Skip to main content
Global

14.2: الصراع في المنظمات - الاعتبارات الأساسية

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193569

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    1. كيف يمكنك التعرف على النزاعات قصيرة وطويلة الأجل وحلها بين أعضاء المجموعة وبين المجموعات؟

    وفقًا لأي معيار للمقارنة، يمثل الصراع في المنظمات موضوعًا مهمًا للمديرين. يمكن رؤية مدى أهمية ذلك في نتائج دراسة حول كيفية قضاء المديرين لوقتهم. وقد وجد أن ما يقرب من 20 في المائة من وقت المديرين الكبار والمتوسطين قد أمضوا في التعامل مع شكل من أشكال الصراع. في دراسة أخرى، وجد أن المهارة الإدارية في التعامل مع الصراع كانت مؤشرًا رئيسيًا للنجاح الإداري والفعالية.

    ومن الأمثلة الجيدة على حجم المشاكل التي يمكن أن يسببها الصراع في منظمة ما حالة شركة جنرال كونكريت، من كوفنتري، رود آيلاند. توقفت العمليات في مصنع الخرسانة هذا لأكثر من ثلاثة أسابيع لأن سائق الشاحنة الوحيد في المصنع والعضو الوحيد في اتحاد سائقي الشاحنات بدأوا في الاعتصام بعد أن تم تسريحه من قبل الشركة. تعتزم الشركة استخدام برامج تشغيل أخرى من مصنع آخر. ورداً على الاعتصام، لم يعبر أي موظف في شركة جنرال كونكريت خط الاعتصام، مما أدى إلى إغلاق المصنع وكلف الشركة مبلغًا كبيرًا من خسائر الإنتاج والأرباح. هل كان من الممكن معالجة هذه المشكلة بشكل أفضل؟ سوف نرى.

    في الأقسام التالية، يتم النظر في العديد من جوانب الصراع في المنظمات. أولاً، يتم تعريف الصراع، ويتم النظر في اختلافات الصراع حسب النوع والمستوى. بعد ذلك، تتم مناقشة الجوانب البناءة والمدمرة للصراع. ثم يتم فحص نموذج أساسي لعملية الصراع، تليها نظرة على العديد من أبرز سوابق الصراع. أخيرًا، هناك تباين بين الاستراتيجيات الفعالة وغير الفعالة لحل النزاعات. وفي جميع الحالات، يتم التركيز على تحديد المشكلات وحلها.

    هناك العديد من الطرق لتحديد الصراع من حيث صلته بمكان العمل. لأغراضنا هنا، سنعرّف الصراع بأنه العملية التي يتفاعل بها الأفراد أو المجموعات مع الكيانات الأخرى التي أحبطت أو على وشك إحباط خططها أو أهدافها أو معتقداتها أو أنشطتها. بعبارة أخرى، يشمل الصراع حالات يتم فيها حظر التوقعات أو السلوكيات الفعلية الموجهة نحو الهدف لشخص أو مجموعة - أو على وشك أن يتم حظرها - من قبل شخص أو مجموعة أخرى. وبالتالي، إذا لم تتمكن مندوبة المبيعات من تأمين أموال كافية لتنظيم ما تعتبره حملة مبيعات فعالة، فقد ينشأ نزاع. وبالمثل، إذا تمت ترقية A ولم تتم ترقية B، فقد يظهر الصراع. أخيرًا، إذا وجدت الشركة أنه من الضروري تسريح الموظفين الكرام بسبب الظروف المالية الصعبة، فقد يحدث الصراع. يمكن تحديد العديد من هذه الأمثلة؛ في كل منها، تظهر حالة لا يستطيع فيها شخص ما أو مجموعة ما القيام بما تريد القيام به (لأي سبب من الأسباب) ويستجيب من خلال تجربة الإحباط الداخلي.

    أنواع الصراع

    إذا أردنا محاولة فهم جذور الصراع، نحتاج إلى معرفة نوع الصراع الموجود. يمكن تحديد أربعة أنواع من النزاعات على الأقل:

    1. صراع الأهداف. يمكن أن يحدث تعارض الأهداف عندما يرغب شخص أو مجموعة في نتيجة مختلفة عن الآخرين. هذا مجرد صدام حول من سيتم متابعة أهدافه.
    2. الصراع المعرفي. يمكن أن يحدث الصراع المعرفي عندما يحمل شخص أو مجموعة أفكارًا أو آراء لا تتوافق مع أفكار الآخرين. هذا النوع من الصراع واضح في المناقشات السياسية.
    3. صراع عاطفي. يظهر هذا النوع من الصراع عندما تكون مشاعر أو عواطف شخص أو مجموعة (مواقف) غير متوافقة مع مشاعر الآخرين. يُرى الصراع العاطفي في المواقف التي لا يتعامل فيها شخصان ببساطة مع بعضهما البعض.
    4. الصراع السلوكي. يحدث الصراع السلوكي عندما يقوم شخص أو مجموعة بشيء (أي يتصرف بطريقة معينة) غير مقبول للآخرين. يعد ارتداء الملابس للعمل بطريقة «تسيء» للآخرين واستخدام لغة بذيئة أمثلة على الصراع السلوكي.

    عادة ما يتم تشغيل كل نوع من أنواع الصراع هذه بسبب عوامل مختلفة، ويمكن أن يؤدي كل منها إلى استجابات مختلفة جدًا من قبل الفرد أو المجموعة.

    مستويات الصراع

    بالإضافة إلى أنواع مختلفة من الصراع، هناك عدة مستويات مختلفة من الصراع. يشير المستوى إلى عدد الأفراد المشاركين في النزاع. أي هل الصراع داخل شخص واحد فقط، بين شخصين، بين مجموعتين أو أكثر، أو بين منظمتين أو أكثر؟ يمكن أن تتأثر أسباب الصراع والوسائل الأكثر فعالية لحله بالمستوى. يمكن تحديد أربعة مستويات من هذا القبيل:

    1. الصراع الشخصي. الصراع الشخصي هو صراع داخل شخص واحد. غالبًا ما نسمع عن شخص لديه صراع في تجنب النهج؛ أي أنها تنجذب إلى نفس الشيء وتصده. وبالمثل، يمكن أن ينجذب الشخص إلى بديلين جذابين بنفس القدر، مثل عرضي عمل جيدين (تعارض النهج) أو يتم صده من خلال بديلين مزعجين بنفس القدر، مثل التهديد بالطرد إذا فشل المرء في تحديد زميل العمل المذنب بخرق قواعد المصنع (التجنب - التجنب صراع). على أي حال، يكون الصراع داخل الفرد.
    2. الصراع بين الأشخاص. يمكن أن يتشكل الصراع أيضًا في صراع شخصي، حيث يختلف شخصان حول بعض الأمور. على سبيل المثال، يمكنك إجراء جدال مع زميل في العمل حول قضية ذات اهتمام مشترك. غالبًا ما تميل مثل هذه النزاعات إلى أن تصبح شخصية للغاية لأن طرفين فقط متورطون ويجسد كل شخص الموقف المعارض في النزاع. وبالتالي، يصعب أحيانًا التمييز بين موقف الخصم وشخصه.
    3. الصراع بين المجموعات. ثالثًا، يمكن العثور على الصراع بين المجموعات. عادة ما ينطوي الصراع بين المجموعات على خلافات بين قوتين متعارضتين حول الأهداف أو تقاسم الموارد. على سبيل المثال، غالبًا ما نرى تعارضًا بين وحدات التسويق والإنتاج داخل الشركة حيث تتنافس كل منها على المزيد من الموارد لتحقيق أهدافها الفرعية. عادةً ما يكون الصراع بين المجموعات أكثر أشكال الصراع تعقيدًا بسبب عدد الأفراد المعنيين. تتشكل التحالفات داخل المجموعات وفيما بينها، وتتطور عقلية «نحن ضدهم». وهنا أيضًا فرصة للتفكير الجماعي للتطور والازدهار.
    4. الصراع بين المنظمات. أخيرًا، يمكننا أن نرى صراعًا بين المنظمات في النزاعات بين شركتين في نفس الصناعة (على سبيل المثال، الخلاف بين شركات تصنيع الكمبيوتر حول معايير الكمبيوتر)، بين شركتين في صناعات أو قطاعات اقتصادية مختلفة (على سبيل المثال، صراع بين العقارات المصالح وعلماء البيئة بشأن تخطيط استخدام الأراضي)، وحتى بين بلدين أو أكثر (على سبيل المثال، نزاع تجاري بين الولايات المتحدة واليابان أو فرنسا). في كل حالة، يشعر كلا الطرفين حتمًا بأن السعي لتحقيق أهدافهما يتم إحباطه من قبل الطرف الآخر.

    الجوانب الإيجابية والسلبية للصراع

    غالبًا ما يفترض الناس أن كل النزاعات سيئة بالضرورة ويجب القضاء عليها. على العكس من ذلك، هناك بعض الظروف التي يمكن أن يكون فيها قدر معتدل من الصراع مفيدًا. على سبيل المثال، يمكن أن يؤدي الصراع إلى البحث عن أفكار جديدة وآليات جديدة كحلول للمشاكل التنظيمية. يمكن للصراع أن يحفز الابتكار والتغيير. كما يمكن أن يسهل تحفيز الموظفين في الحالات التي يشعر فيها الموظفون بالحاجة إلى التفوق، ونتيجة لذلك، دفع أنفسهم من أجل تحقيق أهداف الأداء.

    يمكن للصراع في بعض الأحيان أن يساعد الأفراد وأعضاء المجموعة على النمو وتطوير الهويات الذاتية. كما لاحظت Coser:

    من المرجح أن يكون للصراع، الذي يهدف إلى حل التوتر بين الخصوم، وظائف استقرار وتكاملية للعلاقة. ومن خلال السماح بالتعبير الفوري والمباشر عن المطالبات المتنافسة، فإن هذه الأنظمة الاجتماعية قادرة على إعادة تكييف هياكلها من خلال القضاء على مصادر عدم رضاها. قد تعمل النزاعات المتعددة التي يواجهونها على القضاء على أسباب التفكك وإعادة تأسيس الوحدة. وتستفيد هذه الأنظمة، من خلال التسامح مع الصراع وإضفاء الطابع المؤسسي عليه، من آلية مهمة لتحقيق الاستقرار.

    من ناحية أخرى، يمكن أن يكون للصراع عواقب سلبية على كل من الأفراد والمنظمات عندما يحول الناس طاقاتهم بعيدًا عن الأداء وتحقيق الأهداف ويوجهونها نحو حل النزاع. يمكن أن يؤدي الصراع المستمر إلى خسائر فادحة من حيث الرفاهية النفسية. كما سنرى في الفصل التالي، فإن الصراع له تأثير كبير على الإجهاد والعواقب النفسية الجسدية للتوتر. أخيرًا، يمكن أن يؤثر الصراع المستمر أيضًا على المناخ الاجتماعي للمجموعة ويمنع تماسك المجموعة.

    وبالتالي، يمكن أن يكون الصراع وظيفيًا أو غير فعال في مواقف العمل اعتمادًا على طبيعة النزاع وكثافته ومدته. في الواقع، يمكن أن يؤدي الصراع المفرط والقليل جدًا إلى مجموعة متنوعة من النتائج السلبية، كما تمت مناقشته أعلاه. يظهر هذا في الشكل\(\PageIndex{1}\). في مثل هذه الظروف، قد يكون مقدار معتدل من الصراع هو أفضل مسار للعمل. وبالتالي، فإن القضية بالنسبة للإدارة ليست كيفية القضاء على الصراع بل كيفية إدارته وحله عند حدوثه.

    رسم بياني يمثل العلاقة بين شدة الصراع والنتائج.

    الشكل\(\PageIndex{1}\) العلاقة بين شدة الصراع والنتائج المصدر: مقتبس من L. David Brown، إدارة الصراع في الواجهات التنظيمية، 1986 بواسطة شركة أديسون-ويسلي للنشر، شركة ريدينغ، ماساتشوستس، الشكل 1.1، ص 8. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    القيادة الإدارية

    استراتيجيات حل النزاعات التنفيذية

    من الطرق الجيدة لمعرفة كيف يمكن للصراع أن يكون وظيفيًا أو مختلًا هو مراقبة سلوكيات العديد من الرؤساء التنفيذيين في أمريكا. تشمل الأمثلة الكلاسيكية حالة جاك ويلش، الرئيس السابق لشركة جنرال إلكتريك، وفريد أكمان، الرئيس السابق لشركة Superior Oil. استمتع ويلش بقتال جيد وسعد بالعطاء في المناقشات والمفاوضات. في إحدى المناسبات، أشرك نائبًا كبيرًا للرئيس في مباراة طويلة وعاطفية حول مزايا اقتراح معين. شعر العديد من المديرين الذين كانوا حاضرين بالحرج من المواجهة. ولكن بعد الجدل، شكر ويلش نائب الرئيس لوقوفه في وجهه والدفاع عن آرائه. هذا ما يسميه ويلش «الصراع البناء»، والذي يُطلق عليه أيضًا المواجهة البناءة.

    من ناحية أخرى، وفقًا لأحد الروايات، تعامل فريد أكمان مع الصراع بشكل مختلف تمامًا. اتُهم أكمان بأنه استبدادي - غالبًا ما كان يرفض حتى مناقشة الاقتراحات أو التعديلات على المقترحات التي قدمها. كان يُنظر إلى الخلاف على أنه عدم ولاء وغالبًا ما كان يُقابل بمزاج مسيء. وكما قال أحد المرؤوسين السابقين، «لم يستطع تحمل ذلك عندما يختلف معه شخص ما، حتى على انفراد. سيأكلك حيّاً، ويناديك بـ (S.O.B) الغبي. لقد حدث ذلك طوال الوقت.»

    سيشير الكثيرون اليوم إلى أن نهج إدارة جاك ويلش والنهج التكتلي لشركة جنرال إلكتريك قد أدى إلى مشاكل مالية للشركة، بينما أخطأ آخرون في الاتجاه الذي اتخذه خليفة جاك ويلش جيف إيميلت. يقول آخرون إن القادة في الشركات الأخرى، مثل تيم كوك من Apple، يرتكبون نفس الأخطاء القيادية مثل جاك ويلش.

    أسئلة:

    1. كيف تشعر أنك تستجيب لمثل هذا الصراع؟
    2. هل يوافق أصدقاؤك على تقييمك؟

    المصادر:

    آر إكس كرينغلي، «توقع 2019 #1 - آبل تحت قيادة تيم كوك تحاكي جنرال إلكتريك تحت قيادة جاك ويلش، بيتا نيوز، 27 فبراير 2019، https://betanews.com/2019/02/28/2019...er-jack-welch/؛

    السيد أ. هاريس، «هل يمكن لجاك ويلش إعادة اختراع جنرال إلكتريك؟» أسبوع الأعمال، 30 يونيو 1986؛

    إس فلاوكس، «أقوى عشرة رؤساء في أمريكا»، فورتشن، 6 أغسطس 1984، ص 21؛

    J. A. Byrne، «خليفة جاك ويلش دمر جنرال إلكتريك التي ورثها»، USA Today، 15 يوليو 2018، https://www.usatoday.com/story/opini...ates/36895027/.

    فحص المفهوم

    1. كيف يمكن أن يساعد استخدام القوة المنظمات ويضر بها؟