13.3: استخدامات الطاقة
- Page ID
- 193146
- كيف يمكنك التعرف على ممارسة القوة المضادة وحسابها والاستفادة المناسبة من الطوارئ الاستراتيجية في العلاقات بين الوحدات أو بين المنظمات؟
عندما ننظر حول المنظمات، من السهل رؤية مظاهر القوة في أي مكان تقريبًا. في الواقع، هناك مجموعة متنوعة من الأساليب القائمة على القوة المستخدمة للتأثير على الآخرين. هنا، سوف ندرس ثلاثة جوانب لاستخدام السلطة: تكتيكات القوة الشائعة الاستخدام في المنظمات، ورموز القوة الإدارية، والاستخدام الأخلاقي للسلطة.
تكتيكات القوة المشتركة في المنظمات
كما هو مذكور أعلاه، تتوفر العديد من أساليب القوة للاستخدام من قبل المديرين. ومع ذلك، كما سنرى، بعضها أكثر أخلاقية من البعض الآخر. هنا، نلقي نظرة على بعض أساليب القوة الأكثر استخدامًا الموجودة في كل من المؤسسات التجارية والعامة.
التحكم في الوصول إلى المعلومات. تعتمد معظم القرارات على توفر المعلومات ذات الصلة، لذلك يلعب الأشخاص الذين يتحكمون في الوصول إلى المعلومات دورًا رئيسيًا في القرارات المتخذة. ومن الأمثلة الجيدة على ذلك ممارسة الشركات الشائعة لسرية الأجور. عادةً ما يكون لدى قسم شؤون الموظفين وكبار المديرين فقط معلومات الراتب - والسلطة - لاتخاذ قرارات الموظفين.
التحكم في الوصول إلى الأشخاص. تكتيك القوة الآخر ذو الصلة هو ممارسة التحكم في الوصول إلى الأشخاص. كان أحد العوامل المعروفة التي ساهمت في سقوط الرئيس نيكسون هو عزلته عن الآخرين. كان لدى مستشاريه الكبار سيطرة كاملة على من رأى الرئيس. تم توجيه انتقادات مماثلة للرئيس ريغان.
الاستخدام الانتقائي للمعايير الموضوعية. هناك عدد قليل جدًا من الأسئلة التنظيمية التي تحتوي على إجابة واحدة صحيحة؛ بدلاً من ذلك، يجب اتخاذ القرارات المتعلقة بالمعايير الأكثر ملاءمة لتقييم النتائج. على هذا النحو، يمكن ممارسة سلطة كبيرة من قبل أولئك الذين يمكنهم ممارسة الاستخدام الانتقائي للمعايير الموضوعية التي من شأنها أن تؤدي إلى قرار إيجابي لأنفسهم. وفقًا لهربرت سيمون، إذا سُمح للفرد باختيار معايير القرار، فلا داعي للاهتمام بمن يتخذ القرار فعليًا. يمكن رؤية محاولات التحكم في معايير القرار الموضوعي في مناقشات أعضاء هيئة التدريس في الجامعة أو الكلية حول من يتم تعيينه أو ترقيته. تميل إحدى المجموعات إلى التأكيد على التدريس وستحاول وضع معايير للتوظيف تتعامل مع كفاءة المعلم، ومجال الموضوع، والعلاقات الشخصية، وما إلى ذلك. قد تركز مجموعة أخرى على البحث وستحاول وضع معايير تتعلق بعدد المنشورات والسمعة في المجال وما إلى ذلك.
السيطرة على جدول الأعمال. تتمثل إحدى أبسط الطرق للتأثير على القرار في التأكد من عدم طرحه أبدًا للنظر فيه في المقام الأول. هناك مجموعة متنوعة من الاستراتيجيات المستخدمة للتحكم في جدول الأعمال. يمكن بذل الجهود لترتيب الموضوعات في الاجتماع بطريقة تجعل الموضوع غير المرغوب فيه هو الأخير في القائمة. في حالة عدم حدوث ذلك، قد يثير المعارضون عددًا من الاعتراضات أو نقاط المعلومات المتعلقة بالموضوع والتي لا يمكن الإجابة عليها بسهولة، وبالتالي طرح الموضوع حتى يوم آخر.
استخدام خبراء خارجيين. هناك وسيلة أخرى للحصول على ميزة وهي استخدام خبراء خارجيين. يمكن للوحدة التي ترغب في ممارسة السلطة أن تأخذ زمام المبادرة وتجلب خبراء من الميدان أو خبراء معروفين بتعاطفهم مع قضيتهم. وبالتالي، عندما ينشأ نزاع حول إنفاق المزيد من الأموال على البحث مقابل الإنتاج الفعلي، فإننا نتوقع إجابات مختلفة من مستشاري الأبحاث الخارجيين ومستشاري الإنتاج الخارجيين. لقد واجه معظم الاستشاريين مواقف قام فيها عملاؤهم بتزويدهم بالمعلومات والتحيزات التي كانوا يأملون أن يكررها المستشار في الاجتماع.
مهارة اللعب البيروقراطية. في بعض الحالات، توفر السياسات والإجراءات الخاصة بالمنظمات ذخيرة لمسرحيات القوة أو مهارات اللعب البيروقراطية. على سبيل المثال، قد تتوقف المجموعة عن إجراء تغييرات في مكان العمل عن طريق إنشاء شريط أحمر أو تباطؤ في العمل أو «العمل من أجل السيطرة». (العمل على الحكم يحدث عندما يتبع الموظفون بجد كل قاعدة عمل وبيان سياسة حرفيًا؛ يؤدي هذا عادةً إلى توقف المؤسسة نتيجة للقواعد وبيانات السياسة العديدة والمتضاربة في كثير من الأحيان.) وبهذه الطريقة، تتيح المجموعة معرفة أن سير العمل سيستمر في التباطؤ حتى يصل إلى طريقه.
التحالفات والائتلافات. تكتيك القوة النهائي الذي سيتم مناقشته هنا هو التحالفات والتحالفات. يمكن لوحدة واحدة زيادة قوتها بشكل فعال من خلال تشكيل تحالف مع مجموعات أخرى تشترك في اهتمامات مماثلة. غالبًا ما تستخدم هذه التقنية عندما تتحد نقابات عمالية متعددة في نفس الشركة للحصول على امتيازات تعاقدية لعمالها. يمكن ملاحظة ذلك أيضًا في ميل الشركات داخل صناعة واحدة لتشكيل جمعيات تجارية للضغط من أجل موقفها. على الرغم من أن مختلف أعضاء التحالف لا يحتاجون إلى الاتفاق على كل شيء - في الواقع، قد يكونون منافسين - فإن الاتفاق الكافي على المشكلة قيد النظر ضروري كأساس للعمل.
على الرغم من إمكانية مناقشة تكتيكات القوة الأخرى، إلا أن هذه الأمثلة تعمل على توضيح تنوع التقنيات المتاحة للمهتمين باكتساب السلطة وممارستها في المواقف التنظيمية. عند مراجعة الأبحاث الرئيسية التي أجريت حول موضوع السلطة، يقول Pfeffer:
إذا كانت هناك رسالة ختامية واحدة، فهي أنها ربما تكون فعالة، ومن الطبيعي بالتأكيد أن يتصرف هؤلاء المديرون كسياسيين. بل من الأفضل أن يكون بعضها فعالًا جدًا في ذلك. في الحالات التي تكون فيها التقنيات غير مؤكدة، والتفضيلات متضاربة، والتصورات انتقائية ومنحازة، وقدرات معالجة المعلومات مقيدة، قد يكون نموذج السياسي الفعال مناسبًا لكل من الفرد والمنظمة على المدى الطويل يركض.
رموز القوة الإدارية
كيف نعرف متى يتمتع المدير بالسلطة في بيئة تنظيمية؟ حددت أستاذة جامعة هارفارد روزابيث موس كانتر العديد من الرموز الأكثر شيوعًا للسلطة الإدارية. على سبيل المثال، يتمتع المديرون بالسلطة إلى الحد الذي يمكنهم فيه التدخل بشكل إيجابي نيابة عن شخص يواجه مشكلة مع المنظمة. هل سبق لك أن لاحظت أنه عندما يرتكب العديد من الأشخاص نفس الخطأ، لا تتم معاقبة البعض؟ ربما يراقبهم شخص ما.
علاوة على ذلك، يتمتع المديرون بالسلطة عندما يمكنهم الحصول على وظيفة مرغوبة لمرؤوس موهوب أو الحصول على موافقة للنفقات التي تتجاوز ميزانيتهم. تشمل مظاهر القوة الأخرى القدرة على تأمين زيادات أعلى من المتوسط في الرواتب للمرؤوسين والقدرة على إدراج بنود على جدول الأعمال في اجتماعات السياسة.
ويمكننا أن نرى مدى القوة الإدارية عندما يتمكن شخص ما من الوصول السريع إلى كبار صانعي القرار أو الحصول على معلومات مبكرة حول القرارات وتحولات السياسة. بعبارة أخرى، من يمكنه الوصول إلى الرئيس، ومن لا يستطيع ذلك؟ من «المتصل»، ومن ليس كذلك؟
أخيرًا، تتجلى القوة عندما يبحث كبار صانعي القرار عن آراء مدير معين حول أسئلة مهمة. من تتم دعوته إلى اجتماعات مهمة، ومن لا يفعل ذلك؟ لمن يقول الرئيس «مرحبًا» عندما يدخل الغرفة؟ ومن خلال هذه الإجراءات، ترسل المنظمة إشارات واضحة بشأن من يملك السلطة ومن لا يتمتع بها. بهذه الطريقة، تعزز المنظمة أو على الأقل تتغاضى عن هيكل السلطة الموجود.
الاستخدام الأخلاقي للقوة
غالبًا ما يشعر الناس بعدم الارتياح عند مناقشة موضوع السلطة، مما يعني أنهم يرون بطريقة ما ممارسة السلطة على أنها غير لائقة. على العكس من ذلك، فإن السؤال ليس ما إذا كانت تكتيكات القوة أخلاقية أم لا؛ بل السؤال هو ما هي التكتيكات المناسبة وأيها ليست كذلك. يعد استخدام القوة في المجموعات والشركات حقيقة من حقائق الحياة التنظيمية التي يجب على جميع الموظفين قبولها. ومع ذلك، عند القيام بذلك، يحق لجميع الموظفين معرفة أن ممارسة السلطة داخل المنظمة ستخضع لمعايير أخلاقية تمنع سوء المعاملة أو الاستغلال.
يمكن تحديد العديد من المبادئ التوجيهية للاستخدام الأخلاقي للسلطة. يمكن ترتيبها وفقًا لمناقشتنا السابقة لقواعد القوة الخمس، كما هو موضح في الجدول \(\PageIndex{1}\). كما هو موضح، تتوفر العديد من التقنيات التي تحقق أهدافها دون المساس بالمعايير الأخلاقية. على سبيل المثال، يمكن للمدير الذي يستخدم قوة المكافأة التحقق من الامتثال الثانوي لتوجيهات العمل، والتأكد من أن جميع الطلبات مجدية ومعقولة، وتقديم الطلبات الأخلاقية أو المناسبة فقط، وتقديم المكافآت التي يقدرها الموظفون، والتأكد من أن جميع المكافآت مقابل الأداء الجيد ذات مصداقية ويمكن الوصول إليها بشكل معقول.
| الاستخدام الأخلاقي للقوة | |
|---|---|
| أساس القوة | إرشادات الاستخدام |
| المصدر: مقتبس من غاري أ. يوكل، القيادة في المنظمات، الطبعة الثامنة 2013 (إنجليوود كليفس، نيوجيرسي؛ بيرسون)، ص. 44—58. | |
| قوة مرجعية |
|
| قوة الخبراء |
|
| القوة الشرعية |
|
| قوة المكافأة |
|
| القوة القسرية |
|
حتى القوة القسرية يمكن استخدامها دون تعريض السلامة الشخصية للخطر. على سبيل المثال، يمكن للمدير التأكد من أن جميع الموظفين يعرفون القواعد والعقوبات الخاصة بمخالفات القواعد، وتقديم التحذيرات قبل المعاقبة، وإدارة العقوبات بشكل عادل وموحد، وما إلى ذلك. النقطة هنا هي أن المديرين لديهم تحت تصرفهم العديد من التكتيكات التي يمكنهم استخدامها دون الدخول في سلوك إداري مشكوك فيه. في ضوء العدد المتزايد من الدعاوى القضائية التي يرفعها الموظفون بسبب الممارسات الضارة، يبدو من الحكمة أن ينظر المدير في سلوكياته قبل التصرف؛ سيساعد ذلك على ضمان أعلى المعايير الأخلاقية.
الأخلاق في الممارسة
الاستثمار في كارثة تشالنجر
تم تحليل انفجار مكوك الفضاء تشالنجر في يناير 1986، والذي أودى بحياة سبعة أشخاص، من عدة وجهات نظر إدارية: فقد تم إلقاء اللوم على سوء اتخاذ القرار، وسوء السيطرة الإدارية، والقيادة السيئة. يمكننا أيضًا أن نرى في هذه المأساة مثالاً على الاستخدام غير الأخلاقي للقوة التنظيمية.
لقد ثبت أن الانفجار الذي أصاب مكوك الفضاء كان بسبب الأختام سيئة التصميم على الصواريخ المعززة. تم تصنيع المعززات من قبل مورتون ثيوكول، وهو مقاول دفاع رئيسي. عندما بدأ الكونجرس الأمريكي التحقيق في أسباب الكارثة، وجد العديد من الحقائق المقلقة. بادئ ذي بدء، حذر العديد من مهندسي Morton Thiokol من أن المعززات غير آمنة في وقت مبكر من مرحلة التصميم، ولكن لم يستمع أحد. بمجرد بدء إنتاج المعززات، حذر المهندسون مرة أخرى من المشاكل المحتملة، ولكن دون جدوى. حافظت الشركة على سرية المعلومات.
ومما يثير القلق بنفس القدر أنه بعد أن أدلى اثنان من مهندسي الشركة بشهاداتهم في جلسة استماع الكونغرس، تم نقلهم فجأة إلى مهام غير مرغوب فيها في أماكن أخرى من الشركة. عندما سألهم الكونجرس عما إذا كانوا يعتقدون أن عمليات النقل الخاصة بهم كانت انتقامًا لإبلاغهم عن المخالفات، أجاب كلا المهندسين بنعم. لاحظ أحدهم: «أشعر أنني تم تنحيتي جانبًا حتى لا أتواصل مع الأشخاص من وكالة ناسا». في الواقع، استخدمت الشركة سلطتها لمحاولة عزل أولئك الذين تحدثوا بحرية مع محققي الكونغرس. وفي دفاعها، ردت مورتون ثيوكول بأنها لم تخفض رتبة أي شخص نتيجة للتحقيق. قال ممثل الإدارة: «لقد غيرنا الكثير من الواجبات. لأننا نعيد التنظيم».
المصادر:
أ. إي تينبروسيل والسيد بازرمان، البقع العمياء: لماذا نفشل في القيام بما هو صحيح وماذا نفعل حيال ذلك»، (برينستون، نيو جيرسي: مطبعة جامعة برينستون)، © 2012
A. J. McDonald، «الدروس الأخلاقية المستفادة من كارثة تشالنجر»، الجمعية الوطنية للمهندسين المحترفين، 17 يوليو 2015
«مات اثنان من منتقدي المكوك»، ريجيستر-جارد، 11 مايو 1986، ص 1 و 4.
فحص المفهوم
- كيف يتم استخدام الطاقة في المنظمات؟
- كيف يمكن للمديرين استخدام الإستراتيجية لمواجهة الاستخدام السلبي للسلطة في المنظمات؟