14.4: حل النزاعات في المنظمات

3. متى وكيف تتفاوض، وكيف يمكنك تحقيق اتفاقية المنفعة المتبادلة؟

لقد اكتشفنا أن الصراع منتشر في جميع المنظمات وأن بعض النزاعات يمكن أن تكون مفيدة للمنظمات. غالبًا ما ينمو الناس ويتعلمون من الصراع، طالما أن الصراع ليس مختلًا. يتمثل التحدي الذي يواجه المديرين في اختيار استراتيجية حل مناسبة للوضع والأفراد المعنيين. يكشف استعراض الممارسات الإدارية السابقة في هذا الصدد أن المديرين غالبًا ما يتخذون خيارات استراتيجية سيئة. في كثير من الأحيان، يختار المديرون استراتيجيات قمعية أو غير فعالة لحل النزاعات.

الاستراتيجيات الشائعة التي نادرًا ما تعمل

في الإجازة، تثبت خمس تقنيات لحل النزاعات الشائعة في المنظمات أنها غير فعالة بشكل ثابت إلى حد ما. في الواقع، لا تعمل مثل هذه التقنيات نادرًا فقط - في كثير من الحالات، تعمل بالفعل على زيادة المشكلة. ومع ذلك، فهي موجودة بتواتر مثير للقلق في مجموعة واسعة من المؤسسات التجارية والعامة. غالبًا ما ترتبط هذه الاستراتيجيات الخمس غير الفعالة بنهج التجنب ويتم وصفها أدناه.

عدم اتخاذ إجراء. ربما تكون الاستجابة الإدارية الأكثر شيوعًا عند ظهور الصراع هي عدم اتخاذ إجراء - عدم القيام بأي شيء وتجاهل المشكلة. قد يكون هناك شعور بأنه إذا تم تجاهل المشكلة، فسوف تختفي. لسوء الحظ، ليس هذا هو الحال في كثير من الأحيان. في الواقع، قد يؤدي تجاهل المشكلة فقط إلى زيادة الإحباط والغضب لدى الأطراف المعنية.

المدار الإداري. في بعض الحالات، سيقر المديرون بوجود مشكلة ولكن بعد ذلك لا يتخذون سوى القليل من الإجراءات الجادة. بدلاً من ذلك، يبلغون باستمرار أن المشكلة «قيد الدراسة» أو أن «هناك حاجة إلى مزيد من المعلومات». إن إخبار شخص يعاني من صراع خطير بأن «هذه الأشياء تستغرق وقتًا» بالكاد يخفف من قلق أي شخص أو يحل أي مشاكل. هذه الاستراتيجية غير الفعالة لحل الصراع تسمى بجدارة المدار الإداري.

عدم اتخاذ إجراء بشأن الإجراءات القانونية الواجبة. النهج الثالث غير الفعال لحل النزاع هو إنشاء إجراء معترف به لمعالجة المظالم ولكن في نفس الوقت لضمان أن يكون الإجراء طويلًا ومعقدًا ومكلفًا وربما حتى محفوفًا بالمخاطر. تتمثل استراتيجية عدم اتخاذ الإجراءات القانونية الواجبة في إرهاق الموظف غير الراضي مع الادعاء في نفس الوقت بأن إجراءات الحل مفتوحة ومتاحة. تم استخدام هذه التقنية بشكل متكرر في النزاعات التي تنطوي على التمييز العنصري والجنسي.

السرية. في كثير من الأحيان، سيحاول المديرون الحد من الصراع من خلال السرية. يشعر البعض أنه من خلال اتخاذ إجراءات سرية، يمكن تنفيذ القرارات المثيرة للجدل بأقل قدر من المقاومة. إحدى الحجج لسرية الأجور (الحفاظ على سرية رواتب الموظفين) هي أن مثل هذه السياسة تجعل من الصعب على الموظفين الشعور بمعاملة غير عادلة. في الأساس، هذه هي استراتيجية «ما لا يعرفونه لن يضرهم». المشكلة الرئيسية لهذا النهج هي أنه يؤدي إلى عدم الثقة في الإدارة. وعندما تكون هناك حاجة إلى المصداقية الإدارية لقضايا أخرى، فقد يتبين أنها ناقصة.

اغتيال شخصية. أسلوب الحل النهائي غير الفعال الذي سيتم مناقشته هنا هو اغتيال الشخصية. يُطلق على الشخص الذي يعاني من نزاع، وربما امرأة تدعي التمييز الجنسي، لقب «مثير للمشاكل». تُبذل محاولات لتشويه سمعتها وإبعادها عن الآخرين في المجموعة. تتمثل الإستراتيجية الضمنية هنا في أنه إذا كان من الممكن عزل الشخص ووصمه، فسيتم إسكاته بسبب ضغوط المجموعة السلبية أو مغادرته. في كلتا الحالتين، يتم «حل» المشكلة.

استراتيجيات لمنع الصراع

على الجانب الأكثر إيجابية، هناك العديد من الأشياء التي يمكن للمديرين القيام بها لتقليل أو حل الصراع المختل فعليًا عند حدوثه. وتنقسم هذه التدابير إلى فئتين: الإجراءات الموجهة لمنع نشوب الصراعات والإجراءات الموجهة للحد من الصراعات. سنبدأ بدراسة تقنيات منع نشوب الصراعات، لأن منع نشوب الصراعات غالبا ما يكون أسهل من الحد منها بمجرد نشوبها. وتشمل هذه:

1. التأكيد على الأهداف والفعالية على مستوى المنظمة. يجب أن يؤدي التركيز على الأهداف والغايات على مستوى المنظمة إلى منع تضارب الأهداف. إذا تم التأكيد على الأهداف الأكبر، فمن المرجح أن يرى الموظفون الصورة الكبيرة ويعملون معًا لتحقيق أهداف الشركة.
2. توفير مهام مستقرة وجيدة التنظيم. عندما يتم تحديد أنشطة العمل بوضوح وفهمها وقبولها من قبل الموظفين، يجب أن يكون احتمال حدوث الصراع أقل. من المرجح أن يحدث الصراع عندما تكون درجة عدم اليقين في المهام عالية؛ تحديد الوظائف أو هيكلتها يقلل من الغموض.
3. تسهيل التواصل بين المجموعات. غالبًا ما يؤدي الفهم الخاطئ لقدرات وأهداف ودوافع الآخرين إلى الصراع، لذا فإن الجهود المبذولة لزيادة الحوار بين المجموعات ومشاركة المعلومات يجب أن تساعد في القضاء على الصراع. عندما تعرف المجموعات المزيد عن بعضها البعض، غالبًا ما تتضاءل الشكوك، ويصبح من الممكن زيادة العمل الجماعي بين المجموعات.
4. تجنب حالات الفوز والخسارة. إذا تم تجنب حالات الفوز والخسارة، تقل احتمالية الصراع. عندما تكون الموارد شحيحة، يمكن للإدارة البحث عن شكل من أشكال تقاسم الموارد لتحقيق الفعالية التنظيمية. علاوة على ذلك، يمكن منح مكافآت للمساهمات في الأهداف العامة للشركة؛ وهذا سيعزز المناخ الذي تبحث فيه المجموعات عن حلول مقبولة للجميع.

تشبه هذه النقاط إلى حد كبير أوصاف ما يسمى بأسلوب الإدارة اليابانية. في الشركات اليابانية، يتم استثمار جهد كبير في منع الصراع. بهذه الطريقة، يتوفر المزيد من الطاقة للجهود البناءة نحو إنجاز المهام والمنافسة في السوق. مكان آخر حيث يتم منع الصراع المدمر الكبير هو Intel.

القيادة الإدارية

الاستدامة والإدارة المسؤولة: الصراع البناء الذي يؤدي إلى البطولات

إن التعامل مع الصراع يكمن في صميم إدارة أي عمل. يتم تجنب المواجهة - مواجهة المشكلات التي يوجد خلاف حولها - فقط على مسؤولية المدير. يمكن تأجيل العديد من المشكلات أو السماح لها بالتفاقم أو تسويتها؛ في النهاية، يجب حلها. لن يختفوا. لا تنطبق هذه الفلسفة على الأعمال فحسب، بل على الديناميكيات الرياضية أيضًا.

خذ اثنين من نجوم الدوري الاميركي للمحترفين، كوبي براينت وشاكيل أونيل. على الرغم من أنهم رياضيون مشهورون عالميًا الآن، عندما بدأوا لأول مرة في الدوري الأمريكي لكرة السلة للمحترفين، كان هناك الكثير من الصراع الذي كان من الممكن أن يتسبب في اتخاذ حياتهم المهنية مسارًا مختلفًا كثيرًا.

في عام 1992، كان أونيل أول مسرحية يشارك فيها مشروع الدوري الأمريكي لكرة السلة للمحترفين، حيث سيطر على الملعب بحجمه وقيادته منذ اليوم الأول. بعد أربع سنوات، تم إحضار كوبي براينت، أصغر لاعب يبدأ في الدوري الأمريكي لكرة السلة للمحترفين، إلى نفس الفريق: لوس أنجلوس ليكرز. لم يكن الاثنان صديقين سريعين، وبدأ الحديث المهمل عندما انتقد براينت زميله علنًا - واستمر لسنوات.

في نهاية المطاف في عام 1999، تم جلب فيل جاكسون لتدريب لوس أنجلوس ليكرز، وقد أدى أسلوبه الإبداعي في صراعهم إلى تغيير كل شيء. وبدلاً من رؤية هذا التوتر وتجاهله، أو معاقبة اللاعبين على نزاعهم، استخدم مهاراتهم لتطوير طريقة جديدة للعب اللعبة. جلب أونيل القوة والقوة إلى الملعب، بينما كان براينت سريعًا ومطلقًا رائعًا. طور جاكسون طريقة لعب سلطت الضوء على هاتين الموهبتين، وقام ببناء فريق دعم حولهما يبرز الأفضل في الجميع. النتيجة: ثلاث بطولات NBA على التوالي.

في حين أن الكثيرين ربما تجاهلوا أو حاولوا الفصل بين النجمين البارزين، كان جاكسون مبتكرًا في نهجه، ورأى الفرصة في استخدام الصراع لخلق طاقة جديدة، وتمكن من بناء برنامج ناجح للغاية.

أسئلة:

1. ما هو مفتاح النجاح لفيل جاكسون وفريقه؟
2. كيف كنت ستتعامل مع اللاعبين (أو الموظفين) الذين كانوا في صراع وتسبب التوتر في فريقك؟
3. ما هي الاستراتيجيات التي كان من المهم استخدامها مع هذين الشخصين لحل النزاع؟

المصادر:

جيه ديغراف، «3 صراعات إبداعية أسطورية أشعلت الابتكار الثوري»، هافينغتون بوست، 26 سبتمبر 2017، https://www.huffingtonpost.com/entry...b08d66155043d6؛

ك. سونغ، «أنا مدين لك باعتذار»: يشرح شاكيل أونيل لماذا يحب كوبي براينت بعد سنوات من العداء»، واشنطن بوست، 17 فبراير 2017، https://www.washingtonpost.com/news/...=.b9cca63b5761؛

السيد كياري، «كوبي براينت يناقش الدخول في معركة أولى مع شاكيل أونيل»، تقرير بليتشر، 9 مارس 2018، https://bleacherreport.com/articles/...haquille-oneal.

استراتيجيات للحد من الصراع

في حالة وجود صراع مختل بالفعل، يجب القيام بشيء ما، وقد يتبع المديرون أحد النهجين العامين على الأقل: يمكنهم محاولة تغيير مواقف الموظفين، أو يمكنهم محاولة تغيير سلوكيات الموظفين. إذا قاموا بتغيير السلوك، فغالبًا ما يتم تقليل الصراع المفتوح، ولكن المجموعات قد لا تزال تكره بعضها البعض؛ يصبح الصراع ببساطة أقل وضوحًا عندما يتم فصل المجموعات عن بعضها البعض. من ناحية أخرى، غالبًا ما يؤدي تغيير المواقف إلى تغييرات أساسية في الطرق التي تتوافق بها المجموعات. ومع ذلك، يستغرق الأمر أيضًا وقتًا أطول بكثير لإنجازه من تغيير السلوك لأنه يتطلب تغييرًا جوهريًا في التصورات الاجتماعية.

يتم عرض تسع استراتيجيات للحد من التعارض في الشكل\ (\ pageIndex {الشكل 14.5. يجب النظر إلى التقنيات على أنها سلسلة متصلة، بدءًا من الاستراتيجيات التي تركز على تغيير السلوكيات بالقرب من قمة المقياس إلى الاستراتيجيات التي تركز على تغيير المواقف بالقرب من أسفل المقياس.

1. الفصل المادي. الحل الأسرع والأسهل للصراع هو الفصل المادي. يكون الفصل مفيدًا عندما لا تعمل المجموعات المتعارضة في مهمة مشتركة أو لا تحتاج إلى درجة عالية من التفاعل. على الرغم من أن هذا النهج لا يشجع الأعضاء على تغيير مواقفهم، إلا أنه يوفر الوقت للبحث عن تسوية أفضل.
2. استخدام القواعد واللوائح. يمكن أيضًا تقليل التعارض من خلال التحديد المتزايد للقواعد واللوائح والإجراءات. يفرض هذا النهج، المعروف أيضًا باسم الطريقة البيروقراطية، حلولًا على المجموعات من الأعلى. مرة أخرى، ومع ذلك، لا يتم تعديل المواقف الأساسية.
3. الحد من التفاعل بين المجموعات. نهج آخر للحد من الصراع هو قصر التفاعل بين المجموعات على القضايا التي تنطوي على أهداف مشتركة. عندما تتفق المجموعات على الهدف، يصبح التعاون أسهل. يمكن رؤية مثال على ذلك في الجهود الأخيرة التي بذلتها الشركات في الولايات المتحدة وكندا للعمل معًا من أجل «مواجهة التحدي الياباني».
4. استخدام أدوات الدمج. المتكاملون هم أفراد تم تكليفهم بدور يمتد عبر الحدود بين مجموعتين أو إدارتين. لكي يتم الوثوق بهم، يجب أن تنظر كلتا المجموعتين إلى شركات التكامل على أنها شرعية ودراية. غالبًا ما يتبع عامل التكامل نهج «الدبلوماسية المكوكية»، وينتقل من مجموعة إلى أخرى، ويحدد مجالات الاتفاق، ويحاول إيجاد مجالات للتعاون في المستقبل.
5. المواجهة والتفاوض. في هذا النهج، يتم جمع الأطراف المتنافسة وجهاً لوجه لمناقشة مجالات الخلاف الأساسية. والأمل هو أنه من خلال المناقشة المفتوحة والتفاوض، يمكن إيجاد وسائل لحل المشاكل. تمثل مفاوضات العقد بين الاتحاد والإدارة أحد الأمثلة على ذلك. وإذا أمكن تحديد حل «يربح فيه الجميع» من خلال هذه المفاوضات، تزداد فرص التوصل إلى حل مقبول للصراع. (سيتم قول المزيد عن هذا في القسم التالي من هذا الفصل.)
6. استشارة طرف ثالث. في بعض الحالات، من المفيد جلب مستشارين خارجيين للتشاور مع طرف ثالث يفهمون السلوك البشري ويمكنهم تسهيل الحل. لا تعمل مستشارة الطرف الثالث كوسيط فحسب، بل يمكنها التحدث بشكل مباشر أكثر عن القضايا، لأنها ليست عضوًا في أي من المجموعتين.
7. تناوب الأعضاء. من خلال التناوب من مجموعة إلى أخرى، يتعرف الأفراد على الأطر المرجعية والقيم والمواقف للأعضاء الآخرين؛ وبالتالي يزداد التواصل. عندما يتم قبول أولئك الذين تم تناوبهم من قبل المجموعات المستقبلة، يصبح التغيير في المواقف وكذلك السلوك ممكنًا. من الواضح أن هذه تقنية طويلة الأمد، حيث تستغرق وقتًا لتطوير علاقات شخصية جيدة والتفاهم بين أعضاء المجموعة.
8. تحديد المهام المترابطة والأهداف الفائقة. تتمثل الإستراتيجية الأخرى للإدارة في تحديد الأهداف التي تتطلب من المجموعات العمل معًا لتحقيق النجاح الشامل - على سبيل المثال، عندما يكون بقاء الشركة مهددًا. غالبًا ما يؤدي التهديد بالإغلاق إلى تجمع المعارضين القدامى لتحقيق الهدف المشترك المتمثل في الحفاظ على استمرار الشركة.
9. استخدام التدريب بين المجموعات. الأسلوب الأخير في الاستمرارية هو التدريب بين المجموعات. يتم الاحتفاظ بخبراء التدريب الخارجيين على أساس طويل الأجل لمساعدة المجموعات على تطوير آليات دائمة نسبيًا للعمل معًا. يمكن أن تساعد ورش العمل المنظمة والبرامج التدريبية في صياغة مواقف أكثر ملاءمة بين المجموعات، ونتيجة لذلك، سلوك أكثر بناءة بين المجموعات.

الشكل\(\PageIndex{1}\). مصدر استراتيجيات الحد من الصراع: مقتبس من مفاهيم في E. H. Neilsen، «فهم وإدارة الصراع»، في J. Lorsch و P. Lawrence، محرران، إدارة العلاقات بين المجموعات والمجموعات (Homewood، III.: Irwin، 1972). (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

فحص المفهوم

1. ما هي الاستراتيجيات التي يمكن للمديرين استخدامها للحد من الصراع؟