13.4: السلوك السياسي في المنظمات
- Page ID
- 193164
كيف يتعامل المديرون بفعالية مع السياسة التنظيمية؟
يرتبط ارتباطًا وثيقًا بمفهوم القوة موضوع السياسة الذي لا يقل أهمية. في أي مناقشة حول ممارسة السلطة - خاصة في المواقف بين المجموعات - تعد معرفة العمليات السياسية الأساسية أمرًا ضروريًا. سنبدأ مناقشتنا مع وضع هذا في الاعتبار. بعد ذلك، وعلى أساس هذا التحليل، سننظر في الاستراتيجيات السياسية لاكتساب القوة والحفاظ عليها واستخدامها في العلاقات بين المجموعات. أخيرًا، ننظر إلى طرق للحد من تأثير السلوك السياسي في المنظمات.
ما هي السياسة؟
ربما كان أول تعريف للسياسة قد قدمه لاسويل، الذي وصفه بأنه من يحصل على ماذا ومتى وكيف. حتى من هذا التعريف البسيط، يمكن للمرء أن يرى أن السياسة تنطوي على حل التفضيلات المختلفة في النزاعات حول تخصيص الموارد النادرة والقيمة. تمثل السياسة إحدى الآليات لحل مشاكل التخصيص عندما تفشل الآليات الأخرى، مثل إدخال معلومات جديدة أو استخدام قاعدة الأغلبية البسيطة، في التطبيق. لأغراضنا هنا، سنتبنى تعريف Pfeffer للسياسة على أنه يشمل «تلك الأنشطة التي يتم القيام بها داخل المنظمات لاكتساب القوة والموارد الأخرى وتطويرها واستخدامها للحصول على النتائج المفضلة للفرد في حالة يوجد فيها عدم اليقين أو الخلاف حول الخيارات».
عند مقارنة مفهوم السياسة بمفهوم القوة ذي الصلة، يلاحظ Pfeffer:
إذا كانت القوة قوة، أو مخزنًا للتأثير المحتمل يمكن من خلاله التأثير على الأحداث، فإن السياسة تتضمن تلك الأنشطة أو السلوكيات التي يتم من خلالها تطوير القوة واستخدامها في البيئات التنظيمية. السلطة هي خاصية النظام في حالة الراحة؛ السياسة هي دراسة القوة في العمل. قد يتمتع الفرد أو الوحدة الفرعية أو الإدارة بالسلطة ضمن سياق تنظيمي في فترة زمنية معينة؛ تتضمن السياسة ممارسة السلطة لإنجاز شيء ما، بالإضافة إلى تلك الأنشطة التي يتم القيام بها لتوسيع السلطة الموجودة بالفعل أو النطاق الذي يتم فيه ذلك يمكن ممارستها.
وبعبارة أخرى، يتضح من هذا التعريف أن السلوك السياسي هو نشاط يبدأ لغرض التغلب على المعارضة أو المقاومة. في غياب المعارضة، ليست هناك حاجة للنشاط السياسي. وعلاوة على ذلك، ينبغي أن نتذكر أن النشاط السياسي لا يحتاج بالضرورة إلى اختلال وظيفي لتحقيق الفعالية على نطاق المنظمة. في الواقع، يعتقد العديد من المديرين في كثير من الأحيان أن إجراءاتهم السياسية نيابة عن إداراتهم هي في الواقع في مصلحة المنظمة ككل. أخيرًا، يجب أن نلاحظ أن السياسة، مثل السلطة، ليست سيئة بطبيعتها. في كثير من الحالات، يعتمد بقاء المنظمة على نجاح إدارة أو ائتلاف من الإدارات يتحدى سياسة أو هدف تقليدي ولكن عفا عليه الزمن. هذا هو السبب في أن فهم السياسة التنظيمية، وكذلك القوة، ضروري جدًا للمديرين.
كثافة السلوك السياسي
المنظمات المعاصرة هي كيانات سياسية للغاية. وفي الواقع، فإن الكثير من الجهود المتعلقة بالأهداف التي تنتجها المنظمة تُعزى مباشرة إلى العمليات السياسية. ومع ذلك، تختلف شدة السلوك السياسي، اعتمادًا على العديد من العوامل. على سبيل المثال، في إحدى الدراسات، طُلب من المديرين تصنيف العديد من القرارات التنظيمية على أساس مدى مشاركة السياسة. وأظهرت النتائج أن معظم القرارات السياسية (بترتيب الرتب) كانت تلك التي تنطوي على التنسيق بين الإدارات، والترقيات والنقل، وتفويض السلطة. تتميز هذه القرارات عادةً بغياب القواعد والإجراءات المعمول بها والاعتماد على معايير غامضة وذاتية.
من ناحية أخرى، صنّف المديرون في الدراسة القرارات السياسية الأقل مثل سياسات شؤون الموظفين والتوظيف والإجراءات التأديبية. تتميز هذه القرارات عادةً بسياسات وإجراءات ومعايير موضوعية محددة بوضوح.
على أساس مثل هذه النتائج، من الممكن تطوير تصنيف للحالات التي يكون فيها السلوك السياسي عمومًا هو الأكبر والأقل. يظهر هذا النموذج بالشكل \(\PageIndex{1}\). كما يتضح، نتوقع أكبر قدر من النشاط السياسي في الحالات التي تتسم بدرجة عالية من عدم اليقين والتعقيد والمنافسة العالية بين الموظفين أو المجموعات على الموارد النادرة. يمكن توقع أقل قدر من السياسة في ظل ظروف انخفاض عدم اليقين والتعقيد وقلة المنافسة بين الموظفين على الموارد.
الشكل:\(\PageIndex{1}\) احتمال السلوك السياسي في المنظمة المصدر: مقتبس من «استخدام وإساءة استخدام سياسة الشركات» بقلم دون آر بيمان وتوماس دبليو شاركي. أُعيد طبعها من مجلة « آفاق الأعمال»، من مارس إلى أبريل 1987. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)
أسباب السلوك السياسي
بناءً على النموذج أعلاه، يمكننا تحديد خمسة شروط على الأقل تساعد على السلوك السياسي في المنظمات. تظهر هذه في الجدول\(\PageIndex{1}\)، جنبًا إلى جنب مع السلوكيات الناتجة المحتملة. تتضمن الشروط ما يلي:
- أهداف غامضة. عندما تكون أهداف الإدارة أو المنظمة غامضة، تتوفر مساحة أكبر للسياسة. ونتيجة لذلك، قد يسعى الأعضاء لتحقيق مكاسب شخصية تحت ستار السعي وراء الأهداف التنظيمية.
- موارد محدودة. تظهر السياسة عندما تكون الموارد شحيحة ويجب اتخاذ قرارات التخصيص. إذا كانت الموارد وفيرة، فلن تكون هناك حاجة لاستخدام السياسة للمطالبة بـ «حصة» المرء.
- تغيير التكنولوجيا والبيئة. بشكل عام، يزداد السلوك السياسي عندما تكون طبيعة التكنولوجيا الداخلية غير روتينية وعندما تكون البيئة الخارجية ديناميكية ومعقدة. في ظل هذه الظروف، يزداد الغموض وعدم اليقين، مما يؤدي إلى السلوك السياسي من قبل الجماعات المهتمة بمتابعة مسارات عمل معينة.
- قرارات غير مبرمجة. يتم التمييز بين القرارات المبرمجة وغير المبرمجة. عندما لا تتم برمجة القرارات، عادة ما تكون الظروف المحيطة بمشكلة القرار وعملية القرار أكثر غموضًا، مما يترك مجالًا للمناورة السياسية. من ناحية أخرى، عادة ما يتم تحديد القرارات المبرمجة بمثل هذه التفاصيل بحيث لا يوجد مجال كبير للمناورة. وبالتالي، من المرجح أن نرى المزيد من السلوك السياسي بشأن الأسئلة الرئيسية، مثل قرارات التخطيط الاستراتيجي بعيدة المدى.
- التغيير التنظيمي. تقدم فترات التغيير التنظيمي أيضًا فرصًا للسلوك السياسي بدلاً من السلوك العقلاني. إن الجهود المبذولة لإعادة هيكلة قسم معين، وفتح قسم جديد، وإدخال خط إنتاج جديد، وما إلى ذلك، هي دعوات للجميع للانضمام إلى العملية السياسية حيث تتقاتل الفصائل والتحالفات المختلفة على الأراضي.
نظرًا لأن معظم المنظمات اليوم لديها موارد نادرة وأهداف غامضة وتقنيات معقدة وبيئات خارجية متطورة وغير مستقرة، يبدو من المعقول أن نستنتج أن نسبة كبيرة من المنظمات المعاصرة ذات طبيعة سياسية عالية. ونتيجة لذلك، يجب أن يكون المديرون المعاصرون حساسين للعمليات السياسية من حيث صلتها باكتساب السلطة والحفاظ عليها في المنظمات. هذا يثير السؤال عن سبب وجود سياسات وإجراءات تشغيل قياسية (SOPs) في المؤسسات. في الواقع، تهدف هذه السياسات في كثير من الأحيان إلى تقليل مدى تأثير السياسة على قرار معين. كان هذا الجهد لتشجيع المزيد من القرارات «العقلانية» في المنظمات سببًا رئيسيًا وراء تطوير ماكس ويبر للنموذج البيروقراطي. أي أن الزيادات في مواصفات بيانات السياسة غالبًا ما ترتبط عكسيًا بالجهود السياسية، كما هو موضح في الشكل\(\PageIndex{2}\). هذا صحيح في المقام الأول لأن مثل هذه الإجراءات تقلل من الشكوك المحيطة بالقرار وبالتالي فرصة الجهود السياسية.
| شروط مواتية للسلوك السياسي | |
|---|---|
| الظروف السائدة | السلوكيات السياسية الناتجة |
| أهداف غامضة | محاولات لتحديد الأهداف لصالح المرء |
| موارد محدودة | حارب من أجل تعظيم حصة الفرد من الموارد |
| التكنولوجيا الديناميكية والبيئة | محاولات استغلال عدم اليقين لتحقيق مكاسب شخصية |
| قرارات غير مبرمجة | محاولات اتخاذ قرارات دون المستوى الأمثل لصالح الأغراض الشخصية |
| التغيير التنظيمي | محاولات استخدام إعادة التنظيم كفرصة لمتابعة المصالح والأهداف الخاصة |
الشكل:\(\PageIndex{2}\) العلاقة بين إجراءات التشغيل القياسية للشركة والسلوك السياسي (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)
القيادة الإدارية
التكنولوجيا والابتكار والسياسة في تقييمات الأداء
يعد تطوير استراتيجية لتقييم الأداء خطوة مهمة لأي شركة، كما أن الابتعاد عن التحيز السياسي هو مصدر قلق رئيسي أيضًا. لسوء الحظ، في كثير من الأحيان لا توجد طريقة لإحداث بعض التحيز في حالة تقييم الأداء. غالبًا ما يفكر المديرون في تأثير مراجعتهم على الموظف، وكيف ستؤثر على علاقتهم، وما تعنيه لمسيرتهم المهنية في المستقبل. هناك الكثير من الألعاب التي تم لعبها في عملية التصنيف وسواء اعترف المديرون بذلك أم لا، فقد يكونون مذنبين بلعبها. تبحث العديد من الشركات، مثل Adobe، عن طرق يمكنها من خلالها تجديد العملية للقضاء على التحيزات المحتملة وجعل التقييمات أكثر عدلاً.
في عام 2012، غيرت Adobe أعمالها، حيث غيرت دورة منتجاتها؛ أثناء إجراء تغييرات في العمليات، أدركت Adobe أنه يجب أن يكون هناك تحول ثقافي أيضًا. وأعلنت عن عملية مراجعة «تسجيل الوصول» للسماح بالتعليقات بشكل أسرع، بالإضافة إلى إنهاء عملية المراجعة السنوية القديمة. مع الواقع الأسرع لدورات المنتج والنموذج القائم على الاشتراك في التكنولوجيا، أصبح هذا منطقيًا تمامًا.
أنشأت هذه العملية طريقة جديدة للتفكير، مما سمح بالاتصال ثنائي الاتجاه ليصبح القاعدة بين المديرين والموظفين. لقد تمكنوا من إجراء محادثات صريحة متكررة، والتعامل مع الموضوعات الصعبة من أجل إجراء تحسينات بدلاً من الانتظار حتى المراجعة السنوية وترك الأداء السيئ يمر دون رادع أو يمر الأداء الجيد دون أن يلاحظه أحد. يؤدي إلغاء دورة المراجعة التي تتم مرة واحدة في السنة أيضًا إلى القضاء على مسألة تسلل السياسة إلى العملية. يمكن للمديرين التفكير بشكل نقدي في الأداء، والعمل جنبًا إلى جنب مع موظفيهم لتحسين النتيجة بدلاً من القلق بشأن إجراء محادثة صعبة والنتيجة السيئة التي قد تليها - والاضطرار إلى التعايش مع التداعيات. يتم منح الموظفين أيضًا فرصًا لتقديم الملاحظات والتقييم الشخصي الخاص بهم، والذي تتم مناقشته بعد ذلك مع المدير. يقومون بمراجعة العناصر معًا، ويتم الاتفاق على ما يتم تقديمه رسميًا، بدلاً من وضعه في الحجر. تعد إضافة تعليقات الموظفين طريقة رائعة أخرى لتقليل إدخال السياسة أو التحيز في المراجعة.
ونتيجة لهذا التغيير، أظهر موظفو Adobe مستوى أعلى من المشاركة والرضا عن عملهم، وتحسنوا باستمرار. لم تعد لديهم مفاجآت سلبية في مراجعتهم السنوية وتمكنوا من تعديل الأولويات والسلوكيات ليصبحوا عمالًا أكثر فعالية.
أسئلة:
- ما هي الاعتبارات المهمة للقضاء على التحيز السياسي المحتمل في مراجعة الأداء؟
- لماذا نجحت Adobe في التغييرات التي نفذتها في عملية مراجعة الأداء؟
- ما هي النتائج الإيجابية الأخرى التي يمكن تحقيقها من نموذج التغذية الراجعة المستمر مقابل مراجعة الأداء السنوية؟
المصادر:
د. موريس، «موت مراجعة الأداء: كيف قامت Adobe بإعادة اختراع إدارة الأداء وتحويل أعمالها»، مجلة وورلد آت وورك، الربع الثاني، 2016، https://www.adobe.com/content/dam/ac...nce-review.pdf
«كيف أوقفت Adobe مراجعات الأداء وألهمت الأداء الرائع»، موقع Adobe على الويب، الذي تم الوصول إليه في 4 يناير 2019، https://www.adobe.com/check-in.html؛
كيه دوجان، «ست شركات تعيد تعريف إدارة الأداء»، شركة فاست، 15 ديسمبر 2015، https://www.fastcompany.com/3054547/...nce-management.
الاستراتيجيات السياسية في العلاقات بين المجموعات
حتى هذه النقطة، شرحنا المفاهيم ذات الصلة بالقوة والسياسة في المقام الأول من حيث صلتها بالسلوك الشخصي. عندما نحول تركيزنا من مستوى التحليل الفردي أو الشخصي إلى مستوى التحليل بين المجموعات، تصبح الصورة أكثر تعقيدًا إلى حد ما. عند تطوير صورة لكيفية استخدام الاستراتيجيات السياسية لتحقيق القوة والحفاظ عليها في العلاقات بين المجموعات، سوف نسلط الضوء على جانبين رئيسيين للموضوع. الأولى هي العلاقة بين السلطة والتحكم في الموارد الحيوية. والثاني هو العلاقة بين السلطة والسيطرة على الموارد الحرجة حيث الثانية هي العلاقة بين السلطة والسيطرة على الأنشطة الاستراتيجية. سيوضح كلاهما كيف يؤدي التحكم في الوحدة الفرعية إلى اكتساب القوة في الإعدادات التنظيمية.
القوة والتحكم في الموارد الحرجة
على أساس ما يسمى بنموذج الاعتماد على الموارد، يمكننا تحليل السلوك السياسي بين المجموعات من خلال دراسة كيفية التحكم في الموارد الحيوية ومشاركتها. 21 أي عندما تتحكم وحدة فرعية واحدة في منظمة (ربما قسم المشتريات) في مورد نادر تحتاجه وحدة فرعية أخرى (على سبيل المثال، القدرة على تحديد ما يجب شراؤه وما لا تشتريه)، فإن تلك الوحدة الفرعية تكتسب القوة. قد تكون هذه السلطة على الوحدات الفرعية الأخرى داخل نفس المؤسسة أو على الوحدات الفرعية في المنظمات الأخرى (على سبيل المثال، وحدات التسويق للشركات الأخرى التي تحاول البيع للشركة الأولى). وعلى هذا النحو، فإن هذه الوحدة في وضع أفضل للمساومة على الموارد الحيوية التي تحتاجها من مؤسساتها الخاصة أو المنظمات الأخرى. وبالتالي، على الرغم من أن جميع الوحدات الفرعية قد تساهم بشيء ما في المنظمة ككل، فإن تخصيص السلطة داخل المنظمة سيتأثر بالأهمية النسبية للموارد التي تساهم بها كل وحدة. على حد تعبير سالانسيك وبفيفر،
تعود قوة الوحدة الفرعية إلى تلك الإدارات الأكثر فاعلية في جلب أو توفير الموارد التي تحظى بتقدير كبير من قبل المنظمة بأكملها. في المقابل، تمكن هذه القوة هذه الوحدات الفرعية من الحصول على المزيد من تلك الموارد النادرة والحرجة المخصصة داخل المنظمة.
باختصار، تُستخدم القوة المستمدة من الحصول على الموارد للحصول على المزيد من الموارد، والتي بدورها يمكن استخدامها لإنتاج المزيد من الطاقة - «الأغنياء يزدادون ثراءً». 22
لتوثيق قضيتهم، أجرى Salancik و Pfeffer دراسة رئيسية لقرارات ميزانية الجامعة. كانت النتائج واضحة. كلما زاد نفوذ القسم (من حيث قدرة القسم على تأمين المنح الخارجية وطلاب الدراسات العليا من الدرجة الأولى، بالإضافة إلى مكانته الوطنية بين الأقسام المماثلة)، كان من الأسهل على القسم تأمين موارد جامعية إضافية. وبعبارة أخرى، تم الحصول على الموارد من خلال العمليات السياسية، وليس العمليات العقلانية. 23
القوة والتحكم في الأنشطة الاستراتيجية
بالإضافة إلى التحكم في الموارد الحيوية، يمكن للوحدات الفرعية أيضًا الحصول على السلطة من خلال السيطرة على الأنشطة التي يحتاجها الآخرون لإكمال مهامهم. وقد سميت هذه الأنشطة الهامة بحالات الطوارئ الاستراتيجية. تُعرِّف الأميال الطوارئ بأنها «متطلب لأنشطة إحدى الوحدات الفرعية التي تتأثر بأنشطة الوحدات الفرعية الأخرى». 24 على سبيل المثال، يمثل مكتب الأعمال في معظم الجامعات حالة طوارئ استراتيجية لمختلف الكليات داخل الجامعة لأنه يتمتع بسلطة النقض أو الموافقة على النفقات المالية للمدارس. إن موافقتها على طلب إنفاق الأموال بعيدة عن اليقين. وبالتالي، تمثل حالة الطوارئ مصدرًا لعدم اليقين في عملية صنع القرار. تصبح حالة الطوارئ استراتيجية عندما يكون لديها القدرة على تغيير توازن القوة بين الوحدات أو الإدارات بطريقة تتغير بها أوجه الترابط بين الوحدات المختلفة.
ولعل أفضل طريقة لتوضيح ذلك هي النظر في مثال توزيع الطاقة في مختلف المنظمات التي تحاول التعامل مع مصدر رئيسي لعدم اليقين - البيئة الخارجية. في دراسة كلاسيكية أجراها لورانس ولورش، تم فحص أنماط التأثير للشركات في ثلاث صناعات مختلفة: تصنيع الحاويات ومعالجة الأغذية والبلاستيك. وقد وجد أن توزيع الطاقة في الشركات الناجحة يتوافق مع الطوارئ الاستراتيجية للشركة. على سبيل المثال، في شركات تصنيع الحاويات، حيث كانت الحالات الطارئة الحرجة هي تسليم العملاء وجودة المنتج، تكمن الحصة الرئيسية من القوة في صنع القرار في موظفي المبيعات والإنتاج. في المقابل، في شركات تصنيع الأغذية، حيث ركزت الطوارئ الاستراتيجية على الخبرة في التسويق وعلوم الأغذية، كانت القوة الرئيسية تكمن في وحدات المبيعات والبحوث. وبعبارة أخرى، فإن أولئك الذين احتفظوا بالسلطة في المنظمات الناجحة كانوا في مناطق كانت موضع اهتمام مركزي للشركة وبقائها في وقت معين. كانت المجالات الوظيفية الأكثر أهمية للنجاح التنظيمي تحت سيطرة صانعي القرار. بالنسبة للشركات الأقل نجاحًا، لم يتم العثور على هذا التطابق.
يمكن رؤية الطبيعة المتغيرة للطوارئ الاستراتيجية في تطور توزيع الطاقة في المرافق العامة الرئيسية. منذ سنوات عديدة، عندما كانت شركات الكهرباء تتطور وتنمو، كان معظم كبار المسؤولين في الشركات مهندسين. كان التطوير التقني هو القضية المركزية. ولكن في الآونة الأخيرة، ومع تزايد الدعاوى القضائية واللوائح الحكومية والجدل حول الطاقة النووية، أصبح المحامون مهيمنين في قيادة معظم الشركات. يعمل هذا المثال على التأكيد على أن «الوحدات الفرعية يمكن أن ترث وتفقد السلطة، ليس بالضرورة من خلال تصرفاتها الخاصة، ولكن من خلال حالات الطوارئ المتغيرة في البيئة التي تواجه المنظمة». 25
لفهم كيفية عمل هذه العملية بشكل أفضل، ضع في اعتبارك النموذج الموضح في الشكل 13.8. يشير هذا الرسم البياني إلى أن هناك ثلاثة عوامل تؤثر على قدرة وحدة فرعية واحدة (تسمى A) على أخرى (تسمى B). في الأساس، يُقال إن قوة الوحدة الفرعية تتأثر بـ (1) قدرة A على مساعدة B في التغلب على عدم اليقين، (2) الدرجة التي تقدم بها A المصدر الوحيد للمورد المطلوب لـ B، و (3) مدى أهمية مساهمات A في النجاح التنظيمي. دعونا ننظر في كل منها على حدة.
القدرة على التعامل مع عدم اليقين. وفقًا لمناصري نموذج الطوارئ الاستراتيجي للطاقة، فإن المصدر الأساسي لقوة الوحدة الفرعية هو قدرة الوحدة على مساعدة الوحدات الأخرى على التعامل مع عدم اليقين. بمعنى آخر، إذا كانت مجموعتنا قادرة على مساعدة مجموعتك في تقليل حالات عدم اليقين المرتبطة بعملك، فإن مجموعتنا تتمتع بالسيطرة على مجموعتك. كما قال هيكسون وزملاؤه :
عدم اليقين بحد ذاته لا يعطي القوة؛ التأقلم يعطي القوة. إذا خصصت المنظمات لوحداتها الفرعية المختلفة مجالات مهام تختلف في عدم اليقين، فإن تلك الوحدات الفرعية التي تتعامل بشكل أكثر فعالية مع معظم حالات عدم اليقين يجب أن تتمتع بأكبر قدر من القوة داخل المنظمة، لأن التأقلم من قبل وحدة فرعية يقلل من تأثير عدم اليقين على الأنشطة الأخرى في المنظمة، وظيفة امتصاص الصدمات. 26
كما هو موضح في الشكل 13.8 أعلاه، يمكن تحديد ثلاثة أنواع أساسية من أنشطة المواجهة المتعلقة بالحد من عدم اليقين. للبدء، يمكن تقليل بعض عدم اليقين من خلال خطوات من وحدة فرعية واحدة لمنع أو إحباط عدم اليقين للوحدة الفرعية الأخرى. على سبيل المثال، إذا تمكنت مجموعة الشراء من ضمان مصدر مستمر للأجزاء لمجموعة التصنيع، فإنها تكتسب بعض القوة على التصنيع من خلال إحباط عدم اليقين المحتمل المحيط بجداول الإنتاج. ثانيًا، تتأثر قدرة الوحدة الفرعية على التعامل مع عدم اليقين بقدرتها على توفير المعلومات أو جمعها. يمكن أن تحذر هذه المعلومات من الاضطرابات أو المشاكل المحتملة، لذلك يمكن اتخاذ الإجراءات التصحيحية على الفور. تستخدم العديد من شركات الأعمال تقنيات التنبؤ المختلفة للتنبؤ بالمبيعات والظروف الاقتصادية وما إلى ذلك. الآلية الثالثة للتعامل مع عدم اليقين هي قدرة الوحدة على استيعاب الضغوط التي تؤثر فعليًا على المنظمة. على سبيل المثال، إذا كانت إحدى منشآت التصنيع تعاني من نقص في المواد الخام وتمكنت منشأة ثانية من تزويدها بالمواد اللازمة، فإن هذه المنشأة الثانية تقلل بشكل فعال من بعض حالات عدم اليقين في المنشأة الأولى - وفي هذه العملية تكتسب تأثيرًا عليها.
باختصار، تكتسب الوحدة الفرعية A القوة على الوحدة الفرعية B إذا كان بإمكانها مساعدة B في التعامل مع حالات الطوارئ والشكوك التي تواجهها. كلما زاد اعتماد B على A لضمان الأداء السلس للوحدة، زادت قوة A فوق B.
عدم استبدال أنشطة التأقلم. القابلية للاستبدال هي قدرة وحدة فرعية واحدة للبحث عن الموارد اللازمة من مصادر بديلة. هناك عاملان يؤثران على مدى توفر قابلية الاستبدال للوحدة الفرعية. أولاً، يجب النظر في توافر البدائل. إذا تمكنت الوحدة الفرعية من إنجاز المهمة باستخدام منتجات أو عمليات مختلفة، فإنها تكون أقل عرضة للتأثير. في سوق أجهزة الكمبيوتر الشخصية المتوافقة مع IBM، على سبيل المثال، هناك العديد من البائعين بحيث لا يمكن لأحد التحكم في السوق. من ناحية أخرى، إذا كانت الشركة ملتزمة ببيئة حوسبة Macintosh و iPad، فلن يتوفر سوى بائع واحد (Apple Computer)، مما يزيد من سيطرة Apple على السوق.
ثانيًا، تعد إمكانية استبدال الموظفين أمرًا مهمًا. أحد الأسباب الرئيسية لقوة أخصائيي الموظفين (مديري الموظفين، وكلاء الشراء، إلخ) هو أنهم يمتلكون الخبرة في مجال متخصص ذي قيمة للمنظمة. ضع في اعتبارك أيضًا سببًا لعقود النقابات المغلقة: فهي تقلل بشكل فعال من إمكانية استبدال العمال.
وبالتالي، فإن التأثير الثاني على مدى قوة الوحدة الفرعية هو مدى قيام الوحدة الفرعية A بتوفير السلع أو الخدمات لـ B التي لا توجد لها بدائل (أو قليلة فقط). بهذه الطريقة، يحتاج B إلى A من أجل تحقيق أهداف الوحدة الفرعية.
مركزية أنشطة التأقلم. أخيرًا، يجب على المرء أن يأخذ في الاعتبار مدى الأهمية المركزية للوحدة الفرعية لعمليات المؤسسة. وهذا ما يسمى مركزية عمل الوحدة الفرعية. كلما كانت الوحدة الفرعية A أكثر ترابطًا مع الوحدات الفرعية الأخرى في المؤسسة، كلما كانت «مركزية» أكثر. وتتأثر هذه المركزية بدورها بعاملين. الأول هو انتشار سير العمل - الدرجة التي يرتبط بها العمل الفعلي لوحدة فرعية واحدة بعمل الوحدات الفرعية. إذا لم تتمكن الوحدة الفرعية B من إكمال مهامها الخاصة دون مساعدة أنشطة العمل للوحدة الفرعية A، فإن A لها قوة فوق B. ومن الأمثلة على ذلك خط التجميع، حيث تعتمد الوحدات الواقعة في نهاية الخط بشكل كبير على الوحدات في بداية السطر للحصول على المدخلات.
العامل الثاني، فورية سير العمل، يتعلق بالسرعة والشدة التي يؤثر بها عمل وحدة فرعية واحدة على المخرجات النهائية للمؤسسة. على سبيل المثال، الشركات التي تفضل الاحتفاظ بمخزونات منخفضة من المواد الخام (ربما لأغراض ضريبية) تمنح مورديها الخارجيين قوة أكبر من تلك الشركات التي تحتفظ باحتياطيات كبيرة من المواد الخام.
عند النظر إليه ككل، يشير نموذج الطوارئ الاستراتيجي للقوة بين المجموعات إلى أن قوة الوحدة الفرعية تتأثر عندما تتمكن وحدة فرعية واحدة من مساعدة وحدة أخرى في تقليل حالة عدم اليقين أو التعامل معها، أو يصعب استبدال الوحدة الفرعية، أو تكون الوحدة الفرعية مركزية للعمليات المستمرة. وكلما سادت هذه الشروط الثلاثة، سيتم منح المزيد من السلطة للوحدة الفرعية. ومع ذلك، ينبغي الاعتراف بأن قوة وحدة فرعية أو مجموعة واحدة يمكن أن تتغير بمرور الوقت. كما لاحظ هيكسون وزملاؤه، «مع تغير أهداف المنظمات ومخرجاتها وتقنياتها وأسواقها، لذلك، بالنسبة لكل وحدة فرعية، تتغير قيم المتغيرات المستقلة [مثل التعامل مع عدم اليقين، وعدم الاستبدال، والمركزية] ، وأنماط تغيير القوة». 27 - وبعبارة أخرى، فإن نموذج الطوارئ الاستراتيجي المقترح هنا هو نموذج ديناميكي يخضع للتغيير بمرور الوقت حيث تتفاوض مختلف الوحدات الفرعية والمجموعات وتتفاوض وتتنازل مع بعضها البعض في محاولة لتأمين وضع أكثر ملاءمة في السلطة التنظيمية. هيكل.
القيادة الإدارية
سياسة الابتكار
يمكن رؤية مثال جيد لنهج الطوارئ الاستراتيجية لدراسة القوة والسياسة عند النظر في الابتكار التنظيمي. من المعروف منذ فترة طويلة أنه من الأسهل ابتكار شيء جديد من خارج المؤسسة بدلاً من الابتكار داخل شركة قائمة. ونتيجة لذلك، تأتي حصة غير متناسبة من المنتجات الجديدة من الشركات الصغيرة ورجال الأعمال، وليس الشركات الكبرى التي تمتلك جميع الموارد اللازمة للابتكار. لماذا؟ يمكن العثور على الكثير من الإجابات في السياسة.
عندما يكون لدى شخص أو مجموعة فكرة جديدة لمنتج أو خدمة، غالبًا ما تُقابل بوابل من المقاومة من مختلف قطاعات الشركة. هذه الجهود مدفوعة بمتلازمة «عدم الاختراع هنا» الشهيرة، وميل المجموعات المتنافسة إلى القتال على الأرض، والميل إلى انتقاد وتدمير أي اقتراح جديد يهدد بتغيير الوضع الراهن. ترى المجموعات الأخرى داخل الشركة ببساطة سببًا ضئيلًا لدعم الفكرة.
يحدث هذا النقص في الدعم - بل والعداء - إلى حد كبير بسبب وجود منافسة على الموارد داخل كل شركة. يمكن أن تشمل هذه الموارد المال والقوة وفرص الترويج. كما لاحظ أحد الاستشاريين، «ابتكار شخص ما هو فشل شخص آخر». ونتيجة لذلك، غالبًا ما يكون هناك خوف كبير وحافز ضئيل لمجموعة استراتيجية واحدة داخل الشركة للتعاون مع مجموعة أخرى. نظرًا لأن كلا المجموعتين عادة ما تحتاجان إلى بعضهما البعض لتحقيق النجاح، فلا يحدث شيء. بقدر ما يمكن إزالة السياسة من مثل هذه القضايا، سيكون هناك المزيد من الطاقة المتاحة للاستفادة من فكرة مبتكرة وإيصالها إلى السوق قبل المنافسة.
المصادر: إم زي تايلور، سياسة الابتكار، (نيويورك: مطبعة جامعة أكسفورد)، 2017؛ ب. غودين، «سياسة الابتكار: لماذا بعض البلدان أفضل من غيرها في العلوم والتكنولوجيا بقلم مارك زاكاري تايلور (مراجعة)،» التكنولوجيا والثقافة، أبريل 2018؛ دبليو كيشيل، «السياسة عن الابتكار»، فورتشن، 11 أبريل 1988، ص 131.
فحص المفاهيم
- ما هي السياسة والسلوك السياسي في المنظمات؟