13.2: القوة في العلاقات الشخصية
- Page ID
- 193160
كيف تعمل قواعد القوة في الحياة التنظيمية؟
في هذا الفصل، سوف ندرس مختلف جوانب القوة والسياسة في المنظمات، بدءًا بموضوع القوة في العلاقات الشخصية. هنا، يتم تعريف القوة وتمييزها عن المفاهيم ذات الصلة للسلطة والقيادة، وتتم مناقشة العديد من قواعد القوة وجوانب الاعتماد على السلطة. على الرغم من أن جوانب القوة هذه تتعلق أيضًا بحالات المجموعة، إلا أنها أكثر صلة بالعلاقات الشخصية.
ما هي القوة؟
تكثر تعريفات عديدة للقوة في الأدبيات المتعلقة بالمنظمات. وقد اقترح ماكس فيبر، عالم الاجتماع الألماني الشهير، أحد أقدم هذه الاقتراحات، والذي عرّف السلطة بأنها «احتمال أن يكون أحد الممثلين داخل علاقة اجتماعية في وضع يمكنه من تنفيذ إرادته الخاصة على الرغم من المقاومة». وبالمثل، كتب إيمرسون: «إن قوة الممثل A على الممثل B هي مقدار المقاومة من جانب B والتي يمكن التغلب عليها من قبل A.» باتباع هذه التعريفات وغيرها، سنحدد القوة لأغراضنا كعلاقة شخصية يتمتع فيها فرد واحد (أو مجموعة) بالقدرة على جعل فرد آخر (أو مجموعة) تتخذ إجراءً لن يتم اتخاذه بطريقة أخرى.
بمعنى آخر، تتضمن القوة شخصًا يغير سلوك شخص آخر. من المهم ملاحظة أنه في معظم الحالات التنظيمية، نتحدث عن القوة الضمنية للامتثال، وليس بالضرورة القوة الفعلية. أي أن الشخص «أ» له سلطة على الشخص «ب» إذا كان الشخص «ب» يعتقد أن الشخص «أ» يمكنه، في الواقع، إجبار الشخص «ب» على الامتثال.
القوة والسلطة والقيادة
من الواضح أن مفهوم القوة يرتبط ارتباطًا وثيقًا بمفاهيم السلطة والقيادة (انظر الشكل\(\PageIndex{1}\)). في الواقع، أشار البعض إلى السلطة باسم «السلطة غير الرسمية»، في حين تم تسمية السلطة بـ «السلطة الشرعية». ومع ذلك، فإن هذه المفاهيم الثلاثة ليست هي نفسها، ويجب ملاحظة الاختلافات المهمة بين الثلاثة.
كما ذكرنا سابقًا، تمثل السلطة قدرة شخص أو مجموعة واحدة على تأمين الامتثال من شخص أو مجموعة أخرى. لا يُقال شيء هنا عن الحق في تأمين الامتثال - فقط القدرة. في المقابل، تمثل السلطة الحق في السعي إلى الامتثال من قبل الآخرين؛ وممارسة السلطة مدعومة بالشرعية. إذا أمر المدير سكرتيرًا بكتابة رسائل معينة، فمن المفترض أن يكون لديه السلطة لتقديم مثل هذا الطلب. ومع ذلك، إذا طلب نفس المدير من السكرتير القيام بمهام شخصية، فسيكون ذلك خارج حدود الممارسة المشروعة للسلطة. على الرغم من أن السكرتير قد يستمر في العمل على هذا الطلب، إلا أن امتثال السكرتير سيعتمد على اعتبارات القوة أو التأثير، وليس السلطة.
ومن ثم، فإن ممارسة السلطة تستند إلى قبول المجموعة لحق شخص ما في ممارسة السيطرة المشروعة. كما يلاحظ غرايمز، «ما يضفي الشرعية على السلطة هو الترويج أو السعي لتحقيق الأهداف الجماعية المرتبطة بتوافق المجموعة. أما العكس القطبي، أي القوة، فهو السعي لتحقيق أهداف فردية أو خاصة مرتبطة بالامتثال الجماعي».
أخيرًا، القيادة هي قدرة فرد واحد على الحصول على ردود من شخص آخر تتجاوز الامتثال المطلوب أو الميكانيكي. هذا الجانب التطوعي من القيادة هو الذي يميزها عن السلطة والسلطة. وبالتالي، غالبًا ما نفرق بين الرئاسة والقيادة. قد يكون لرئيس القسم الحق في طلب إجراءات معينة، في حين أن القائد لديه القدرة على إلهام إجراءات معينة. على الرغم من أن كلا الوظيفتين قد يخدمهما نفس الشخص، فمن الواضح أن هذا ليس هو الحال دائمًا.
أنواع الطاقة
إذا كانت القوة هي القدرة على تأمين الامتثال من قبل الآخرين، فكيف تمارس هذه السلطة؟ على ماذا يستند؟ تم بذل جهدين على الأقل لتحديد قواعد السلطة. تم اقتراح نموذج واحد من قبل Etzioni لتحديد ثلاثة أنواع من الطاقة. في الواقع، يُقال إنه يمكن تصنيف المنظمات وفقًا لأنواع السلطة الثلاثة الأكثر انتشارًا. تتضمن القوة القسرية إجبار شخص ما على الامتثال لرغباته. منظمة السجون هي مثال لمنظمة قسرية. القوة النفعية هي القوة القائمة على حالات الأداء والمكافأة الطارئة؛ على سبيل المثال، سيلتزم الشخص بالمشرف من أجل الحصول على زيادة في الراتب أو ترقية. يُعتقد أن منظمات الأعمال هي في الأساس منظمات نفعية. أخيرًا، تعتمد القوة المعيارية على معتقدات الأعضاء في حق المنظمة في التحكم في سلوكهم. مثال هنا سيكون منظمة دينية.
قواعد القوة
على الرغم من أنه مفيد للتحليل المقارن للمنظمات المختلفة، إلا أن هذا النموذج قد يكون قابلاً للتطبيق بشكل محدود، لأن معظم المؤسسات التجارية والعامة تعتمد إلى حد كبير على القوة النفعية. بدلاً من ذلك، قد يكون النموذج الثاني، الذي طورته شركة French و Raven، لقواعد القوة أكثر فائدة. حدد فرينش ورافين خمس طرق أساسية يمكن من خلالها ممارسة السلطة في المواقف الاجتماعية.
القوة المرجعية. في بعض الحالات، ينظر الشخص « ب» إلى الشخص «أ» أو يعجب به، ونتيجة لذلك، يتبع «ب» إلى حد كبير بسبب صفاته الشخصية أو خصائصه أو سمعته. في هذه الحالة، يمكن لـ A استخدام القوة المرجعية للتأثير على B. يُطلق على القوة المرجعية أيضًا اسم القوة الكاريزمية، لأن الولاء يعتمد على الانجذاب الشخصي لفرد لآخر. يمكن رؤية أمثلة على القوة المرجعية في الإعلانات، حيث تستخدم الشركات المشاهير للتوصية بمنتجاتها؛ ومن المأمول أن تؤثر جاذبية الشخص النجمية على المنتجات. في بيئات العمل، غالبًا ما يحاكي المديرون المبتدئون كبار المديرين ويتحملون أدوارًا تابعة لا داعي لها بسبب الإعجاب الشخصي أكثر من احترامهم للسلطة.
قوة الخبراء. تظهر قوة الخبراء عندما يكتسب الشخص أ القوة لأن A لديه المعرفة أو الخبرة ذات الصلة بـ B. على سبيل المثال، يفترض أن الأساتذة يتمتعون بالسلطة في الفصل الدراسي بسبب إتقانهم لموضوع معين. يمكن رؤية أمثلة أخرى لقوة الخبراء في أخصائيي الموظفين في المنظمات (مثل المحاسبين ومديري علاقات العمل والمستشارين الإداريين ومحامي الشركات). في كل حالة، يتمتع الفرد بالمصداقية في منطقة معينة - وضيقة - نتيجة للتجربة والخبرة، وهذا يمنح الفرد القوة في هذا المجال.
القوة الشرعية. توجد القوة الشرعية عندما يخضع الشخص «ب» للشخص «أ» لأن «ب» يشعر أن «أ» له الحق في ممارسة السلطة في مجال معين. السلطة الشرعية هي حقًا اسم آخر للسلطة، كما هو موضح سابقًا. للمشرف الحق، على سبيل المثال، في تعيين العمل. تختلف القوة الشرعية عن المكافأة والقوة القسرية من حيث أنها تعتمد على المنصب الرسمي الذي يشغله الشخص، وليس على علاقته بالآخرين.
تستمد القوة الشرعية من ثلاثة مصادر. أولاً، يمكن للقيم الثقافية السائدة أن تمنح السلطة لبعض المجموعات. في اليابان وكوريا، على سبيل المثال، يستمد الموظفون الأكبر سنًا السلطة ببساطة بسبب سنهم. ثانياً، يمكن الوصول إلى السلطة الشرعية نتيجة للهيكل الاجتماعي المقبول. على سبيل المثال، لدى العديد من دول أوروبا الغربية، وكذلك اليابان، عائلات ملكية تعمل بمثابة حجر الزاوية لمجتمعاتها. ثالثًا، يمكن تحديد السلطة الشرعية، كما هو الحال في حالة مجلس الإدارة الذي يختار رئيسًا جديدًا للشركة أو الشخص الذي تتم ترقيته إلى منصب إداري. مهما كان السبب، يمارس الناس السلطة المشروعة لأن المرؤوسين يفترضون أن لديهم الحق في ممارستها. أحد الأسباب الرئيسية لسقوط شاه إيران هو أن الشعب جاء إلى السؤال الأول ثم شجب حقه في السلطة الشرعية.
قوة المكافأة. توجد قوة المكافأة عندما يكون لدى الشخص أ سلطة على الشخص ب لأن A يتحكم في المكافآت التي يريدها B. يمكن أن تغطي هذه المكافآت مجموعة واسعة من الاحتمالات، بما في ذلك زيادة الأجور، والترقيات، والمهام الوظيفية المرغوبة، والمزيد من المسؤولية، والمعدات الجديدة، وما إلى ذلك. أشارت الأبحاث إلى أن قوة المكافأة غالبًا ما تؤدي إلى زيادة الأداء الوظيفي حيث يرى الموظفون حالة طوارئ قوية في الأداء والمكافأة. ومع ذلك، في العديد من المنظمات، لا يتحكم المشرفون والمديرون حقًا في الكثير من المكافآت. على سبيل المثال، يعتمد الراتب والترقية بين معظم العمال ذوي الياقات الزرقاء على عقد عمل وليس تقييم الأداء.
القوة القسرية. تعتمد القوة القسرية في المقام الأول على الخوف. هنا، يتمتع الشخص «أ» بالسلطة على الشخص «ب» لأن «أ» يمكنه فرض بعض أشكال العقوبة على «ب». وبالتالي، يشار إلى هذا النوع من القوة أيضًا باسم قوة العقاب. كما يشير كيبنس، لا يجب أن ترتكز القوة القسرية على خطر العنف. «يمارس الأفراد القوة القسرية من خلال الاعتماد على القوة البدنية أو التسهيلات اللفظية أو القدرة على منح الدعم العاطفي أو حجبه عن الآخرين. توفر هذه القواعد للفرد وسيلة لإيذاء الآخرين جسديًا أو التنمر أو إذلالهم أو إنكار الحب لهم». تتضمن أمثلة القوة القسرية في المؤسسات القدرة (الفعلية أو الضمنية) على فصل الأشخاص أو تخفيض رتبتهم، ونقلهم إلى وظائف أو مواقع غير مرغوب فيها، أو تجريدهم من الامتيازات القيمة. في الواقع، تم اقتراح أن قدرًا كبيرًا من السلوك التنظيمي (مثل الحضور الفوري، والمظهر المشغول، وتجنب الإبلاغ عن المخالفات) يمكن أن يُعزى إلى القوة القسرية وليس المكافأة. كما يوضح كيبنس، «من بين جميع قواعد القوة المتاحة للإنسان، ربما تكون القدرة على إيذاء الآخرين هي الأكثر استخدامًا، وغالبًا ما يتم إدانتها، والأكثر صعوبة في السيطرة عليها».
العواقب السلوكية للقوة
لقد رأينا، إذن، أنه يمكن تحديد خمس قواعد على الأقل للقوة. في كل حالة، تعتمد قوة الفرد على سمة معينة لصاحب السلطة أو المتابع أو علاقتهما. في بعض الحالات (مثل قوة المكافأة)، تقع السلطة في الرئيس؛ في حالات أخرى (مثل القوة المرجعية)، يتم منح السلطة إلى الرئيس من قبل المرؤوس. في جميع الحالات، تنطوي ممارسة السلطة على عواقب شخصية خفية وأحيانًا مهددة للأطراف المعنية. في الواقع، عند ممارسة السلطة، يكون لدى الموظفين عدة طرق للرد. هذه موضحة في الشكل\(\PageIndex{2}\).
الشكل: ردود فعل\(\PageIndex{2}\) الموظفين على قواعد القوة (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)
إذا قبل المرؤوس القائد وتعرف عليه، فمن المحتمل أن تكون استجابته السلوكية هي الاستجابة للالتزام. أي أنه سيتم تحفيز المرؤوس لمتابعة رغبات القائد. يحدث هذا على الأرجح عندما يستخدم الشخص المسؤول السلطة المرجعية أو الخبيرة. في ظل هذه الظروف، يؤمن المتابع بقضية القائد وسيبذل طاقات كبيرة لمساعدة القائد على النجاح.
الاستجابة الثانية المحتملة هي الامتثال. يحدث هذا في أغلب الأحيان عندما يشعر المرؤوس أن القائد لديه إما قوة شرعية أو قوة مكافأة. في ظل هذه الظروف، سيمتثل المتابع، إما لأنه يُنظر إليه على أنه واجب أو بسبب توقع مكافأة؛ لكن الالتزام أو الحماس للمشروع غير موجود. أخيرًا، في ظل ظروف القوة القسرية، سيستخدم المرؤوسون المقاومة على الأرجح. هنا، لا يرى المرؤوس سببًا كبيرًا - سواء كان إيثاريًا أو ماديًا - للتعاون وسيشارك غالبًا في سلسلة من التكتيكات لهزيمة جهود القائد.
تبعيات الطاقة
في أي موقف يتعلق بالسلطة، يمكن تحديد شخصين (أو مجموعتين) على الأقل: الشخص الذي يحاول التأثير على الآخرين وهدف أو أهداف هذا التأثير. حتى وقت قريب، كان الاهتمام يركز بشكل حصري تقريبًا على كيفية محاولة الناس التأثير على الآخرين. في الآونة الأخيرة فقط تم الاهتمام بكيفية محاولة الناس إبطال أو تعديل محاولات التأثير هذه. على وجه الخصوص، ندرك الآن أن مدى نجاح محاولات التأثير يتحدد إلى حد كبير من خلال تبعيات القوة لأولئك على الطرف المتلقي لمحاولات التأثير. بمعنى آخر، لا يخضع جميع الناس (أو يعتمدون عليها) لنفس قواعد القوة. ما الذي يجعل بعض الناس أكثر خضوعًا أو عرضة لمحاولات السلطة؟ تم تحديد ثلاثة عوامل على الأقل.
قيم المرؤوس. للبدء، يمكن أن تؤثر قيم الشخص B على قابليته للتأثير. على سبيل المثال، إذا كانت النتائج التي يمكن أن تؤثر عليها A مهمة بالنسبة لـ B، فمن المرجح أن تكون B أكثر انفتاحًا للتأثير مما لو كانت النتائج غير مهمة. وبالتالي، إذا كان الموظف يضع قيمة عالية على المال ويعتقد أن المشرف يتحكم فعليًا في زيادة الأجور، فإننا نتوقع أن يكون الموظف عرضة بشكل كبير لتأثير المشرف. نسمع تعليقات حول كيف أن الشباب لا يريدون حقًا العمل بجد بعد الآن. ربما يكون سبب هذه الظاهرة هو أن بعض الشباب لا يعطون قيمة عالية لتلك الأشياء (على سبيل المثال، المال) التي كانت تستخدم تقليديًا للتأثير على السلوك. بعبارة أخرى، قد تعني مثل هذه الشكاوى حقًا أن التأثير على الشباب أكثر صعوبة مما كانوا عليه من قبل.
طبيعة العلاقة بين A و B. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن تكون طبيعة العلاقة بين A و B عاملاً في الاعتماد على السلطة. هل هم زملاء A و B أم متفوقون ومرؤوسون؟ هل الوظيفة دائمة أم مؤقتة؟ قد يشعر الشخص الذي يعمل في وظيفة مؤقتة، على سبيل المثال، بالحاجة إلى القبول بشكل أقل، لأنه لن يشغل المنصب لفترة طويلة. علاوة على ذلك، إذا كان A و B من الأقران أو الأصدقاء الجيدين، فمن المرجح أن تكون عملية التأثير أكثر حساسية مما لو كانوا متفوقين ومرؤوسين.
قوة مضادة. أخيرًا، العامل الثالث الذي يجب مراعاته في تبعيات السلطة هو القوة المضادة. يركز مفهوم القوة المضادة على مدى امتلاك B لمصادر أخرى للطاقة لتخفيف تأثيرات قوة A. على سبيل المثال، إذا كان B عضوًا في نقابة، فقد تعمل قوة النقابة على إبطال محاولات تأثير A. يمكن رؤية استخدام القوة المضادة بوضوح في مجموعة متنوعة من المواقف حيث تحاول التحالفات المختلفة المساومة مع بعضها البعض والتحقق من قوة خصومها.
\(\PageIndex{3}\)يقدم الشكل نموذجًا بدائيًا يجمع بين مفاهيم قواعد القوة ومفهوم تبعيات القوة. كما يتضح، تتفاعل قواعد قوة A مع مدى اعتماد B على القوة لتحديد استجابة B لمحاولة تأثير A. إذا كانت A تتمتع بقوة كبيرة وكانت B تعتمد بشكل كبير، فإننا نتوقع أن تمتثل B لرغبات A.
الشكل: أنماط الاستجابة\(\PageIndex{3}\) النموذجية في علاقات القوة الثنائية (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)
إذا كانت قوة A أكثر تواضعًا على B، ولكن B لا تزال تعتمد إلى حد كبير على القوة، فقد تحاول B المساومة مع A. على الرغم من حقيقة أن B ستقوم بالمساومة من نقطة ضعف، إلا أن هذه الاستراتيجية قد تعمل على حماية مصالح B بشكل أفضل من الامتثال التام. على سبيل المثال، إذا طلب منك رئيسك العمل لساعات إضافية، فقد تحاول إبرام صفقة تحصل بموجبها على إجازة تعويضية في وقت لاحق. إذا نجحت، على الرغم من أنك لن تخفض ساعات عملك، على الأقل لن تقوم بزيادتها. عندما يتم تقسيم توزيع الطاقة بشكل متساوٍ، قد يحاول B تطوير علاقة عمل تعاونية مع A يستفيد فيها الطرفان من التبادل. مثال على هذا الموقف هو التفاوض على عقد العمل حيث تتميز علاقات العمل والإدارة بتوازن القوى وعلاقة عمل جيدة.
إذا كان B يتمتع بقوة أكبر من A، فمن المرجح أن يرفض B محاولة التأثير لـ A. قد يصبح B هو المعتدي ويحاول التأثير على A. أخيرًا، عندما لا يكون B متأكدًا من علاقات القوة، فقد يحاول ببساطة تجاهل جهود A. عند القيام بذلك، سيكتشف B إما أن A لديها بالفعل المزيد من القوة أو أن A لا يمكنها حشد القوة لتحقيق النجاح. ويمكن رؤية مثال جيد لهذه الاستراتيجية الأخيرة في استجابات بعض الشركات للجهود الحكومية المبكرة لضمان تكافؤ الفرص للأقليات والنساء. تجاهلت هذه الشركات ببساطة الجهود الحكومية حتى أجبرت اللوائح الجديدة على الامتثال.
القيادة الإدارية
المساعدون الإداريون: القوة وراء العرش
من السهل نسبيًا رؤية قوة المديرين. غالبًا ما يكون لديهم القدرة على التوظيف والفصل، واتخاذ قرارات مهمة، وتوقيع العقود، وإنفاق الأموال، وما إلى ذلك. إنها، في الواقع، كيانات قوية داخل الشركة. لكن ما قد يكون أقل وضوحًا هو القوة التي يتمتع بها المساعدون التنفيذيون أو الإداريون للمديرين (EA) في كثير من الأحيان. في الواقع، إذا كنت ترغب في اكتشاف مدى قوة الأمناء، ففكر فيما سيحدث إذا لم يكونوا هناك. لن يتم إنجاز معظم الأعمال الورقية، ولن يتم اتخاذ العديد من القرارات المهمة، وستتوقف المنظمة في النهاية.
تتشابك EA مع جزء مهم جدًا من المعلومات المميزة وتتطلب من الشخص أن يكون شديد التركيز على التفاصيل ولديه مهارات ناعمة مذهلة وأن يكون أكثر من مجرد خبير من الناحية التكنولوجية. تدفع العديد من شركات التكنولوجيا أعلى الدولار لشراء الشخص المناسب للوظيفة. وبحسب ما ورد بدأت الرواتب الأساسية للمساعدين التنفيذيين في منطقة الخليج من 80 إلى 100 ألف دولار.
أصبح من الصعب بشكل متزايد توظيف الموظفين ذوي المهارات العالية والاحتفاظ بهم، مما أدى إلى زيادة قوتهم. على الرغم من الراتب، غالبًا ما يكون هناك دلالة سلبية لدور «المساعد». تقول شانا لارسون البالغة من العمر 32 عامًا، وهي واحدة من أربع شركات متخصصة في Pinterest، شركة الاكتشاف البصري في سان فرانسيسكو: «هناك بالتأكيد وصمة عار» حول العنوان. ولكن بالنسبة لشانا، الحاصلة على درجة الماجستير من جامعة جنوب كاليفورنيا، بعد الفترة الانتقالية الأولية، شعرت أنه كان أفضل قرار مهني يمكن اتخاذه - مهنة طويلة الأمد مع فرص للنمو.
تمثل EAs مثالًا حقيقيًا للقوة المضادة داخل المنظمة. نعم، رؤسائهم لديهم سلطة عليهم؛ لكن في نفس الوقت، لديهم سلطة كبيرة على رؤسائهم. السكرتارية - الكلمة مشتقة من الكلمة اللاتينية التي تعني «حارس الأسرار» - غالبًا ما تكون مطلعة على معلومات سرية كبيرة. يتعاملون بشكل روتيني مع المكالمات والمراسلات والتقارير الخاصة. غالبًا ما يكونون بمثابة لوحة تحكم المدير للأفكار الجديدة، وهم على الأرجح يعرفون كيف يشعر المدير تجاه زملاء العمل والرؤساء. هذه المعرفة، إلى جانب الصور النمطية والوصمات والندرة المتزايدة، تمنح وكالات التوظيف عالية الجودة نفوذًا كبيرًا في التعامل مع رؤسائها ومنظماتهم.
أسئلة:
- بصفتك مديرًا جديدًا يتلقى مساعدًا، ما هي الاعتبارات المهمة التي يجب مراعاتها عند البدء في الدور؟
- ما هي الوصمات أو الصور النمطية الأخرى التي يمكن أن تحدث مع أدوار الدعم في مكان العمل؟ كيف يؤثر ذلك على مشاعرك الشخصية بشأن تولي دور دعم لشركة في المستقبل؟
- لماذا من المهم للمديرين التنفيذيين والقوى التنظيمية الأخرى فهم القوة الفطرية للمساعد الإداري كجزء من الصورة الشاملة لفهم بيئة الشركة ككل؟
المصادر:
تم الوصول إلى موقع لينكد إن في 12 نوفمبر 2018، https://www.linkedin.com/salary/seni...i-data-systems؛
إس ساثيان، «المساعد التنفيذي هو وظيفة القوة الجديدة»، يو إس إيه توداي، 14 أكتوبر 2014، https://www.usatoday.com/story/money... - الوظيفة/17244533/؛
إم لون، «القوة الحقيقية للمساعد التنفيذي»، مجلة الأمين التنفيذي، 27 يوليو 2013، http://executivesecretary.com/the-re...ive-assistant/؛
N. Price، «الدور المتطور لسكرتير الشركة في عالم الشركات اليوم»، مدونة تأثير مجلس الإدارة، 12 يونيو 2017، https://www.boardeffect.com/blog/evo...rporate-world/.
فحص المفهوم
- حدد ما هي القوة.
- ما هي المكونات التي تشكل القوة في المنظمات؟