظفين ردود فعل حماسية أو عاطفية بشكل خاص. في المؤسسات، تتمثل الأدوات الأساسية التي تعالج هذا الدافع في عمليات إدارة الأداء وتخصيص الموارد، وتتمثل الإجراءات في زيادة شفافية العمليات وعدالتها، وبناء الثقة من خلال مجرد منح المكافآت والمهام وغيرها من أشكال التقدير.

في إدارة الموارد البشرية، يعد مجال أنظمة التعويض والمكافآت معقدًا للغاية. في المؤسسات، نفكر بشكل أساسي في مكافآت التعويض، والتي تعد محركات ومحفزات مهمة جدًا لمعظم الناس. نحتاج أيضًا إلى تذكر الجوانب الأخرى لاستراتيجية المكافآت الإجمالية، بالإضافة إلى الدوافع والأدوات التي يمكننا استخدامها لتحفيز الموظفين.

فحص المفهوم

ما هي الخطوة الأولى في تحديد استراتيجية الأجر مقابل الأداء للمؤسسة؟