14.3: أسباب الصراع في المنظمات

Last updated
Save as PDF

Page ID: 193595

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

كيف ينشأ الصراع في المنظمات؟

هنا سوف ندرس جانبين من عملية الصراع. أولا، سيتم تحديد العديد من العوامل التي تبين أنها تساهم في الصراع. بعد ذلك، سيتم مراجعة نموذج عمليات الصراع في المنظمات.

لماذا تعاني المنظمات من الكثير من الصراع

من المعروف أن هناك عددًا من العوامل التي تسهل الصراع التنظيمي في ظل ظروف معينة. في تلخيص الأدبيات، يشير روبرت مايلز إلى عدة أمثلة محددة. هذه هي كما يلي:

الترابط بين المهام. يمكن العثور على السوابق الأولى في طبيعة الترابط بين المهام. في الأساس، كلما زاد مدى الترابط بين المهام بين الأفراد أو المجموعات (أي كلما اضطروا إلى العمل معًا أو التعاون لتحقيق هدف ما)، زاد احتمال حدوث تضارب في حالة وجود توقعات أو أهداف مختلفة بين الكيانات، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن الترابط يجعل تجنب الصراع أكثر صعوبة. يحدث هذا جزئيًا لأن الترابط بين المهام العالية يزيد من كثافة العلاقات. وبالتالي، يمكن أن يتحول الخلاف الصغير بسرعة كبيرة إلى قضية رئيسية.

تناقضات الحالة. العامل الثاني هو عدم تناسق الوضع بين الأطراف المعنية. على سبيل المثال، يتمتع المديرون في العديد من المنظمات بصلاحية أخذ إجازة شخصية خلال أيام العمل لإنجاز المهمات، وما إلى ذلك، في حين أن الموظفين غير الإداريين لا يفعلون ذلك. ضع في اعتبارك التأثيرات التي يمكن أن يحدثها ذلك على نظرة غير المديرين للسياسات التنظيمية والإنصاف.

الغموض القضائي. يمكن أن ينشأ الصراع أيضًا من الغموض القضائي - الحالات التي يكون فيها من غير الواضح بالضبط أين تكمن المسؤولية عن شيء ما. على سبيل المثال، تستخدم العديد من المنظمات إجراءات اختيار الموظفين حيث يتم تقييم المتقدمين من قبل كل من إدارة شؤون الموظفين والإدارة التي سيعمل فيها مقدم الطلب بالفعل. نظرًا لأن كلا القسمين يشاركان في عملية التوظيف، ماذا يحدث عندما ترغب إحدى الإدارات في توظيف فرد، بينما لا ترغب الإدارة الأخرى في ذلك؟

مشاكل الاتصال. يكفي القول أن مشاكل الاتصال المختلفة أو الغموض في عملية الاتصال يمكن أن تسهل الصراع. عندما يسيء شخص ما فهم الرسالة أو عندما يتم حجب المعلومات، غالبًا ما يستجيب الشخص بالإحباط والغضب.

الاعتماد على تجمع الموارد المشتركة. العامل الآخر الذي تمت مناقشته سابقًا والذي يساهم في الصراع هو الاعتماد على مجموعات الموارد المشتركة. عندما يتعين على العديد من الإدارات التنافس على الموارد الشحيحة، يصبح الصراع حتميًا تقريبًا. عندما تكون الموارد محدودة، توجد لعبة محصلتها صفر يفوز فيها شخص ما، ويخسر دائمًا شخص ما.

عدم وجود معايير أداء مشتركة. توفر الاختلافات في معايير الأداء وأنظمة المكافآت مزيدًا من احتمالية الصراع التنظيمي. يحدث هذا غالبًا بسبب عدم وجود معايير أداء مشتركة بين المجموعات المختلفة داخل نفس المنظمة. على سبيل المثال، غالبًا ما تتم مكافأة موظفي الإنتاج على كفاءتهم، ويتم تسهيل هذه الكفاءة من خلال الإنتاج طويل الأجل لعدد قليل من المنتجات. من ناحية أخرى، تتم مكافأة أقسام المبيعات لاستجابتها قصيرة المدى لتغيرات السوق - غالبًا على حساب كفاءة الإنتاج على المدى الطويل. في مثل هذه الحالات، ينشأ الصراع عندما تحاول كل وحدة تلبية معايير الأداء الخاصة بها.

الاختلافات الفردية. أخيرًا، يمكن لمجموعة متنوعة من الاختلافات الفردية، مثل القدرات الشخصية والصفات والمهارات، أن تؤثر بطريقة لا يستهان بها على طبيعة العلاقات الشخصية. يبدو أن الهيمنة الفردية والعدوانية والاستبداد والتسامح مع الغموض تؤثر جميعها على كيفية تعامل الفرد مع الصراع المحتمل. في الواقع، قد تحدد هذه الخصائص ما إذا كان الصراع قد نشأ على الإطلاق أم لا.

نموذج لعملية الصراع

بعد دراسة عوامل محددة معروفة بتسهيل الصراع، يمكننا أن نسأل كيف يحدث الصراع في المنظمات. تم تطوير النموذج الأكثر قبولًا لعملية الصراع من قبل كينيث توماس. يتكون هذا النموذج، الموضح في الشكل\(\PageIndex{1}\)، من أربع مراحل: (1) الإحباط، (2) التصور، (3) السلوك، (4) النتيجة.

المرحلة 1: الإحباط. كما رأينا، تنشأ حالات الصراع عندما يشعر الفرد أو المجموعة بالإحباط في السعي لتحقيق أهداف مهمة. قد يكون سبب هذا الإحباط مجموعة متنوعة من العوامل، بما في ذلك الخلاف حول أهداف الأداء، والفشل في الحصول على ترقية أو زيادة في الأجور، والصراع على الموارد الاقتصادية النادرة، والقواعد أو السياسات الجديدة، وما إلى ذلك. في الواقع، يمكن إرجاع الصراع إلى الإحباط من أي شيء تقريبًا تهتم به مجموعة أو فرد.

المرحلة 2: التصور. في المرحلة الثانية، وهي مرحلة التصور للنموذج، تحاول أطراف النزاع فهم طبيعة المشكلة، وما يريدونه هم أنفسهم كحل، وما يعتقدون أن خصومهم يريدونه كحل، والاستراتيجيات المختلفة التي يشعرون أن كل جانب قد يستخدمها في حل النزاع. هذه المرحلة هي حقًا مرحلة حل المشكلات والاستراتيجية. على سبيل المثال، عندما تتفاوض الإدارة والنقابة على عقد عمل، يحاول كلا الجانبين تحديد ما هو الأكثر أهمية وما يمكن المساومة عليه مقابل هذه الاحتياجات ذات الأولوية.

المرحلة 3: السلوك. المرحلة الثالثة في نموذج توماس هي السلوك الفعلي. نتيجة لعملية التصور، تحاول أطراف النزاع تنفيذ طريقة الحل الخاصة بهم من خلال التنافس أو الاستيعاب على أمل حل المشكلات. تتمثل المهمة الرئيسية هنا في تحديد أفضل السبل للمضي قدمًا بشكل استراتيجي. أي ما هي التكتيكات التي سيستخدمها الحزب لمحاولة حل النزاع؟ حدد توماس خمسة أنماط لحل النزاعات، كما هو موضح في الشكل\(\PageIndex{1}\). هذه هي (1) المنافسة، (2) التعاون، (3) المساومة، (4) التجنب، (5) الاستيعاب. كما يظهر في المعرض المواقف التي تبدو أكثر ملاءمة لكل استراتيجية.

يعتمد اختيار وضع حل النزاع المناسب إلى حد كبير على الوضع وأهداف الحزب. يظهر هذا بشكل رسومي في الشكل\(\PageIndex{2}\). وفقًا لهذا النموذج، يجب على كل طرف أن يقرر مدى اهتمامه بتلبية مخاوفه الخاصة - التي تسمى الحزم - ومدى اهتمامه بالمساعدة في تلبية مخاوف الخصم - والتي تسمى التعاونية. يمكن أن يتراوح الحزم من الحزم إلى عدم الحزم في سلسلة متصلة واحدة، ويمكن أن تتراوح التعاونية من غير المتعاون إلى التعاوني في السلسلة الأخرى.

بمجرد أن تحدد الأطراف التوازن المطلوب بين الشاغلين المتنافسين - إما بوعي أو بغير وعي - تظهر استراتيجية الحل. على سبيل المثال، إذا شعرت مفاوضة نقابية بالثقة في قدرتها على الفوز في قضية ذات أهمية أساسية لأعضاء النقابة (مثل الأجور)، فقد يتم اختيار وضع المنافسة المباشرة (انظر الزاوية اليسرى العليا من الشكل\(\PageIndex{2}\)). من ناحية أخرى، عندما تكون النقابة غير مبالية بقضية ما أو عندما تدعم فعليًا مخاوف الإدارة (مثل سلامة النبات)، فإننا نتوقع وضعًا ملائمًا أو تعاونيًا (على الجانب الأيمن من المعرض).

خمس طرق لحل الصراع
أوضاع التعامل مع التعارض	الحالات المناسبة
المصدر: مقتبس من K. W. Thomas، «نحو قيم متعددة الأبعاد في التدريس: مثال لسلوكيات الصراع»، مراجعة أكاديمية الإدارة 2 (1977)، الجدول 1، ص 487.
المنافسة	عندما يكون الإجراء السريع والحاسم أمرًا حيويًا - على سبيل المثال، في حالات الطوارئ فيما يتعلق بالقضايا المهمة التي تحتاج فيها الإجراءات غير الشعبية إلى التنفيذ - على سبيل المثال، خفض التكاليف، وإنفاذ القواعد غير الشعبية، والانضباط حول القضايا الحيوية لرفاهية الشركة عندما تعرف أنك على حق ضد الأشخاص الذين يستغلون السلوك غير التنافسي
متعاونة	عند محاولة إيجاد حل تكاملي عندما تكون كلتا المجموعتين من المخاوف مهمة جدًا بحيث لا يمكن المساس بها عندما يكون هدفك هو التعلم عند دمج الأفكار من أشخاص ذوي وجهات نظر مختلفة عند اكتساب الالتزام من خلال دمج المخاوف في توافق الآراء عند التعامل مع المشاعر التي تتداخل مع العلاقة
المساومة	عندما تكون الأهداف مهمة ولكنها لا تستحق الجهد أو التعطيل المحتمل للأنماط الأكثر حزمًا عندما يلتزم المعارضون ذوو القوة المتساوية بأهداف حصرية متبادلة عند محاولة تحقيق تسويات مؤقتة للقضايا المعقدة عند الوصول إلى حلول مناسبة تحت ضغط الوقت كنسخة احتياطية عندما يكون التعاون أو المنافسة غير ناجح
تجنب	عندما تكون المشكلة تافهة، أو عندما تكون القضايا الأكثر أهمية ملحة عندما لا ترى أي فرصة لتلبية مخاوفك عندما يفوق التعطل المحتمل فوائد الدقة عند السماح للناس بالهدوء واستعادة المنظور عندما يحل جمع المعلومات محل القرار الفوري عندما يتمكن الآخرون من حل النزاع بشكل أكثر فعالية عندما تبدو المشكلات عرضية أو من أعراض مشكلات أخرى
استيعاب	عندما تجد أنك مخطئ - للسماح بسماع وضع أفضل والتعلم وإظهار معقوليتك عندما تكون القضايا أكثر أهمية للآخرين من نفسك - لإرضاء الآخرين والحفاظ على التعاون عند بناء ائتمانات اجتماعية للقضايا اللاحقة عند تقليل الخسارة عندما يتم التفوق عليك والخسارة عندما يكون الانسجام والاستقرار مهمين بشكل خاص. عند السماح للمرؤوسين بالتطور من خلال التعلم من الأخطاء.

الجدول\(\PageIndex{1}\) (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

المثير للاهتمام في هذه العملية هو الافتراضات التي يضعها الناس حول أنماطهم الخاصة مقارنة بخصومهم. على سبيل المثال، في إحدى الدراسات التي أجريت على المديرين التنفيذيين، وجد أن المديرين التنفيذيين عادة ما يصفون أنفسهم بأنهم يستخدمون التعاون أو التسوية لحل النزاعات، في حين أن هؤلاء المديرين التنفيذيين أنفسهم عادة ما يصفون خصومهم بأنهم يستخدمون الوضع التنافسي بشكل حصري تقريبًا. بعبارة أخرى، قلل المسؤولون التنفيذيون من قلق خصومهم ووصفوه بأنه لا هوادة فيه. في الوقت نفسه، كان لدى المديرين التنفيذيين صور جذابة عن استعدادهم لإرضاء كلا الجانبين في النزاع.

المرحلة 4: النتيجة. وأخيرا، ونتيجة للجهود المبذولة لحل الصراع، يحدد الجانبان مدى التوصل إلى حل أو نتيجة مرضية. عندما لا يشعر أحد أطراف النزاع بالرضا أو يشعر بالرضا الجزئي فقط، يتم زرع بذور السخط لصراع لاحق، كما هو موضح في الشكل السابق 14.1.1. يمكن لحلقة صراع واحدة لم يتم حلها أن تمهد الطريق بسهولة لحلقة ثانية. إن الإجراءات الإدارية التي تهدف إلى تحقيق حل سريع ومرضي أمر حيوي؛ والفشل في الشروع في مثل هذا الإجراء يترك إمكانية (بشكل أكثر دقة، الاحتمال) لظهور صراعات جديدة قريبًا.

فحص المفهوم

وصف عملية نموذج التعارض.